陳燦松

【摘要】績效管理是企業(yè)管理的重要手段和開發(fā)工具，但如果應用不當，則不僅達不到預期目的，反而會產(chǎn)生一些負面影響，制約企業(yè)的發(fā)展。文章對企業(yè)實施績效管理產(chǎn)生的負面影響進行了詳細分析，并探討了相應的預防性與對策性措施。

【關鍵詞】績效管理；負面影響；應對措施

人力資源績效管理是企業(yè)管理中所采用的一項重要手段和開發(fā)工具，然而我國績效管理的現(xiàn)實狀況卻比較尷尬，很多企業(yè)投入了大量的精力卻不能很好地駕馭它，達不到預期的目的，績效管理失效已經(jīng)成為制約我國企業(yè)實施現(xiàn)代化人力資源管理改革的瓶頸。本文對企業(yè)實施績效管理產(chǎn)生的負面影響進行詳細分析，并探討相應的預防性與對策性措施。

一、企業(yè)實施績效管理產(chǎn)生的負面影響分析

1．績效管理與戰(zhàn)略實施相脫節(jié)，影響企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。有些企業(yè)會出現(xiàn)很奇怪的現(xiàn)象，每年年末各個部門的績效目標完成情況都非常好，但是公司整體的績效卻不是很好。分析這些企業(yè)的目標設立和分解過程后可以發(fā)現(xiàn)，每年年末由各部門提出部門年度目標報公司審核，審核通過后就據(jù)此簽訂責任書。而部門在制定績效考核標準時，只按照本部門的想法，提出的是本部門能做到的及當前亟需做的；更多的是向部門內(nèi)看，而沒有向上看，去關注公司的戰(zhàn)略和整體的經(jīng)營績效。公司在審核部門提出的目標時也沒有考慮公司的戰(zhàn)略，而是針對部門的工作討論部門的目標，最終導致“戰(zhàn)略稀釋”現(xiàn)象的發(fā)生。部門努力做的工作可能對于企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)來說是沒有價值的，甚至是有負面影響的。

2．績效管理與企業(yè)文化不能很好的互相適應，破壞企業(yè)原有的文化。宏基集團董事長施振榮在管理宏基時，將“人性本善”列為企業(yè)文化的根本。在這種和睦的企業(yè)文化環(huán)境影響下，宏基集團日益發(fā)展壯大，新產(chǎn)品如雨后春筍般冒出來。而且打破了臺灣電腦制造業(yè)仿制成風的局面，生產(chǎn)了自己的原裝品牌機，并成為市場上的熱門產(chǎn)品。而1989年劉英武成為宏基集團執(zhí)行總裁后，立即把IBM的管理模式和績效管理模式移植到宏基公司中來，結果，公司員工不適應他的這種管理方式，而且加上劉英武的獨斷專行，使得宏基的經(jīng)濟效益連續(xù)下滑，陷入了創(chuàng)建以來的第一次財務危機。

3．績效管理的核心目的不明確，造成績效管理流于形式。在一些企業(yè)中我們經(jīng)常會看到這樣的情景，每當?shù)搅四昴┑臅r候，在人力資源部門的再三催促下，主管會通知大家，要考核了，總結一下自己的工作。然后，員工開始對自己這一年的工作進行總結，主管根據(jù)員工的總結和平時的觀察給員工一個評價，將評價結果交給人力資源管理部門以后，這項工作就結束了。至于說，考核結果如何運用，如何幫助員工及高績效則沒有人去關心，更談不上通過考核實現(xiàn)對員工能力成長的引導了。所以，這些公司的人力資源部門的員工以及各級管理者都在做考核工作，也都會覺得績效管理有問題，但問題在那里，又找不到答案。

4．一套指標對所有員工進行考核，讓員工抱怨不斷，無法滿足所有部門要求。在有些企業(yè)中，往往會碰到一種奇怪的現(xiàn)象：有些部門的員工對公司績效管理制度認可程度非常高，而另外一些部門的員工則對企業(yè)的績效管理制度極為抵觸。人力資源部門的人員也感覺非常委屈，強調沒有辦法平衡各部門的要求。該企業(yè)績效管理制度的最大問題是形式單一。企業(yè)多達幾十個職務種類，上百個崗位，每個崗位工作性質都不相同，各有特點。而人力資源部門在設計績效管理制度和指標時，只想找到一種能夠適應公司所有工作崗位的評價辦法和指標體系。績效管理指標雖然一再修改，但仍然無法滿足所有部門的要求，最終不得不采取折衷的辦法，結果出現(xiàn)了前面描述的現(xiàn)象。

二、針對績效管理負面影響的預防性措施

1．應用正確的程序和方法，將企業(yè)戰(zhàn)略分解到部門和個人績效指標上?？冃Ч芾砼c戰(zhàn)略管理脫節(jié)的問題，其產(chǎn)生的一個重要原因就在于績效指標的制定與戰(zhàn)略規(guī)劃相互脫節(jié)。績效指標必須與戰(zhàn)略規(guī)劃一脈相承，才能有效發(fā)揮其戰(zhàn)略實施、運營管理工具的作用。部分企業(yè)也試圖將戰(zhàn)略規(guī)劃體現(xiàn)到各級員工的績效指標中去，但實際操作中往往不能實現(xiàn)有效分解，這多是因為企業(yè)沒有掌握正確的操作程序和方法。根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃確定績效指標，需要先根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃明確企業(yè)的關鍵業(yè)務活動和需要形成的關鍵能力，在這兩方面的基礎上明確企業(yè)層面的績效指標；各部門在企業(yè)使命、愿景和戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎上，根據(jù)各部門的使命（而非職責）明確本部門需要形成的能力，同時結合從公司層面的分解下來的業(yè)績指標共同確定部門的績效指標；各崗位同樣需要在思考崗位對個人的能力要求和部門績效指標分解的基礎上，確定各崗位的績效指標，進而依據(jù)個人情況設定指標基準值。

2．既要建立適應企業(yè)文化的績效管理體系，也要讓企業(yè)文化適應績效管理。企業(yè)文化對績效管理體系的實施、運行起著一種無形的指導、影響作用。反過來，企業(yè)文化最終要通過企業(yè)的價值評價體系（績效管理體系）、價值分配體系來發(fā)揮其功能，通過績效管理有助于實現(xiàn)從企業(yè)價值觀到在全體員工中形成相對統(tǒng)一的基本假設的轉變過程。因此企業(yè)文化與績效管理之間是一種相輔相成的關系。一方面，在績效管理引入過程中，要對歐美國家社會文化傳統(tǒng)進行深入分析，審視自身社會文化環(huán)境，不要生吞活剝西方舶來的理論并把它推上神壇以至誤人子弟、貽害企業(yè)。科學、先進的企業(yè)績效管理體系不能通過機械的移植或簡單的模仿來營造，而是需要建立在現(xiàn)實、可靠的管理基礎上。這種管理基礎不僅包括明確的企業(yè)戰(zhàn)略和相應的組織管理系統(tǒng)，還包括自由、寬容、和諧、適宜的企業(yè)文化。因此可以說，企業(yè)文化基礎是績效管理有效開展的重要條件之一。很難想象：在一個東方國家的企業(yè)中，僅僅依靠脫離社會文化背景的、陌生機械的績效管理教條能夠獲得成功。另一方面，要塑造績效為導向的企業(yè)文化。高績效的企業(yè)文化，會對企業(yè)的績效產(chǎn)生強大的推動作用。建立高績效的企業(yè)文化需要經(jīng)常宣傳高績效企業(yè)文化的好處；提供各式各樣的訓練，幫助員工適應企業(yè)的變革；使企業(yè)的績效管理制度緊扣企業(yè)高績效文化。

三、針對績效管理負面影響的對策性措施

1．明確企業(yè)績效管理目標。首先，要召開績效動員會。闡述績效管理將采用的方法，績效管理的實施部門、參與人員需要員工配合的地方以及績效管理的最終目的等，營造一種企業(yè)很重視的氣氛。其次，一定要立足于有利于員工發(fā)展的動機?？冃Ч芾頃婕暗胶芏喾矫娴膯栴}，包括薪酬、培訓、晉升、職業(yè)發(fā)展等，但歸根到底應該是為了員工的發(fā)展，在提高員工績效的基礎上提高企業(yè)績效，在企業(yè)績效改善的基礎上保證員工的發(fā)展，這樣一個循環(huán)過程需要員工的理解和支持?？己瞬皇悄康模皇歉纳瓶冃У氖侄巍Ｒ獦淞⑦@樣的考核動機，還要讓員工感受到這一動機，采取的手段包括公開的績效培訓會和與員工的私下交流等。這一步工作一定要著眼于平時，從細微處做起，從長遠做起，因為觀念的形成是漫長的，不可有一蹴而就的想法。最后，一定要將考核結果加以應用。目前，大多數(shù)企業(yè)進行績效考核的主要目的是為了績效薪酬的分配。而實際上，對績效成績的應用包括以下六個方面：薪資的調整、績效薪酬分配、層級晉升與職位調整、教育培訓、激活沉淀和指導員工的職業(yè)發(fā)展。

2．完善績效管理指標，吸引員工參與，進行雙向溝通。績效管理指標的確定有很多方法，需要很多人協(xié)助，包括領導、專家等，還需要參考很多的歷史資料甚至借鑒某些成功公司的經(jīng)驗，但與當事人就績效管理指標進行溝通是必不可少的。對員工來說，自己參與制訂考核指標能使他們更加樂于接受考核結果，特別是對那些不能按程序制訂績效管理指標的企業(yè)而言，員工的參與度將直接關系到績效管理的滿意度。當然員工都有降低自己績效標準的趨勢，這會與人力資源部的觀點存在分歧，但通過溝通可以制訂出雙方都能接受的指標，因為員工得到了人力資源部的理解，他們同樣也會試著去理解人力資源部及公司，這種溝通還有利于創(chuàng)造良好的工作氛圍?？冃Ч芾碇笜酥贫ㄒ獓栏褡袷豐MART原則。即：目標具體化，能夠讓員工明確具體要做什么或要完成什么；目標可以度量，員工知道如何衡量自己的工作結果；目標可以實現(xiàn)，沒有超出員工的實際能力范圍，目標是現(xiàn)實的，員工知道績效符合公司實際情況，并且是可以證明與觀察的；目標有時限性，員工明確應該在什么時候完成工作。

3．績效管理考核結果要運用。績效的運用包括薪酬調整、培訓方案的制訂、職位的升遷等。對企業(yè)來說，目前都已意識到了績效結果運用的重要性，主要的問題是執(zhí)行的力度還并不夠，比如說與薪酬調整和獎勵相掛鉤，關鍵要體現(xiàn)出差別，如果績效管理考核結果好的和績效管理考核結果差的在薪酬或獎勵上差別不大，盡管在管理者看來這確實是績效結果的運用，其效果也不會太好，對員工的促進作用有限。從這個意義上講，要有一體化思路，當企業(yè)管理者準備實施績效管理時，就要有將結果付諸實施的想法，一旦經(jīng)過精心籌劃的績效管理考核結果出來了，更要有勇氣將其付諸實施，之所以說要勇氣，因為績效管理考核結果的運用往往會面臨來自各方面的壓力。

4．建立差異化的績效標準?？冃Ч芾砟軌虺晒﹃P鍵一點在于是否考慮了企業(yè)內(nèi)部同工作崗位的差異和不同類型人力資源間的差異。比如企業(yè)高層人員和一線工人就屬于兩類不同性質的人力資源，工作內(nèi)容有本質上的差異。如使用統(tǒng)一的考核模式必然會導致績效考核失效。尤其是在知識經(jīng)濟時代，知識工作者的創(chuàng)造性勞動成為企業(yè)的價值源泉，建立針對知識工作者的有效績效管理模式、提升員工績效能力促進企業(yè)發(fā)展，應該是企業(yè)經(jīng)營管理者最為關心的問題之一。不同崗位和不同類型的員工應該分別適用不同的績效考核標準?？的螤柎髮W斯科特教授將企業(yè)內(nèi)部的人力資源分為核心人才、通用人才、獨特人才和輔助型人才。根據(jù)不同類型的人力資源應采用不同的績效標準。核心人才由于掌握了企業(yè)的特殊知識和技能，具有獨一無二的價值，因此要著重關注對于企業(yè)戰(zhàn)略的影響。通用人才掌握的是普通的知識和技能，也具有高價值，應著重考核其工作業(yè)績和工作效率。獨特人才雖然也擁有獨特的知識和技能，但是因為工作方式多以伙伴合作的形式，對企業(yè)的戰(zhàn)略價值不高，績效考核應以團隊考核為基礎，關注目標任務的完成情況。對于輔助型人才則應考核其工作業(yè)績和服從性。

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