邁克爾．哈默

公司運營中的突破性創(chuàng)新——不僅僅是穩(wěn)健式改進——可以摧毀競爭對手，并震撼整個行業(yè)

由于運營創(chuàng)新給企業(yè)帶來穩(wěn)健增長的案例非常多，如前進保險公司(Progressive Insumnce)在它經營的過程中，并沒有采取什么時興的戰(zhàn)略手段，僅僅在運營方面優(yōu)于競爭對手，就使銷售額在10年內增長了6倍多并實現(xiàn)了持續(xù)的贏利。還有著名的沃爾瑪、豐田、戴爾等，也都是由于采用了不同形式的運營創(chuàng)新(沃爾瑪?shù)闹苯訐Q裝，豐田的精益生產以及戴爾的直銷模式)而輕松擊敗了強大競爭對手，躍居首位的。然而，令人不解的是只有不到10％的大企業(yè)曾認真致力于運營創(chuàng)新并取得成就。原因何在?

一個原因是現(xiàn)代商業(yè)文化貶低了運營活動的價值。運營不像收購等交易活動那么吸引人，能夠使公司和高管都成為大放光彩的明星。此外，很多高管是從財務或銷售領域晉升至高級管理層的，他們對基層運營根本不了解——也沒有興趣去學習。最后一點，沒有專人負責運營創(chuàng)新，組織中也沒有設立運營創(chuàng)新副總裁的頭銜。由于運營創(chuàng)新缺乏一個明確的領導和在組織中的定位，所以就很容易被淹沒在大量的運營改進項目之中，被擱置在一邊。

幸運的是，這些組織障礙能夠被破除，有幾條原則，可以幫助你實施運營創(chuàng)新。

這些原則是什么呢?在行業(yè)外尋找效仿的榜樣；尋找限制性假設并打破它；讓特例成為正常規(guī)范；對工作中的關鍵要素進行再思考。比如，塔可鐘快餐食品連鎖店模仿制造業(yè)，把部分任務外包給供應商，由后者進行關鍵配料的生產，而把餐廳內的工作重點放在食品組裝而非食品制造上。這一經營方式的改變減少了餐廳現(xiàn)場準備食品的工作量，從而降低了成本并提高了客戶滿意度。

在確立了新的運營架構之后，應當如何實施創(chuàng)新才能實現(xiàn)更佳業(yè)績呢?

采用傳統(tǒng)方法肯定不行。一是因為有太多的事情需要整合，公司將花掉好幾年時間才能完成創(chuàng)新變革。實施過程拖得越久，反對者就越有機會來煽風點火、反對變革，中間派也會因此而心神不寧，高級管理層將失去信心，失敗的結局則不可避免。二是因為傳統(tǒng)實施方法往往要求提供精確和完整的具體說明，而這在現(xiàn)實中根本無法辦到。企業(yè)需要采用新方法來實施運營創(chuàng)新。由于運營創(chuàng)新在本質上是顛覆性的變革，因此企業(yè)必須把注意力放在那些對戰(zhàn)略目標產生重大影響的活動上面。

運營創(chuàng)新帶來的優(yōu)勢是否具有持續(xù)性呢?

盡管理論上創(chuàng)新很容易被對手模仿，但在實踐中，由于組織惰性的存在，由于競爭對手理解能力和實施能力的局限，運營創(chuàng)新的領先優(yōu)勢可以保持相當長一段時間。

在許多高級經理人看來，運營創(chuàng)新可能很陌生或者缺乏魅力，但它卻是實現(xiàn)卓越業(yè)績的惟一持久基礎。今日之經濟充斥著天花亂墜的宣傳手法，而顧客從未像現(xiàn)在這樣成為市場的強大主宰，運營創(chuàng)新在這種情況下就成為高級經理人手中最強大的戰(zhàn)略武器。只有理解運營創(chuàng)新如何產生，以及理解運營創(chuàng)新的障礙來自何處，經理人才能嫻熟地運用這一利器，使企業(yè)在競爭中遙遙領先，并始終保持領先優(yōu)勢。