劉　治

末位淘汰制作為一種績效管理制度，體現(xiàn)的是“優(yōu)勝劣汰、適者生存”的理念，在一定程度上有助于提升員工積極性，增強組織活力。但在實際管理的運用過程中，以華為事件為例，末位淘汰制所暴露出的諸多爭議和弊端，值得我們深思。

弊端一：標準之爭

正如華為內(nèi)部很多員工所抱怨的不滿，末位的標準如何確定?對于業(yè)務部門，由于績效指標得以量化，考核標準非常清晰，末位排名相對不會有太多爭議。但對于研發(fā)部門、職能部門，未位排名就存在太多的人為主觀因素，具體執(zhí)行過程中對客觀公正的爭議也就無法避免。

弊端二：動機之爭

末位淘汰制帶有一定強制性，不同于標準淘汰制。由于其更強調(diào)定額淘汰，自然就帶來很多的不合理性。在目前經(jīng)濟形勢不樂觀、就業(yè)壓力大的環(huán)境下，公司借機強推末位淘汰制，也就難免使人對其執(zhí)行動機打上大大的問號。

弊端三：透明之爭

末位淘汰制在執(zhí)行過程中，如何保證評估過程的公開、公正和透明，確保每個員工對考核結(jié)果無爭議，避免出現(xiàn)領導的個人意愿，保障合格優(yōu)秀員工的正當權益，這也是其執(zhí)行過程中所需要重點考慮的。正如華為內(nèi)部某些員工所擔憂的，淘汰結(jié)果往往更多和人際關系、企業(yè)人脈相關聯(lián)，而非實際能力和績效的體現(xiàn)。

弊端四：權益之爭

對于一些合格但排位靠后的員工，末位淘汰制無疑將極大傷害他們的自尊，這對他們的能力是一種不負責任的否定，對員工正當權益是一種侵害。

因此，對于任何一家公司，末位淘汰制都是應當慎用的管理制度。在企業(yè)所處的特定階段，比如企業(yè)內(nèi)部管理處于極度混亂狀態(tài)、人員嚴重冗余的情況下，管理沒有形成健康有序的機制，實施末位淘汰制能在最短時間內(nèi)，規(guī)范公司內(nèi)部管理秩序，提升公司執(zhí)行力。但即便如此，對于公司的不同部門或崗位，也并非均適用末位淘汰制，有些部門人員數(shù)量本身就少，加之對人員技能要求高，盲目一刀切，實施末位淘汰，對企業(yè)人力資本是極大的浪費。

對華為而言，經(jīng)過二十年高速發(fā)展，企業(yè)已建立起相對完善的管理體系，規(guī)章制度也日趨健全，末位淘汰制的適用空間并不大。并且作為高科技企業(yè)，員工是公司長期發(fā)展的核心競爭力，是公司最寶貴的財富。尊重人才、以人為本才是保持穩(wěn)定發(fā)展的關鍵。淘汰是需要的，但末位定額淘汰則不可取。如果非要推行末位淘汰制，也應當避免一錘定音，增加機制的彈性，給予員工更多關懷和選擇。具體而言，可以考慮以下幾點：

一、必須事先建立起客觀公正的量化考核體系。以有利于員工心理上的接受。

采用末位淘汰制就必須設定一套科學而合理的指標體系，并量化考核。否則，考評結(jié)果容易引發(fā)爭議，造成員工心態(tài)不穩(wěn)，這將直接影響到企業(yè)的發(fā)展。

二、應根據(jù)部門和崗位的不同而區(qū)別對待，不能一概而論。

對于業(yè)績指標易于量化的部門，如市場部、銷售部、生產(chǎn)部等，在員工數(shù)量較多的情況下，可以推行末位淘汰，以激發(fā)員工士氣，強化執(zhí)行力，提升公司運營效率。對于業(yè)績指標不易量化的部門，如研發(fā)部、職能管理部門，應以標準淘汰制為主，通過綜合評估，對能力和工作表現(xiàn)未能達到預期目標的員工酌情淘汰，而非嚴格的定額規(guī)定。

三、在執(zhí)行中可分步實施，以更好地調(diào)整員工心態(tài)。

現(xiàn)行的末位淘汰，基本是一次拍板，難免會造成一些人才的誤判?？蓪⒁淮翁蕴?yōu)槎翁蕴?，設立一個紅黃牌機制或察看窗口機制，克服原有的“一刀切”弊端，對第一次列入淘汰的員工給予黃牌，并給予一定的考察期，若下一個考核周期仍列入淘汰行列，則給予辭退。分兩次綜合評定，既有利于員工心理的適應，也使末位淘汰結(jié)果更加客觀和真實。

四、應作為企業(yè)績效考核常態(tài)化工作堅持下來，而不是作為企業(yè)人員調(diào)整的一種手段。

企業(yè)確實認為末位淘汰制適用于本企業(yè)，那么，就應當將其作為績效考核常態(tài)化工作堅持下來，作為企業(yè)留優(yōu)去劣的管理方式，而不應僅用于某些特定階段，比如行業(yè)不景氣、效益不好時，將其作為變相裁員的外衣。畢竟人員的正常淘汰，也是符合市場運營機制的。