在全球經(jīng)濟(jì)不景氣的情況下，企業(yè)要生存下去越來越艱難，要度過如此艱難的時(shí)刻無外乎開源和節(jié)流兩條路，而裁員，或者說末尾淘汰制永遠(yuǎn)是節(jié)流手段中的一個(gè)重中之重。于是，我們企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人遇見了艱難的選擇：或者大家同舟共濟(jì)，面對(duì)未來一定會(huì)到來的風(fēng)暴，所有人都難以生存；或者讓一部分不能為企業(yè)做出更多貢獻(xiàn)的人先下船，減輕企業(yè)的負(fù)擔(dān)，讓大部分人活下去。

在做出了如此艱難的選擇后，那么我們面臨的問題便從如何選擇變成了如何將我們的選擇更好地落實(shí)到位，以仁達(dá)方略多年人力資源咨詢的經(jīng)驗(yàn)，在企業(yè)裁員時(shí)，有四個(gè)核心問題需要解決：分別是前期的政策公布，中期的績(jī)效考核，后期的離職方式以及尾期的善后引導(dǎo)工作，現(xiàn)分別對(duì)這幾個(gè)問題進(jìn)行闡述。

一、前期政策公布

在實(shí)行末位淘汰制的時(shí)候，首先需要解決的便是做好前期的準(zhǔn)備工作，取得員工的認(rèn)同感，讓員工能夠站在企業(yè)的角度去理解末位淘汰這種企業(yè)行為的合理性。

仁達(dá)方略在去年服務(wù)過一家老牌國企，該國企有六百多名員工，年?duì)I業(yè)額在12億左右。為了提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，領(lǐng)導(dǎo)層決定實(shí)行人力資源改革，精簡(jiǎn)人員，將企業(yè)編制控制到400人左右。為了讓員工能夠接受這次改革，該企業(yè)提前半年就開始前期工作：向員工公布企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況；逐漸的公布改革方案；征集員工對(duì)改革的意見，同時(shí)該企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層也拿出了一部分改革基金，并且多次下到企業(yè)基層，幫助生活確實(shí)苦難的職工解決一些實(shí)際的問題。

經(jīng)過這些舉措之后，員工由開始的對(duì)改革抗拒，變得對(duì)改革贊同。員工之間討論的重點(diǎn)也由最初的改革是否有必要進(jìn)行，變成了改革將如何進(jìn)行，使改革向良性的軌道發(fā)展。

所以說，實(shí)行末位淘汰制前期的準(zhǔn)備和安撫工作是決定本次改革能否順利實(shí)施的前提工作。

二、中期的績(jī)效考核

當(dāng)決定了末位淘汰，并且制定了末尾淘汰的計(jì)劃的時(shí)候，績(jī)效考核便是真正決定誰被淘汰，留下或者離開往往在一線之間，而這時(shí)公平、合理的績(jī)效考核便顯得尤為關(guān)鍵了。

任何一個(gè)正常經(jīng)營(yíng)的企業(yè)都會(huì)有自己的績(jī)效考評(píng)體系，有的企業(yè)建立了完成的KPI和360°考評(píng)體系，有的企業(yè)只是有簡(jiǎn)單的考評(píng)制度，但是無論是哪種情況，平時(shí)的考評(píng)只是反映該員工日常的工作成績(jī)，而在實(shí)行末位淘汰制的時(shí)候還需要將員工的遠(yuǎn)期發(fā)展?jié)摿?成長(zhǎng)性評(píng)估)、員工工作態(tài)度等綜合因素。

為了很好的解決這個(gè)問題，筆者建議績(jī)效考核時(shí)要加大考核力度，不僅要考核員工平時(shí)的工作成績(jī)，還需要將員工的工作態(tài)度和工作潛力考慮進(jìn)去，三者之間要根據(jù)企業(yè)的不同情況，占有不同的權(quán)重。

績(jī)效考核方式?jīng)Q定了最終被淘汰的人選名單，而這個(gè)考核方式關(guān)系到企業(yè)的末位淘汰制是否能夠真正起到作用，是重中之重。

三、后期的離職方式

當(dāng)離職人選確定了以后，如何讓被淘汰員工能夠平靜的離開，我們所采取的具體離職方式是非常重要的。

目前據(jù)筆者了解，很多企業(yè)在裁員人員確定了之后，一般都是由人力資源部通知其辦理離職手續(xù)，并且給予一定的補(bǔ)貼，比如“N+1”等，其他的輔助手段很少。而事實(shí)上，一個(gè)員工是否被淘汰，該員工在績(jī)效考核的過程中往往都有一個(gè)預(yù)測(cè)，人力資源部的通知只是將這個(gè)預(yù)測(cè)變成現(xiàn)實(shí)而已，在這個(gè)過程中，員工會(huì)產(chǎn)生巨大的心理落差，心理素質(zhì)好的員工能夠接受這種落差，而心理素質(zhì)不好、不能接受這種落差的員工便將這種落差變成了巨大的抱怨，甚至訴諸法律的極端手段，這樣對(duì)企業(yè)的聲譽(yù)造成了巨大的傷害。

那么如何調(diào)整好員工的心態(tài)問題呢?筆者建議在人力資源部通知其辦理離職手續(xù)之前，先通知該員工的主管領(lǐng)導(dǎo)，由主管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其進(jìn)行離職前的談話，和員工一起分析進(jìn)人裁員名單的原因，幫助其繼續(xù)成長(zhǎng)。同時(shí)，人力資源部可以將該員工在公司工作期間為公司作出的貢獻(xiàn)做一個(gè)總結(jié)，讓員工看到自己身上的閃亮點(diǎn)，對(duì)他進(jìn)行肯定。

四、尾期的善后引導(dǎo)工作

一名員工，即使離開了原工作企業(yè)，依然會(huì)和企業(yè)有或多或少的聯(lián)系，他們無論是在社會(huì)上，還是今后去了其他企業(yè)，都會(huì)影響原企業(yè)在同行和公眾心目中的形象，所以如何做到離職員工的引導(dǎo)工作，也是末位淘汰制中不可或缺的重要工作。

山東日照鋼鐵的杜雙華在5.12地震中巨額的捐款讓其在全國迅速成名，而他在日照鋼鐵要進(jìn)行裁員時(shí)給員工所寫的一封公開信更加應(yīng)該作為企業(yè)管理中的典范。在公開信中，杜雙華坦誠了日照鋼鐵進(jìn)行裁員的原因，感人肺腑，同時(shí)也向員工進(jìn)行了承諾，如果日照鋼鐵再招聘員工，一定優(yōu)先錄取原企業(yè)員工。此等承諾不能不說讓離職的員工感到了心里的溫暖，感到即使已經(jīng)離開，依然是屬于日照鋼鐵的一份子。