余世鋒　許　璜

摘要:1999年以來,成人院校紛紛轉(zhuǎn)制成為高職院校。面臨新的辦學環(huán)境和長遠的發(fā)展要求,原有師資隊伍的整合是擺在這些高職院校面前的一個根本性問題。文章在分析了師資隊伍整合現(xiàn)狀的基礎上,提出了合并轉(zhuǎn)制高職院校師資隊伍整合的效應、原則、路徑。

關鍵詞:合并轉(zhuǎn)制;高職院校;人員整合;專業(yè)融合

中圖分類號:G715文獻標識碼:A

文章編號:1674-1145(2009)23-0075-03

20世紀90年代以來,我國許多成人高校紛紛合并轉(zhuǎn)制為高職院校。在高職教育中,由成人高校合并轉(zhuǎn)制而來的高職院校既有普遍意義、又具有特殊性。一方面,這些成人高校雖然辦學歷程不算短,但它們從干部培訓到成人學歷教育,從成人教育再到普通高等職業(yè)教育,其培養(yǎng)對象和培養(yǎng)目標、教育觀念和教育手段、辦學環(huán)境和辦學政策、教學內(nèi)容和教學標準都發(fā)生了根本的變化。另一方面,這些學校作為高等職業(yè)教育隊伍的新兵,往往存在著辦學規(guī)模偏小,社會認同不高,內(nèi)涵發(fā)展薄弱,品牌特色不明顯,市場定位不夠清晰等“通病”。特別是師資隊伍的薄弱更成為發(fā)展的“短板”,嚴重制約著其內(nèi)涵質(zhì)量和競爭優(yōu)勢。誠如美國哈佛大學前校長科南先生所說:“大學的榮譽不在于它的校舍和人數(shù),而在于它一代一代教師的質(zhì)量。一所學校要站住腳,教師一定要出色。”因此,面對新的辦學環(huán)境和長遠的發(fā)展要求,如何整合一支德才兼?zhèn)?、素質(zhì)優(yōu)良、結(jié)構合理、高效精干的“雙師型”教師隊伍已成為高職轉(zhuǎn)制能否成功和跨越式發(fā)展的關鍵。

一、合并轉(zhuǎn)制高職院校師資隊伍整合的意義

高校在某種程度來說是知識型的“準企業(yè)”,企業(yè)管理的許多經(jīng)驗值得它學習和借鑒,譬如“并購”就是其中之一。我國的企業(yè)并購“80%以上直接或間接起因于并購后企業(yè)整合的失敗,是因為企業(yè)并購者們很少或根本不考慮企業(yè)并購后的整合問題,不注重促進并購后企業(yè)的核心能力的提升和管理,被并購企業(yè)仍然保持著并購前的行為觀念路徑”。如出一轍的是,過去許多高職院校在建設中也存在同樣的問題,或因為避重就輕、急于求成,或因為平均用力,其改革的焦點沒有高度集中于核心環(huán)節(jié)的打造和提升上,所以辦學績效總感覺沒有質(zhì)的飛躍。

(一)師資隊伍整合是合并高職院校成功轉(zhuǎn)制的核心環(huán)節(jié)

一個社會組織的成功取決于客戶和員工兩個因素。學校的客戶是學生和家長;學校的員工包括教師、管理人員和其他服務人員,學校的中心工作是教學,而教學工作的承擔者主要是教師。所以,教師是高職院校的辦學主體。學校教育的成功與否取決于教師。合并轉(zhuǎn)制高職院校的前身受成人教育體制的制約,人力資源配置上普遍存在專任教師不足、專業(yè)歸口不當、教研力量薄弱、競爭意識缺乏、教育觀念陳舊、學術水平落后、實踐能力缺乏等弊端,轉(zhuǎn)制的高職院校面對新的形勢和新的任務,師資隊伍的結(jié)構、數(shù)量和質(zhì)量的嚴重滯后成為其進一步發(fā)展的“瓶頸”。因此對新成立的高職院校進行師資隊伍的整合是十分必要的。

(二)師資隊伍整合是實現(xiàn)專業(yè)融合的重要推手

合并轉(zhuǎn)制院校初期的專業(yè)和課程的結(jié)構、內(nèi)涵狀況都是不容樂觀的,以筆者所在的廣州城市職業(yè)學院為例,2005年合并轉(zhuǎn)制之時,專業(yè)和課程數(shù)量龐雜,學系的名稱、內(nèi)涵和外延也極不規(guī)范,基本屬于“貌似神離”的狀況,即使“同名同姓”的專業(yè)和課程的內(nèi)涵和標準也存在不小差別,全校近五十個專業(yè)呈現(xiàn)“混、雜、亂”的局面。所以,合并轉(zhuǎn)制院校的專業(yè)建設必須以師資隊伍整合為前提,按專業(yè)群整合師資隊伍,在保持合并轉(zhuǎn)制院校原有的專業(yè)優(yōu)勢和特色專業(yè)的基礎上,按類別對專業(yè)進行歸并整合,構建專業(yè)群,開展教學團隊建設和實施有效的管理,形成品牌優(yōu)勢,對于合并轉(zhuǎn)制院校的專業(yè)建設以及實現(xiàn)跨越式發(fā)展尤具有重要意義。事實上,不僅專業(yè)融合如此,課程建設也一樣。目前精品課程建設強調(diào)的五個“一流”,首先第一條件仍然是“師資”。正如人們常說的“一名優(yōu)秀教師帶活一個專業(yè)”。

(三)師資隊伍整合是構建符合高職教育定位的師資結(jié)構的前提

高職院校教師隊伍是一支特殊的隊伍。高職教育是我國高等教育的重要組成部分,但又不同于傳統(tǒng)的普通高等教育。它以培養(yǎng)適應生產(chǎn)、建設、管理、服務第一線需要的,德、智、體、美等方面全面發(fā)展的高等技術應用性專門人才為目標。要實現(xiàn)這個目標,教師除了在學歷上有一定要求外,其在生產(chǎn)、建設、管理及服務第一線的工作經(jīng)歷和實踐經(jīng)驗就有了更高的要求。但就目前看,作為合并轉(zhuǎn)制高職院校的教師大多數(shù)重理論、輕實踐,重課堂、輕社會,來源渠道單一,這顯然有悖高職教育的理念、目標和模式。因此,通過原有教師的整合、培養(yǎng),引進專業(yè)帶頭人、教學骨干和各專業(yè)緊缺教師,優(yōu)化師資隊伍的年齡結(jié)構、職稱結(jié)構、學歷結(jié)構和學緣結(jié)構實現(xiàn)師資建設與學科發(fā)展的良性循環(huán),推動學校的長遠發(fā)展。

(四)師資隊伍整合有利于教師認同新的組織目標和形成新的校園文化

在一所新合并轉(zhuǎn)制的高職院校中,由于原來的合并學校是獨立設置和獨立運作的,管理體制、專業(yè)類別、歷史背景、分配制度和人文環(huán)境等勢必與轉(zhuǎn)制后的高職院校存在差別,合并后的校區(qū)情結(jié)一時難以消除;加上許多目標的不確定,使他們多了一份對新組織的懷疑之心。若不能及時給予正確引導,這種情結(jié)遇到適宜的環(huán)境將有可能會得到宣泄,發(fā)展成為“頑疾”。所以在整合過程中,要趁熱打鐵,通過新的組織目標對廣大教師進行重新整合,增強教師的凝聚力、責任感和榮譽感,促進新的校園文化的形成。同時,在新的校園文化潛移默化的影響下,教師實現(xiàn)了對組織的真正皈依。

二、合并轉(zhuǎn)制高職院校師資隊伍重組的效應

合并重組高職院校資源的有效配置對其發(fā)展起著重要的作用?？偨Y(jié)高職院校的經(jīng)驗,師資隊伍的重組和再造到底有多少效應雖然難以具體量化,但至少能產(chǎn)生下列兩方面效應。

(一)正面效應

1.配置效應。通過重組,辦學專業(yè)進行了合并和重新設置,避免了重復建設;教師按照專業(yè)和課程重新歸隊,使師資的配置更為合理,專業(yè)師資力量大大加強。有的專業(yè)“強強聯(lián)合”,加重了辦成品牌專業(yè)的砝碼;有的專業(yè)取長補短,相得益彰。

2.比學效應。通過重組,不同辦學體制、教育背景、工作經(jīng)歷的教師難免會發(fā)生觀念的沖突,但更重要的是能夠擴大視野,互相學習,互相超越。“人類具有天生的智慧,可以掌握無限的知識”,教師群體大約90%～95%的巨大的潛能等待發(fā)掘。

3.羊群效應。一頭獅子帶領的綿羊的力量遠遠大過一只綿羊帶領的一群獅子。通過重組,教師之間的競爭更為激烈。通過競聘和選拔使一批優(yōu)秀的教師成為專業(yè)帶頭人和教學科研管理者,為專業(yè)建設提供了堅實的人才和組織基礎。

4.鯰魚效應。在原有的成人或中專教育體制下,教師們基本上能勝任工作,少數(shù)人也能“濫竽充數(shù)”。學校為穩(wěn)定團結(jié)著想,很少大張旗鼓地進行優(yōu)化組合。長期以來教師隊伍因循守舊,暮氣沉沉。師資隊伍的重組和再造,就像在運送鰻魚的車箱里放下幾條鯰魚,鯰魚的“不安分”使得箱中的鰻魚隨之而動。保障了到達目的地時鰻魚的鮮活,這里印證了通用電氣前總裁杰克·韋爾奇的管理經(jīng)驗,就是要“不斷攪動鍋中的水,讓它旋轉(zhuǎn)”。中國成語“流水不腐,戶樞不蠹”,說的就是這個道理。

(二)負面效應

大多數(shù)合并重組的高職院校經(jīng)過人員重組,“塵埃落定”后對自身進行重新審視,最初的喜悅會被下列憂慮所籠罩:

1.受“木桶效應”的困擾。如同木桶盛水的多少,取決于桶壁上最短的那塊木板。高職院校辦學水平的高低,取決于師資隊伍的素質(zhì)和能力。而人員的重組終究只是“存量盤活”,只能部分達到結(jié)構優(yōu)化的作用,還容易被觀念沖撞等“擠出效應”所抵銷。而“雙師型”教師隊伍是難以通過這種途徑獲得的。

2.受“路徑依賴”的困擾。多年來沒有太大壓力的辦學環(huán)境,使成人院校教師們的教育觀念、工作習慣、教學方法形成了嚴重的“路徑依賴”。當這些“路徑”受到外力強迫改變時,會產(chǎn)生逆反心理、精神壓力甚至消極抵抗。

3.受“手表定律”的困擾?！笆直矶伞备嬖V我們,兩只手表并不能告訴一個人更準確的時間,反而會讓看表的人失去對準確時間的信心。不同的成人院校師資組合在一起,溝通交流是必要的,其價值觀和經(jīng)驗會相互影響和滲透,問題是結(jié)果有可能會使他們對面前的工作無所適從。因此,整合師資隊伍,用統(tǒng)一正確的價值觀和規(guī)范來約束非常必要。

4.受“羅森塔爾效應”的困擾。“羅森塔爾效應”表明,任何一個人都需要受到鼓勵和獎賞,以期激發(fā)潛力,創(chuàng)造成功。合并后的高職院校資源有限,難以做到點面結(jié)合,對師資隊伍的培養(yǎng)欠缺全面和深入。這容易使教師隊伍產(chǎn)生兩極分化,處于弱勢的教師將容易產(chǎn)生心理失衡和職業(yè)厭倦。

所以,合并轉(zhuǎn)制過程中,高職院校要努力發(fā)揮師資隊伍重組和再造的正面效應,客觀估計和有效規(guī)避師資隊伍重組的負面效應,力求師資隊伍整合發(fā)揮最大的效益。

三、合并轉(zhuǎn)制高職院校師資隊伍整合的策略分析

合并轉(zhuǎn)制高職院校師資隊伍整合是一項系統(tǒng)工程,要最大程度發(fā)揮師資隊伍整合的效益,我認為可從下面兩個方面著手。

(一)遵循高等職業(yè)教育規(guī)律,樹立全新的教育理念和教學觀念

高職教育有自己獨特的規(guī)律,在培養(yǎng)目標和要求、專業(yè)設置、教學內(nèi)容、辦學形式等方面都與其他高等教育類型特點不同,當然,對師資的要求也不同。所以,高職院校合并轉(zhuǎn)制后,教師一定轉(zhuǎn)變過去時代的“重知識,輕技術”的教育理念,契合市場的需求,建立“知識→素質(zhì)→能力→生產(chǎn)力”的新理念,注重市場需求導向、實用技能導向、競爭創(chuàng)新導向等,迅速轉(zhuǎn)換到高職教育上來,幫助學校盡快走上正軌,也能早日實現(xiàn)自己的職業(yè)定位和目標。

(二)增量帶動、存量盤活

合并轉(zhuǎn)制高職院校成立之初,因面臨著學科帶頭人、高職稱(或高學歷)“雙師型”人才的嚴重缺乏,加之對上級的承諾和評估的壓力,通常學校會使用“空降兵”的措施來引進高級人才。引進的高級人才在推動轉(zhuǎn)制過程中起到一定作用,但“空降兵”能否根本性提高整個師資隊伍的素質(zhì)和能力值得商榷。因此,要分析造成人才不足的原因,以增量帶動、存量盤活為原則,調(diào)動原有教師的積極性。

1.加大培訓力度,提高教師的學歷層次和專業(yè)實訓技能,特別是優(yōu)先提高專業(yè)動手能力。目前,高職院校教師隊伍的專業(yè)動手能力是相對比較薄弱的。合并轉(zhuǎn)制高職院校要通過積極有效的制度著力抓好“雙師型”教師的培養(yǎng),支持教師參與產(chǎn)學研結(jié)合、專業(yè)實踐能力培訓,鼓勵青年教師到企業(yè)或有關生產(chǎn)部門工作一段時間,加強實際工作能力的鍛煉,努力提高中、青年教師的技術應用能力和實踐能力。

2.內(nèi)部培養(yǎng)和外部引進相結(jié)合,提高教師高級職稱的比例。其中以現(xiàn)有專任教師培養(yǎng)提升優(yōu)先。院校內(nèi)部現(xiàn)有教師,長期服務學院、了解學院、對學院有深厚感情。它是學院發(fā)展積淀下來的一筆財富。如果學院幫助他們?nèi)笔裁囱a什么,在崗位上得到提高,就可以增強院校內(nèi)部凝聚力。

3.優(yōu)先引進企業(yè)、研究所和院校名師,提高師資隊伍本專業(yè)或行業(yè)的參與度。特別是充實具有副高以上的專業(yè)帶頭人和課程負責人,爭取主體專業(yè)均有名師或在行業(yè)中有一定知名度和社會影響的教師、專家,以便加速提升新轉(zhuǎn)制院校的知名度。

4.建立和健全激勵機制,提高教師教學、科研工作熱情。

5.打造專業(yè)團隊。從我們調(diào)查的情況來看,以前成人高校的教師往往是各自為戰(zhàn),缺乏團隊意識;教研室形同虛設,課題合作水平一般,專業(yè)學術梯隊凝聚力不強。所以,轉(zhuǎn)制合并后,打造團隊勢在必行。

6.加強高職教師的自我管理。合并轉(zhuǎn)制高職院校的發(fā)展有賴于每一個個體教師的提高和發(fā)展。沒有個體教師的主動就不可能實現(xiàn)高職院校的發(fā)展目標。高職院校的發(fā)展需要教師,而教師個人也需要在社會組織中奠基事業(yè)生涯,通過組織成功實現(xiàn)個人價值。可以說,院校與教師是一榮俱榮一損俱損的結(jié)伴。因此,每一個高職教師都應提高認識,加強自我管理,在探索實踐中不斷提高自己、發(fā)展自己。

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課題項目:本文系廣州城市職業(yè)學院2008年課題《高職“雙師型”教師隊伍建設的研究與實踐》(課題編號:Ky2008007)的研究成果之一。

作者簡介:余世鋒(1970- ),男,廣東饒平人,廣州城市職業(yè)學院講師,研究方向:人力資源管理、高職教育;許璜(1971- ),女,供職于中山大學第一附屬醫(yī)院。