鄧興宇,祖 毅

重慶市第八人民醫(yī)院(重慶 400015)

平衡計分卡(BSC)是綜合平衡企業(yè)財務(wù)指標和非財務(wù)指標的績效管理體系,該方法從顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與發(fā)展以及財務(wù)等四個角度關(guān)注組織績效,利用薪酬、獎懲、升降等手段將員工、部門的努力與組織的目標拉近,形成有效的績效管理循環(huán)[1]。在管理循環(huán)中,績效計劃尤為重要,因為計劃的優(yōu)劣直接影響后續(xù)執(zhí)行、反饋的效果。所以醫(yī)院在使用平衡計分卡工具時,首要的任務(wù)是設(shè)計出符合醫(yī)院的戰(zhàn)略定位、發(fā)展思路、自身特色、醫(yī)院文化等重大因素的指標體系[2],即績效計劃的編制。在具體指標設(shè)計過程中,應(yīng)緊密結(jié)合自身實際,選取與醫(yī)院戰(zhàn)略目標密切相關(guān)的、能夠反映自身問題的指標分別加以設(shè)計、統(tǒng)籌和組合,做到有所側(cè)重、有所取舍[3]。以下從 BSC四個角度逐一討論,并舉例介紹某醫(yī)院在編制績效計劃中的具體做法:

1 顧客角度(患者層面)

此類指標解決患者對醫(yī)院認可的問題,實際上是重視顧客利益的問題。盡管患者所關(guān)心的利益在不同專業(yè)、不同等級的醫(yī)院中有所不同,對不同環(huán)境所持的要求也不盡相同,但可以運用一些共同特征加以說明。以下給出患者利益的通用等式:

患者利益 =醫(yī)療與服務(wù)情況(功能、質(zhì)量、價格)+形象(環(huán)境、氛圍、行風(fēng)、文化)+關(guān)系(快捷程度、設(shè)施周到、溝通)[4]

患者利益構(gòu)成的等式揭示了醫(yī)院在顧客層面的績效衡量主題,也引出了可以選取的相關(guān)指標:

(1)醫(yī)療與服務(wù)情況方面:醫(yī)院的醫(yī)療技術(shù)指標(領(lǐng)先程度)、醫(yī)療質(zhì)量指標(可靠程度)、收費與價格(可及程度)等因素需要重點考量,如設(shè)備更新周期、新技術(shù)應(yīng)用率、差錯(事故)發(fā)生率、物價政策執(zhí)行率等。

(2)形象方面:這方面包括醫(yī)院的環(huán)境設(shè)計是否對患者而言是差異化的識別系統(tǒng)、患者是否能在第一時間對醫(yī)院的服務(wù)作出良好預(yù)期,醫(yī)院的行風(fēng)和服務(wù)觀念是否為患者所接受等因素可以設(shè)計為病人對環(huán)境、服務(wù)以及后勤保障滿意度等指標。

(3)關(guān)系方面:可以體現(xiàn)為醫(yī)院的候診時間、急(會)診響應(yīng)時間、報告等候時間、就醫(yī)全程平均時間、醫(yī)患溝通滿意率等指標。

不難看出,患者層面指標的設(shè)計實際上是醫(yī)院外部營銷的重要環(huán)節(jié)。如何做到與自身戰(zhàn)略發(fā)展相結(jié)合,關(guān)鍵點在于處于不同發(fā)展階段的醫(yī)院在設(shè)計上述指標時必須有所側(cè)重。

例如:某院建立于 1990年代,為一所國有綜合二甲醫(yī)院,處于成長發(fā)展期,有進一步提升發(fā)展檔次、優(yōu)化服務(wù)流程的迫切需求。在設(shè)計患者角度指標時,重點加大了體現(xiàn)醫(yī)療質(zhì)量指標的權(quán)重,著重加強對臨床一線科室的考核。臨床科室的指標主要是業(yè)務(wù)量、診斷符合率、平均住院天數(shù)、院內(nèi)感染率、搶救成功率、治愈好轉(zhuǎn)率、新技術(shù)使用率、差錯發(fā)生率等,同時輔以環(huán)境整潔評分、投訴率等服務(wù)性指標;輔助科室的考核主要是設(shè)備使用率、耗材使用率等;行政、后勤科室主要是宣傳工作評分、服務(wù)反饋評分、患者滿意度等。針對不同科室的人員,由各科室根據(jù)以上標準,在崗位責(zé)任書的基礎(chǔ)上細化上述指標,在全院形成以醫(yī)療質(zhì)量為中心、以病人為中心的理念,達到臨床一線科室為病人服務(wù)、輔助職能科室為一線科室服務(wù)的要求。

2 內(nèi)部流程角度(內(nèi)部經(jīng)營層面)

此類指標解決醫(yī)院對患者服務(wù)能力的問題,實際上是根據(jù)患者的預(yù)期、圍繞質(zhì)量標準所進行的一系列管理的過程。這是一個至關(guān)重要的業(yè)績衡量指標,它不僅可以讓患者感受到醫(yī)院內(nèi)部協(xié)作的流暢程度,同時還可以促進醫(yī)院內(nèi)部管理成本的有效控制。相關(guān)指標可設(shè)計為:

(1)支持系統(tǒng)應(yīng)用類:主要包括臨床設(shè)備完好率、藥(物)品供應(yīng)時間及響應(yīng)速度、藥(物)品庫存使用率、網(wǎng)絡(luò)故障率等。

(2)管理系統(tǒng)應(yīng)用類:主要包括院務(wù)公開程度、醫(yī)療服務(wù)信息透明程度、科室間協(xié)作項目響應(yīng)速度、醫(yī)療政策的執(zhí)行率、重大科研項目經(jīng)費支持率等。

合理設(shè)計上述指標直接有利于醫(yī)院內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、工作效率和執(zhí)行力的優(yōu)化。

例如:該院現(xiàn)處于成長期,原有管理方式、流程不盡規(guī)范,科室執(zhí)行力有待提升,輔助、后勤、管理科室對一線的支持效率有較大上升空間。在設(shè)計內(nèi)部經(jīng)營層面指標時,重點加大了管理流程和效率指標的權(quán)重,著重加強對輔助、后勤、管理科室的考核。對輔助科室,主要是設(shè)備完好率、設(shè)備故障反應(yīng)時間、維修成功率、藥品庫存使用率、化驗等待時間、網(wǎng)絡(luò)故障率等指標;對行政科室,主要是院務(wù)公開程度、醫(yī)療服務(wù)信息透明程度、醫(yī)療政策的執(zhí)行率、管理事務(wù)辦結(jié)時間等指標;對一線科室,主要有診療規(guī)范執(zhí)行評分、科室間協(xié)作項目響應(yīng)速度等指標。各科室也對科室人員進行指標細化,達到提高管理效率、規(guī)范管理流程的要求。

3 學(xué)習(xí)發(fā)展角度(創(chuàng)新與成長層面)

醫(yī)院提高創(chuàng)新和學(xué)習(xí)能力是與醫(yī)院價值直接相連的。也就是說,只有通過持續(xù)不斷地開展技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新才能為患者提供更多價值,才能提高醫(yī)院自身的經(jīng)營效率和持續(xù)發(fā)展?jié)摿?才能拓展醫(yī)療市場占有分額,增加組織績效?？晒┻x擇的指標包括:

(1)員工滿意度:包括員工參與管理決策的頻率、對工作環(huán)境的認可度、完成本職工作的被肯定程度、組織對個人成長的關(guān)懷程度等。這一系列指標的制定可以設(shè)定一個參考值,并在一定區(qū)間內(nèi)確定衡量分值,通過抽樣調(diào)查進行對部門的考核。

(2)員工保持率:是反映員工對醫(yī)院忠誠程度的重要指標,一般可以設(shè)計為如下指標:員工流動率、技能培訓(xùn)及使用率、對崗位工作抱怨的比例、團隊活動的參與率、人才梯隊結(jié)構(gòu)及覆蓋面等。

(3)員工學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力指標:主要是現(xiàn)有反映學(xué)習(xí)創(chuàng)新成果的指標。

設(shè)計創(chuàng)新與成長層面指標實際是醫(yī)院內(nèi)部營銷的過程,在設(shè)計此類績效指標的時候,需要明確醫(yī)院現(xiàn)階段的發(fā)展程度、業(yè)務(wù)特點和人員結(jié)構(gòu)。

例如:該院在進一步發(fā)展的過程中,對人力資源這一核心要素要求較高,尤其注重核心人才的保有、使用和培養(yǎng)。在設(shè)計此類指標時,重點對臨床一線科室的人力資源情況進行考核。對一線科室,主要有員工流動率、技能培訓(xùn)及使用率、對崗位工作抱怨率、團隊活動的參與率等指標,輔以發(fā)表論文數(shù)量、科研數(shù)量、新技術(shù)開展數(shù)量、參加培訓(xùn)和繼續(xù)教育人次等常規(guī)指標;對輔助、管理科室,主要有員工參與管理決策率、對工作環(huán)境的認可度、完成本職工作的被肯定程度、組織對個人成長的關(guān)懷程度等指標。各科室針對科室人員,重點對人員構(gòu)成加以甄別,確定具備較高學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力、掌握核心技術(shù)、有較高忠誠度的員工作為關(guān)鍵員工加以重點考慮,設(shè)計有利于他們發(fā)展的具體指標,包括職稱晉升周期、科研項目評獎級別、院外學(xué)術(shù)團體任職、參與醫(yī)院(科室)管理頻率、可行性建議采納率等。通過以上指標的設(shè)計,提高了員工的滿意度和保有率,增強了員工主動鉆研業(yè)務(wù)、參與管理的積極性,達到建設(shè)學(xué)習(xí)型醫(yī)院的要求,形成“人人都是主人翁”的文化氛圍。

4 財務(wù)角度(經(jīng)濟層面)

從經(jīng)營層面說,財務(wù)指標應(yīng)當是醫(yī)院績效管理所追求的終極目標。一般而言,可以根據(jù)實際情況確定以下四個方面的指標進行選取和組合,從而制定財務(wù)目標:

(1)經(jīng)營收入增長類:醫(yī)院增加醫(yī)療服務(wù)提供、獲得新的市場份額、調(diào)整醫(yī)療服務(wù)內(nèi)涵質(zhì)量的增值反映,可設(shè)計為診療收入增長率、單位醫(yī)療收入中藥品比率(定比、環(huán)比)等。

(2)單位成本降低類:改善經(jīng)營環(huán)節(jié)、加強成本控制的減耗反映,可以設(shè)計為單位醫(yī)療收入中成本構(gòu)成比、人力成本比、使用耗材比(定比、環(huán)比)等。

(3)資產(chǎn)利用率提高類:提高資產(chǎn)利用率、清理不良資產(chǎn)的效果反映,可以設(shè)計為投資回收周期、投資回報率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、經(jīng)濟附加值等指標。

(4)現(xiàn)金流動類:流動資金質(zhì)和量的反映,主要是:流動比率、速動比率等現(xiàn)金流量表所反映的內(nèi)容。

合理對以上指標進行選擇組合可以直接反應(yīng)醫(yī)院管理的經(jīng)濟訴求,提高醫(yī)院經(jīng)濟管理的效率。

例如:該院處于成長發(fā)展期,醫(yī)院經(jīng)濟效益的實現(xiàn)主要體現(xiàn)在開源和節(jié)流兩個方面,在短期內(nèi)開源難以顯著提高的情況下,重點加強了對節(jié)流的訴求,即加大成本控制,提高資產(chǎn)利用率,滿足現(xiàn)金流動的需要。在設(shè)計經(jīng)濟層面的指標時,重點加大了對各科室的單位成本降低情況的考核。對臨床一線科室,主要是科室業(yè)務(wù)收入、單位醫(yī)療收入(單病種)中成本構(gòu)成比例、人力成本比例、使用耗材比例、藥品比例等指標;對輔助科室,主要是投資回收周期、投資回報率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、經(jīng)濟附加值、能耗降低率、節(jié)能器材使用率等指標;對管理科室,主要是管理費用、辦公用品領(lǐng)用量等指標。同時,各科室也將成本控制的要求指標根據(jù)實際情況細化到科室人員,在全院牢固樹立成本觀念,達到建設(shè)節(jié)約型醫(yī)院的要求。

平衡計分卡所包含的上述四個角度并不是孤立的,它們之間有著緊密的邏輯聯(lián)系:醫(yī)院為了取得較好的財務(wù)回報,就必須關(guān)注患者利益,提高他們的滿意度,即要在自身的醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量、形象和與患者關(guān)系上取得患者的滿意。這就要求醫(yī)院在內(nèi)部流程方面使自身的服務(wù)能力和服務(wù)效率提升,而服務(wù)能力和效率的提升有賴于內(nèi)部員工滿意、創(chuàng)新和成長。四個角度聯(lián)系緊密、環(huán)環(huán)相扣,所以每一個環(huán)節(jié)中所設(shè)計的指標都必須是為下一環(huán)節(jié)服務(wù)的,這樣才使得所有的指標都能指向醫(yī)院發(fā)展的整體戰(zhàn)略,才能避免“為考核而考核”情況下的形式單一和結(jié)果雷同。通過以上的舉例說明,不難看出,在實踐中只有根據(jù)醫(yī)院的實際情況,服務(wù)于和服從于醫(yī)院整體的戰(zhàn)略定位、發(fā)展思路、自身特色、醫(yī)院文化等重大要素,將四個角度的指標有機結(jié)合,才有可能編制成功的績效計劃,從而為成功的績效管理奠定基礎(chǔ),同時,平衡計分卡這一科學(xué)工具才能發(fā)揮其應(yīng)有的科學(xué)管理作用。

[1] 劉偉,劉國寧,章武銀.經(jīng)濟管理新詞匯解讀與應(yīng)用[M].北京:中國言實出版社,2004.

[2] 王懷明等.績效管理[M].濟南:山東人民出版社,2004.

[3] 董克用等.人力資源管理專業(yè)知識與實務(wù)[M].北京:中國人事出版社,2007.

[4] 唐維新,易利華.現(xiàn)代醫(yī)院績效與薪酬管理[M].北京:人民衛(wèi)生出版社,2006.