辛艷平
(中國第一汽車集團公司 財務(wù)控制部,吉林 長春 130011)
淺談集團公司如何加強對子公司的管理
辛艷平
(中國第一汽車集團公司 財務(wù)控制部,吉林 長春 130011)
企業(yè)集團管理子公司最直接和最終的目標就是使企業(yè)價值最大化。然而,由于集團管理水平的參差不齊和認識上的差異,使一些集團公司在對子公司的管理上存在著諸多問題,只有解決好這些問題,使母子公司都能遵循一致的目標,對集權(quán)和分權(quán)程度達成共識和默契,才能切實提高集團公司對子公司的管理水平。
集團公司;子公司;管理
企業(yè)集團管理子公司的最直接和最終目標就是使企業(yè)價值最大化,即以出資人為中心管理子公司,子公司管理的水平高低自然就決定著企業(yè)集團發(fā)展的速度和水平。有這樣一個比喻:每一個子公司都是一粒珍珠,只有把這些珍珠有序地穿到一起,才能成為一串珍貴的項鏈,而子公司管理就是穿起這根項鏈的線索??梢?,子公司管理在企業(yè)集團管理工作中的重要性。子公司管理得好,企業(yè)集團才能健康、可持續(xù)發(fā)展,價值創(chuàng)造能力的提升才能得到保障,集團戰(zhàn)略才能落實到位。然而由于種種原因,目前很多企業(yè)集團對子公司的管理尚存在諸多問題,管理水平參差不齊。只有解決好這些問題,使母子公司都能遵循一致的目標,對集權(quán)和分權(quán)程度達成共識和默契,才能切實提高集團公司對子公司的管理水平。
(一)集團戰(zhàn)略不清晰,或者戰(zhàn)略輸出不統(tǒng)一
這一問題的存在造成集團內(nèi)目標不一致,各自為政,從而影響集團對子公司的管控力度和集團發(fā)展目標的實現(xiàn)。具體表現(xiàn)在以下幾方面:
1.集團公司戰(zhàn)略不清晰。集團公司戰(zhàn)略目標不明確,往往導(dǎo)致子公司在產(chǎn)品布局上各自為政、布局混亂,有時甚至出現(xiàn)產(chǎn)品線重疊、內(nèi)部惡性競爭的局面。這是我國許多企業(yè)集團在公司管理上存在的最大問題。這一問題嚴重阻礙了集團發(fā)展速度,影響了集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
2.戰(zhàn)略輸出不統(tǒng)一。這是當前子公司管理中的重要癥結(jié)所在。集團戰(zhàn)略目標一經(jīng)確定,應(yīng)在集團內(nèi)及時輸出,并通過戰(zhàn)略管理手段和工具進行管理,以期達成集團統(tǒng)一的戰(zhàn)略目標。但目前很多企業(yè)集團還沒有做到這一點,如,有的集團戰(zhàn)略目標明確但無法操作或執(zhí)行;還有一種情況就是目標雖然是確定和可以執(zhí)行的,但集團沒有進行統(tǒng)一輸出和管理,從而導(dǎo)致戰(zhàn)略和執(zhí)行兩條腿走路,一個在天上飛,一個在地上走,兩者互不相干,戰(zhàn)略對實際不具有指導(dǎo)意義,實際執(zhí)行對戰(zhàn)略更不具備支撐作用,戰(zhàn)略是空洞的戰(zhàn)略,執(zhí)行是盲目的執(zhí)行,這在對子公司管理上可以說是致命的缺陷。
(二)預(yù)算管理困難
母子公司間既有一致的目標和利益,又先天存在矛盾和博弈,子公司既要貫徹集團目標,又想獲得更大的經(jīng)營空間,這就使得集團的預(yù)算管理困難重重,主要體現(xiàn)在預(yù)算目標的制定上,子公司為了各自的利益,想盡辦法做低預(yù)算目標,嚴重地加大了集團公司的預(yù)算管理難度。所以解決好預(yù)算管理的問題,才能解決好整個集團的資源匹配和平衡的問題,才能從根本上提高集團的管理水平和能力,提升企業(yè)價值。
(三)對子公司經(jīng)營目標的考核制度、方法不科學(xué),缺乏足夠的公平性
績效考核被公認為是一把雙刃劍,沒有績效考核,難以激發(fā)子公司的積極性,所以推行績效考核是必要的。但績效考核的公平性往往是所有企業(yè)集團在推行績效考核時面臨的最頭疼的問題,經(jīng)常會出現(xiàn)一種尷尬的現(xiàn)象,即預(yù)算約束了企業(yè)對環(huán)境的適當反應(yīng)和靈活性,限制了業(yè)績的持續(xù)改進。它使人們僅僅關(guān)注如何完成預(yù)算而不是怎樣最大程度地挖掘潛力(在很多預(yù)算中過于出色地完成預(yù)算的一個結(jié)果就是下期更為嚴格的預(yù)算目標,因此人們都會留有余地),預(yù)先設(shè)定目標的特性使預(yù)算不僅設(shè)定了增長的上限,同時也設(shè)定了成本降低的底線。[1]結(jié)果往往是經(jīng)營業(yè)績優(yōu)良的子公司考核得分落后于經(jīng)營業(yè)績較差的子公司,這種現(xiàn)象不僅存在,而且有時也很普遍,嚴重打擊了相關(guān)子公司的積極性,增加了母公司與這些子公司間利益博弈的概率和成本,業(yè)已成為阻礙企業(yè)集團健康發(fā)展的羈絆,降低了企業(yè)集團管理的效率和效益。
(四)信息不對稱是集團公司對子公司管理中的又一重大問題
在很多企業(yè)集團內(nèi),存在大量的信息孤島,有母子公司間的,有各個分、子公司間的。此外,集團信息傳遞到子公司的滯后現(xiàn)象也很嚴重。這意味著集團對子公司的管理難以實現(xiàn)高效和良性循環(huán),必然影響決策層的判斷,從而削減了集團的效率和競爭力。
(五)集團對子公司監(jiān)管的力度有待加強
目前很多企業(yè)集團對子公司的監(jiān)管力度不夠,對子公司的內(nèi)部經(jīng)營目標、重大經(jīng)營決策和經(jīng)營行為都缺乏足夠的了解和參與,嚴重影響了對其進行有效的監(jiān)督和控制。集團對子公司監(jiān)管力度不夠,不完全是主觀意愿造成的,這里面既有制度上的缺陷,又有管理方式方法的問題,甚至還有一個很重要的因素,即子公司管理人員的素質(zhì)、水平達不到應(yīng)有的程度。上述這些都直接決定了集團對子公司的監(jiān)管力度。
(一)實施戰(zhàn)略預(yù)算管理,貫徹集團戰(zhàn)略意圖
通過戰(zhàn)略預(yù)算管理手段在企業(yè)集團內(nèi)貫徹母公司戰(zhàn)略,實現(xiàn)戰(zhàn)略統(tǒng)一,支撐集團戰(zhàn)略落地,達到管理子公司的最終目的。[2]戰(zhàn)略預(yù)算管理是以企業(yè)價值最大化為目標,運用平衡計分卡理論技術(shù)模式,提供并分析有關(guān)企業(yè)財務(wù)、學(xué)習(xí)和成長、內(nèi)部經(jīng)營過程、顧客等綜合信息,通過運用財務(wù)和非財務(wù)信息體現(xiàn)和發(fā)展企業(yè)戰(zhàn)略方針,利用科學(xué)的全面預(yù)算制定方法,構(gòu)筑完善的全面預(yù)算管理體系。為此,首先應(yīng)實施全面預(yù)算管理,在全面預(yù)算管理基礎(chǔ)上再深入開展戰(zhàn)略預(yù)算管理,使預(yù)算在資源配置、平衡的基礎(chǔ)上,達到與戰(zhàn)略相銜接的高度。實施戰(zhàn)略預(yù)算管理,在企業(yè)集團對子公司的管理中起著至關(guān)重要與不可替代的作用,可以說,基于戰(zhàn)略基礎(chǔ)上的全面預(yù)算管理才是企業(yè)集團對子公司管理的最高境界。
1.實施戰(zhàn)略預(yù)算管理,解決企業(yè)集團內(nèi)部戰(zhàn)略目標不清晰、戰(zhàn)略輸出不統(tǒng)一的問題。戰(zhàn)略目標一經(jīng)確定并輸出,整個企業(yè)集團合為一盤棋,各司其職,各負其責(zé),互不干擾,充分發(fā)揮各自優(yōu)勢,降低目標不清晰、不一致帶來的利益博弈成本。
2.在集團層面,通過戰(zhàn)略梳理,可以看清集團未來的戰(zhàn)略位置,確定戰(zhàn)略目標。通過戰(zhàn)略梳理、戰(zhàn)略布局,把集團戰(zhàn)略和預(yù)算、中長期戰(zhàn)略資源平衡和年度資源平衡連接起來,經(jīng)過規(guī)劃期逐年資源調(diào)度、匹配,逐年經(jīng)營目標的實現(xiàn),逐級支撐規(guī)劃目標、戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
3.在子公司層面,能夠清楚集團戰(zhàn)略目標和意圖,明確自身在實現(xiàn)集團戰(zhàn)略中的角色和任務(wù)使命,并服從集團戰(zhàn)略。在這個基礎(chǔ)上進行的所有資源匹配、所有的經(jīng)營行為才能朝著一個目標努力,才能最大程度地節(jié)約資源和時間成本,形成最大的合力,完成自身目標,支撐集團目標實現(xiàn)。
4.集團可以通過戰(zhàn)略預(yù)算管理,確保企業(yè)集團的戰(zhàn)略目標能夠有序、可控地落地。怎樣實施戰(zhàn)略預(yù)算管理?最重要的是建立具有明確戰(zhàn)略導(dǎo)向的多維預(yù)算指標體系,[3]提前進行中長期經(jīng)營行為模擬,及時發(fā)現(xiàn)經(jīng)營上的瓶頸,通過模擬測試,對戰(zhàn)略目標進行不斷的再評估和修正,確保企業(yè)集團的戰(zhàn)略目標能夠有序、可控的落地。
(二)探索和完善經(jīng)營業(yè)績考核制度與辦法
一般而言,企業(yè)集團的預(yù)算管理難度較大。筆者認為根源就產(chǎn)生在利益分配上,簡言之就是績效考核指標的設(shè)定與兌現(xiàn)欠缺公平。因為預(yù)算目標直接與績效考核結(jié)果掛鉤,由此子公司當然不愿意由母公司為其設(shè)定目標,而是更愿意自己設(shè)定目標,當然他設(shè)定的目標一定是保守的。這樣做最大的缺點就是破壞了整個集團的預(yù)算管理機制,加大了集團預(yù)算管理的難度,對央企而言還會影響國資委的評價結(jié)果。因此,企業(yè)集團要探知子公司的業(yè)務(wù)運作的真相,建立績效考評的尺度是集團管理中很重要的方面。那么如何才能使績效考評的制度與尺度更科學(xué)合理呢?
首先,要解決預(yù)算目標的確定問題。運用科學(xué)的手段和一致的預(yù)算編制前提,提高目標的準確性,這是建立完善的績效考評機制的基礎(chǔ)。
其次,要衡量各公司的業(yè)務(wù)性質(zhì)和業(yè)務(wù)運作難度,確定合適的經(jīng)營難度系數(shù),拉平由于經(jīng)營難易程度差異造成的結(jié)果差異。
第三,建立與考評體系聯(lián)動的預(yù)算調(diào)整機制。不允許預(yù)算調(diào)整與考評機制聯(lián)動,顯然有失公允,也不應(yīng)為了完成上級下達的經(jīng)營目標而不允許調(diào)整預(yù)算,應(yīng)尊重事實和客觀規(guī)律,建立預(yù)算調(diào)整機制,并與考評機制聯(lián)系起來,才有可能最大限度地提高經(jīng)營積極性。
第四,預(yù)算執(zhí)行偏差率要納入考核指標體系。這在應(yīng)用上也是個難題,給偏差率設(shè)定多少權(quán)重,賦予多少分值需要慎重考慮,要使這個指標設(shè)定的價值充分體現(xiàn)出來。
第五,與領(lǐng)導(dǎo)干部的測評與任免有機結(jié)合起來。整個業(yè)務(wù)運作如果不能與組織的績效目標結(jié)合起來,不能與人力資源的評價結(jié)合起來,就會缺乏動力。要制定合理的切實可行的獎懲制度,與測評聯(lián)系起來,可有利于發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)干部的工作能動性。
(三)切實提高企業(yè)集團子公司管理人員的素質(zhì),滿足日益提升的管理需求
子公司管理是一個綜合的、多維度的管理,手段提升只是提升子公司管理水平的一個重要方面。管理人員素質(zhì)的提升更不容忽視,因為再先進再尖端的分析模型也是死的,而管理人員不僅可以運用各種模型、工具,還能夠進行多角度的綜合透視和旋轉(zhuǎn)的觀察、分析,發(fā)現(xiàn)模型所不能發(fā)現(xiàn)的管理問題,提供最直接、最好的管理建議。在一個企業(yè)集團中,應(yīng)用的管理手段是相同的,但不同的管理人員所提供的管理工作的價值卻相去甚遠,這是人員素質(zhì)差異造成的。所以切實提高管理人員的素質(zhì),是當前提升管控能力的關(guān)鍵著眼點。那么,怎樣才能提高管理人員的素質(zhì)呢?應(yīng)該通過兩手抓的形式,一是提高他們的理論水平,通過與高校等學(xué)術(shù)界進行交流研討、建立課題組的形式,從理論范疇上切實提高水平,加強理論對實踐的指導(dǎo)意義。二是通過各種形式的實踐活動提高管理水平,比如通過對子公司講評、剖析,到國際國內(nèi)先進企業(yè)對標、學(xué)習(xí),吸取先進的管理精華,再結(jié)合不斷深化的理論知識和認識,來提高管理水平。
(四)加強企業(yè)集團對子公司的集中管控力度,降低成本,提高效益
1.財務(wù)系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)人員集中管理。很多企業(yè)集團財務(wù)系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)人員不實行集團統(tǒng)一委派和管理,削弱了財務(wù)系統(tǒng)提供管理信息的及時性和準確性。實施財務(wù)系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)派出制,由企業(yè)集團直接委派和管理子公司財務(wù)科長級別以上職務(wù)人員,通過加強對財務(wù)系統(tǒng)人員的管理,提高企業(yè)集團財務(wù)管理和控制能力,可最大程度降低信息不對稱所帶來的機會成本。
2.強化資金的集中使用與管理。在企業(yè)集團內(nèi)資金的分散管理有很多弊端,最大的弊端是資金使用效率不高,成本降不下來。如何解決這一問題?資金集中使用與管理應(yīng)該是最好的辦法。有些企業(yè)集團已經(jīng)開始推行資金統(tǒng)一管理,效果明顯。例如中國第一汽車集團公司推行的資金五統(tǒng)一管理,通過資金集中管理和使用,每年節(jié)約了大量的銀行貸款和手續(xù)費,提高了資金周轉(zhuǎn)率,在防范財務(wù)風(fēng)險方面也起到了很好的作用。
3.加強集中采購力度,降低采購成本,提高效率和效益。集團可以整理各企業(yè)的需求量,研究、判斷采購標的的價格變動趨勢,測算確定集中采購種類和數(shù)量,然后通過統(tǒng)一談判,以規(guī)模優(yōu)勢來達到降低采購價格的目標。通過集中采購,不僅能大大降低整個集團的采購成本,還能在很大程度上節(jié)約集團內(nèi)各個子企業(yè)的采購人力和物力,縮短供應(yīng)時間,間接降低時間成本,實現(xiàn)效益和效率的雙收獲。另一方面,因為是集中采購,也可以使供貨單位的供應(yīng)成本下降,從而間接提高上游企業(yè)的經(jīng)濟效益。廣義上說,集中采購能夠帶動社會效益的提升。
4.通過財務(wù)信息流和業(yè)務(wù)流的集中整合,提高管理信息的實效性,提升對子公司的管控手段。集團可以通過開發(fā)或聯(lián)合開發(fā)財務(wù)核算和管理信息系統(tǒng),統(tǒng)一使用,針對企業(yè)集團關(guān)鍵的管理需求,做出個性化的設(shè)計,并需提高整個系統(tǒng)的柔性設(shè)計,使之能根據(jù)不斷深化的管理理念對系統(tǒng)進行二次開發(fā),使管理決策層能夠在最短的時間內(nèi),獲取最準確的信息,做到實時決策、動態(tài)掌控,能夠在有據(jù)可依的環(huán)境下在各級管理的幫助下實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。
[1] 高晨.企業(yè)預(yù)算管理——以戰(zhàn)略為導(dǎo)向[M].北京:中國財政經(jīng)濟出版社,2004.
[2] 侯龍文,侯巖,何瑛.現(xiàn)代全面預(yù)算管理[M].北京:經(jīng)濟管理出版社,2005.
[3] 潘愛香,高晨.全面預(yù)算管理[M].杭州:浙江人民出版社,2002.
Key-words:conglomerates;subsidiary-corporations;management
〔責(zé)任編輯:楊曉丹〕
On-the-Conglomerates`Supervision-on-Subsidiary-Corporations
XIN-Yan-ping
(Department-of-Financial-Control,FAW,Changchun-130011,China)
The-basic-and-final-objective-of-the-Conglomerates`supervision-on-subsidiary-corporations-is-to-make-the maximum-of-enterprise-value.However,the-level-of-the-management-fringed-and-the-differentia-in-cognition-which lead-to-the-Conglomerates-supervise-subsidiary-corporations-drop-behind.Only-solve-the-problem,make-the-Conglomerates-and-subsidiary-corporations-keep-the-same-target,make-centralization-and-decentralization-balanced, which-can-promote-the-management-of-the-Conglomerates`supervision-on-subsidiary-corporations.
F270
A
2010-10-08
1671-6671(2010)04-0057-03
辛艷平(1973),女,吉林長春人,中國第一汽車集團公司財務(wù)控制部高級會計師。