□潘軍旭 吳 炯

（1、2.東華大學(xué)管理學(xué)院，上海 200051）

一、家族企業(yè)繼承的意義

家族企業(yè)是當(dāng)今世界最主要、最普遍的企業(yè)模式，在世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展中有著舉足輕重的地位。許多家族企業(yè)未能做好傳承工作，最終使家族企業(yè)走向沒落，諸如之類的企業(yè)比比皆是，這正驗(yàn)證了中國(guó)一句老話“富不過三代”。本文著重思考了家族企業(yè)傳承期的幾種模式，以及在傳承期間可能存在的問題和解決方法。

美國(guó)著名企業(yè)史學(xué)家錢德勒［1］的定義是：“企業(yè)創(chuàng)始者及其最親密的合伙人（和家族）一直掌有大部分股權(quán)。他們與經(jīng)理人員維持緊密的私人關(guān)系，且保留高階層管理的主要決策權(quán)，特別是在有關(guān)財(cái)務(wù)政策、資源分配和高階人員的選拔方面?！薄爱?dāng)一個(gè)家族或數(shù)個(gè)具有緊密聯(lián)盟關(guān)系的家族直接或間接掌握一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)控制權(quán)時(shí)，這個(gè)企業(yè)就是家族企業(yè)”（孫治本，1995）［2］。企業(yè)的創(chuàng)始人及其最親密伙伴（如家族）掌有大部分股權(quán)，他們與經(jīng)營(yíng)人員維持密切的私人關(guān)系，且保留高層管理的主要決策權(quán)，特別是在有關(guān)財(cái)務(wù)政策、資源分配和高管人員的選擇方面（曾德國(guó)，王林，2005）［3］。目前我國(guó)的民營(yíng)企業(yè)已經(jīng)達(dá)到360多萬(wàn)，在國(guó)家工業(yè)主要指標(biāo)中，無(wú)論其產(chǎn)值、利潤(rùn)總額、從業(yè)人數(shù)都占有很大的比重。民營(yíng)經(jīng)濟(jì)已占據(jù)我國(guó)GDP收入的半壁江山，民營(yíng)企業(yè)已經(jīng)成為吸納就業(yè)的領(lǐng)軍，吸納就業(yè)的人數(shù)占全國(guó)就業(yè)人數(shù)的75%，而且也是技術(shù)創(chuàng)新的主要推動(dòng)者。我國(guó)大約有60%的專利發(fā)明，74%的技術(shù)創(chuàng)新，82%的新產(chǎn)品開發(fā)都是由民營(yíng)企業(yè)完成的。這些都說(shuō)明民營(yíng)經(jīng)濟(jì)的地位和作用越來(lái)越重要、對(duì)國(guó)家的貢獻(xiàn)越來(lái)越大。我國(guó)的家族企業(yè)，多數(shù)都是企業(yè)規(guī)模小，抗風(fēng)險(xiǎn)能力差的中小型企業(yè)，如果傳承代際問題不能正確地處理，容易造成企業(yè)動(dòng)蕩，對(duì)企業(yè)的生存和發(fā)展壯大帶來(lái)不利影響。

二、家族企業(yè)傳承的基本模式

在現(xiàn)代企業(yè)制度下產(chǎn)生了委托代理關(guān)系，企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)發(fā)生了分離。因此家族企業(yè)的傳承包括經(jīng)營(yíng)權(quán)的傳承和所有權(quán)的傳承。受中國(guó)傳統(tǒng)文化“子承父業(yè)”的影響，企業(yè)的所有權(quán)一般是傳承給家族成員。而企業(yè)的經(jīng)營(yíng)權(quán)可以是傳承給家族成員，也可是非家族成員例如職業(yè)經(jīng)理人。企業(yè)家在傳承企業(yè)的時(shí)候更多的是考慮把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)權(quán)傳給誰(shuí)，是自己的子女還是具有一定的管理才能的職業(yè)經(jīng)理人，但根據(jù)最近幾年的傳承案例分析可知，企業(yè)第一代的創(chuàng)始人更加傾向于把公司的經(jīng)營(yíng)權(quán)傳承給自己的后代。

由于我國(guó)企業(yè)傳承時(shí)一般是將家族企業(yè)的所有權(quán)傳給家族成員，這里所謂的傳承模式是指企業(yè)經(jīng)營(yíng)權(quán)的傳承。家族企業(yè)的傳承基本可以分為兩大類：傳給家族成員和傳給非家族成員（具體傳承模式見圖1）。傳給家族成員可以分為兩種情況：首先是自己的子女（如表1所示）。代際傳承，即所謂“子承父業(yè)”——兒子繼承父親的事業(yè)，從我國(guó)傳統(tǒng)意義上來(lái)講是天經(jīng)地義的，這種傳承保持了所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)在家族內(nèi)部的統(tǒng)一（邢偉，2006）［4］。由于受中國(guó)傳統(tǒng)文化的影響子承父業(yè)的現(xiàn)象是普遍存在的，當(dāng)代中國(guó)家族企業(yè)之所以是“子承父業(yè)”，并不單單是由感情上的偏好造成的，而更重要的是由傳統(tǒng)倫理、市場(chǎng)環(huán)境、產(chǎn)權(quán)屬性等多種因素決定的。“子承父業(yè)”模式是家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的主流途徑，是基于家族信任的角度，企業(yè)家也更傾向于將企業(yè)的控制權(quán)傳承給自己的后代。其次是家族的其他成員。2004年11月，均瑤集團(tuán)董事長(zhǎng)王均瑤因常年辛勞患腸癌病逝，根據(jù)遺囑，二弟王均金接任董事長(zhǎng)；廣東榕泰實(shí)業(yè)的董事長(zhǎng)楊啟昭將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)權(quán)交給了女婿。

表1 已換代的家族企業(yè)

非家族成員的傳承以職業(yè)經(jīng)理人為主。聯(lián)想集團(tuán)有限公司董事局主席柳傳志在2001年把聯(lián)想集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)控制權(quán)交給了楊元慶，使他成為聯(lián)想集團(tuán)總裁兼CEO；中華英才網(wǎng)總裁張建國(guó)對(duì)這樣的方式比較推崇：“尋找職業(yè)經(jīng)理人是最好的做法。但目前國(guó)內(nèi)職業(yè)經(jīng)理人激勵(lì)與約束機(jī)制均尚未完善，權(quán)責(zé)、風(fēng)險(xiǎn)等問題未能很好解決。從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，中國(guó)家族企業(yè)需要盡快將所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分開，這樣才能持續(xù)發(fā)展?！?/p>

圖1 家族傳承的基本模型

三、我國(guó)現(xiàn)階段家族傳承存在的問題

1.缺乏系統(tǒng)化的繼承計(jì)劃

缺乏繼承計(jì)劃是很多家族企業(yè)無(wú)法傳承到第二、三代，無(wú)法持續(xù)經(jīng)營(yíng)的主要原因。家族企業(yè)的傳承是一個(gè)系統(tǒng)化的過程，它包括家族成員之間的商談、調(diào)查、評(píng)估、咨詢意見等過程。然而，很多企業(yè)家都是進(jìn)入了60多歲的時(shí)候才開始著手考慮企業(yè)的傳承問題。當(dāng)企業(yè)家健在并且能繼續(xù)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的時(shí)候，其子女不愿意討論企業(yè)傳承的問題，尤其是財(cái)務(wù)接管方面的問題，否則會(huì)被認(rèn)為是不孝，自私和缺乏信任的表現(xiàn)，這是中國(guó)儒家文化傳統(tǒng)所不允許的事情。

2.繼承者未做好繼承準(zhǔn)備，缺乏競(jìng)爭(zhēng)能力

由于受中國(guó)傳統(tǒng)文化的影響子承父業(yè)的現(xiàn)象是普遍存在的，父子情結(jié)十分嚴(yán)重，這對(duì)我國(guó)家族企業(yè)的繼承過程產(chǎn)生了很大的影響，容易導(dǎo)致繼承過程缺乏計(jì)劃。如果企業(yè)創(chuàng)立者遇到不可抗拒的因素，例如死亡，喪失生存能力或突發(fā)意外事件的出現(xiàn)，家族企業(yè)繼承者倉(cāng)促上陣不可避免地對(duì)家族企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生不利的影響。許多研究者發(fā)現(xiàn)，家族企業(yè)缺乏繼任計(jì)劃是許多第一代家族企業(yè)沒有繼續(xù)生存下去的主要原因之一。沒有制訂繼任計(jì)劃，在創(chuàng)始人突然去世時(shí)，權(quán)利格局和所有權(quán)分配將會(huì)發(fā)生巨大的變化，創(chuàng)始人的繼承人之間的斗爭(zhēng)與沖突常常會(huì)非常激烈，以至于不能做出正確的戰(zhàn)略決策，保證企業(yè)將來(lái)的發(fā)展。

3.子女之間的矛盾

包括諸子女均分財(cái)產(chǎn)與一個(gè)子女掌握企業(yè)控制權(quán)之間的矛盾和長(zhǎng)子女繼承與最有能力子女繼承之間的矛盾。在傳承初期由于家族企業(yè)主受中國(guó)傳統(tǒng)文化影響，公平對(duì)待所有的子女，將企業(yè)控制權(quán)傳給一個(gè)子女的同時(shí)，將企業(yè)所有權(quán)平均分配給所有子女，在一定程度上緩解了子女爭(zhēng)奪財(cái)產(chǎn)的矛盾。但這種所有權(quán)諸子共有，控制權(quán)一子獨(dú)享的繼承模式將遇到很多挑戰(zhàn)，當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況不佳的時(shí)候，其他家族成員干涉企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理，很可能導(dǎo)致企業(yè)的衰敗。長(zhǎng)子女早期與父輩一起創(chuàng)業(yè)，積累了豐富的工作經(jīng)驗(yàn)，可以確保企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)管理，但是如果長(zhǎng)子女的能力不足以應(yīng)對(duì)日益復(fù)雜的企業(yè)管理，或者企業(yè)主其他子女能力超過長(zhǎng)子女，很可能引起他們對(duì)權(quán)力的爭(zhēng)奪，這將影響企業(yè)的發(fā)展，甚至是導(dǎo)致家族企業(yè)的四分五裂。

4.家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)模糊

由于家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期往往規(guī)模比較小、員工數(shù)量少、結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，所以產(chǎn)權(quán)關(guān)系是相對(duì)清晰的。但是隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，員工人數(shù)不斷增多，企業(yè)的部門和結(jié)構(gòu)更加復(fù)雜，導(dǎo)致產(chǎn)權(quán)問題也日漸復(fù)雜。家族企業(yè)的內(nèi)部產(chǎn)權(quán)大多只存在于家族成員層面，而個(gè)人資產(chǎn)與企業(yè)資產(chǎn)混淆，每個(gè)家族成員具體應(yīng)當(dāng)享受的財(cái)產(chǎn)權(quán)益卻沒有明確規(guī)定，存在家族內(nèi)部產(chǎn)權(quán)不清楚的問題，常常會(huì)在家族內(nèi)部出現(xiàn)產(chǎn)權(quán)糾紛，利益沖突和繼承權(quán)的爭(zhēng)奪，從而致使企業(yè)繼承權(quán)和管理權(quán)交接困難。這種產(chǎn)權(quán)模糊的狀況必然導(dǎo)致分配問題上的爭(zhēng)議，并產(chǎn)生相互爭(zhēng)權(quán)奪利的弊端，最終影響企業(yè)的穩(wěn)定和長(zhǎng)期發(fā)展。家族企業(yè)中許多父子、夫妻反目、兄弟不和的情況都是源自產(chǎn)權(quán)的不明晰。例如，重慶宗申因?yàn)榧易瀹a(chǎn)權(quán)模糊導(dǎo)致兄弟分道揚(yáng)鑣，使得宗申集團(tuán)失去了一個(gè)能掌握營(yíng)銷全局的靈魂人物，這對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率的改進(jìn)是具有不可忽略的影響。

5.家族企業(yè)內(nèi)部的阻力

家族繼承人在繼承家族企業(yè)的過程中會(huì)遇到來(lái)自企業(yè)內(nèi)部與外部的阻力。首先是企業(yè)內(nèi)部的阻力，這個(gè)阻力來(lái)自家族企業(yè)的高級(jí)管理者與企業(yè)創(chuàng)始者一起打拼的股東。他們擔(dān)心企業(yè)在傳承過程中會(huì)動(dòng)搖他們?cè)谄髽I(yè)的地位，損害他們的利益，擔(dān)心繼承者會(huì)不會(huì)保護(hù)或者提高股票的價(jià)值。家族企業(yè)對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的激勵(lì)過于簡(jiǎn)單，通常采用工資和獎(jiǎng)金激勵(lì)。而通常對(duì)職業(yè)經(jīng)理人樂于接受的股票、期權(quán)激勵(lì)持冷淡的態(tài)度。他們認(rèn)為，家族企業(yè)是家族的財(cái)產(chǎn)，應(yīng)該獨(dú)立自主，自負(fù)盈虧，理所應(yīng)當(dāng)該由投資者得益。創(chuàng)業(yè)者將企業(yè)的控制權(quán)交給下一代，這時(shí)對(duì)企業(yè)內(nèi)部應(yīng)得利益的分配權(quán)就由創(chuàng)業(yè)者轉(zhuǎn)移到家族下一代接班人手中，接班人能否給予創(chuàng)業(yè)元老更多的應(yīng)得利益，會(huì)影響到創(chuàng)業(yè)元老對(duì)于接班人的滿意程度；同時(shí)創(chuàng)業(yè)者的經(jīng)營(yíng)魅力下一代能否繼承、繼承多少，也關(guān)系到創(chuàng)業(yè)元老對(duì)于家族企業(yè)發(fā)展的信心（王涓、杜國(guó)海、章紅玲，2007）［5］。

6.家族企業(yè)主的權(quán)力之戀

許多家族企業(yè)繼承人往往要等很多年才能真正取得企業(yè)的實(shí)際控制權(quán)，一些企業(yè)創(chuàng)始人退位以后，并沒有真正淡出企業(yè)的權(quán)力中心，還要繼續(xù)在企業(yè)發(fā)號(hào)施令。家族企業(yè)主的權(quán)力之戀不利于企業(yè)的傳承和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。家族企業(yè)主的權(quán)力之戀會(huì)制約接班人才能的施展，使接班人很難完全獨(dú)立進(jìn)行決策。在一些經(jīng)營(yíng)管理問題上，當(dāng)創(chuàng)業(yè)主與繼承人出現(xiàn)意見不一致時(shí)，企業(yè)員工很難適從，而在此期間由于避免兩代人之間出現(xiàn)矛盾等原因，企業(yè)往往錯(cuò)過了很多發(fā)展機(jī)會(huì)。此外，家族企業(yè)主的權(quán)力之戀會(huì)導(dǎo)致新老之間的權(quán)力爭(zhēng)奪，對(duì)企業(yè)的發(fā)展造成不可忽略的影響。

7.對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的激勵(lì)手段單一和繼承相關(guān)的法律法規(guī)的缺失和不完善

激勵(lì)是調(diào)動(dòng)人員的積極性，提高企業(yè)工作效率的必要手段，但僅僅以工資獎(jiǎng)金這一方法激勵(lì)職業(yè)經(jīng)理人是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，與家族企業(yè)相關(guān)的法律法規(guī)逐步完善，但是仍然存在很多方面的不足，尤其是對(duì)近年才出現(xiàn)的家族企業(yè)傳承問題，法律中還存在諸多的不規(guī)范和不完善（王連娟，2006）［6］。此外，我國(guó)私有產(chǎn)權(quán)的法律保護(hù)制度、商業(yè)機(jī)密保護(hù)制度、職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)制度、職業(yè)操守制度都還不夠健全（徐林，2006）［7］。

四、如何解決我國(guó)現(xiàn)階段家族傳承存在的問題

制訂系統(tǒng)的傳承計(jì)劃。第一代的家族企業(yè)不僅依賴其創(chuàng)始人的領(lǐng)導(dǎo)和努力，而且對(duì)他們的個(gè)人關(guān)系和專業(yè)知識(shí)也存在一定程度的依賴，沒有制訂繼任計(jì)劃也將容易導(dǎo)致企業(yè)這些管理資產(chǎn)的流逝（Beckhard，R.and Dyer，W.G.，1983）［8］。家族企業(yè)的傳承是一個(gè)伴隨觸發(fā)事件的、長(zhǎng)期的、多階段的演進(jìn)過程，必須制訂系統(tǒng)的傳承計(jì)劃。培養(yǎng)繼承人需要一個(gè)過程，未來(lái)的接班人必須為掌握企業(yè)的權(quán)力和經(jīng)營(yíng)做好充分的準(zhǔn)備，企業(yè)主應(yīng)該及早制訂合理的接班計(jì)劃，確保家族企業(yè)的順利交接。

注重繼承人的選擇與培養(yǎng)，處理好子女之間的矛盾。家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)人應(yīng)高瞻遠(yuǎn)矚地把繼承人的培養(yǎng)問題提上家族企業(yè)的議事日程，有步驟地對(duì)繼承人進(jìn)行培養(yǎng)，讓子女系統(tǒng)學(xué)習(xí)先進(jìn)的現(xiàn)代管理科學(xué)和管理知識(shí)，在實(shí)戰(zhàn)中鍛煉接班人的能力。為了保證選擇的客觀性和公正性，可以聘請(qǐng)權(quán)威的人力資源測(cè)評(píng)機(jī)構(gòu)，對(duì)候選人進(jìn)行專業(yè)測(cè)評(píng)。企業(yè)家要本著公平競(jìng)爭(zhēng)的原則，讓各子女參與考評(píng)，在市場(chǎng)和經(jīng)營(yíng)管理中檢驗(yàn)和評(píng)判繼承人，激發(fā)他們的積極性和創(chuàng)造性，選擇最優(yōu)異的繼承人，盡可能減少繼承過程中的矛盾和沖突，順利實(shí)現(xiàn)交接班。至于公司的所有權(quán)的傳承從西方國(guó)家家族企業(yè)繼承的成功經(jīng)驗(yàn)看，將所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)全部傳給一個(gè)子女，對(duì)其他子女進(jìn)行補(bǔ)償，或者將所有權(quán)偏重于控制權(quán)繼承人，再對(duì)其他子女適當(dāng)進(jìn)行補(bǔ)償是較為可行的兩種方式。協(xié)調(diào)好家族成員之間的關(guān)系，家族企業(yè)成敗最大的因素之一就是家族成員之間的關(guān)系。在家族內(nèi)部明晰產(chǎn)權(quán)。在家族成員之間理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系應(yīng)遵循貢獻(xiàn)原則、效率原則和公平原則。

處理好企業(yè)內(nèi)部的關(guān)系。家族企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的變化會(huì)影響到非家族的高層經(jīng)理的利益，繼任不可避免地會(huì)使這些外部力量對(duì)家族企業(yè)前景產(chǎn)生顧慮，因此繼承人必須和利益相關(guān)者進(jìn)行及時(shí)溝通，以取得他們的支持，重新建立或確認(rèn)合作伙伴關(guān)系（王涓，杜國(guó)海，章紅玲，2007）［5］。企業(yè)創(chuàng)始者不應(yīng)該對(duì)其接班人實(shí)行“空降兵”式的傳承，應(yīng)該在培養(yǎng)能力的同時(shí)對(duì)其在新老員工中進(jìn)行權(quán)威的培養(yǎng)，要幫助繼承人樹立權(quán)威。此外，對(duì)接班人而言在繼承的過程中要慢慢地培養(yǎng)一個(gè)自己的團(tuán)隊(duì)。

要學(xué)會(huì)放權(quán)。創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該擺正與接班人的心態(tài)和關(guān)系，創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該認(rèn)清這樣一個(gè)事實(shí)：公司離開他們照樣可以生存發(fā)展下去。創(chuàng)始者應(yīng)該將注意力集中在企業(yè)的宏觀發(fā)展和戰(zhàn)略規(guī)劃上，對(duì)企業(yè)提供指導(dǎo)性、參考性的意見，但不直接下達(dá)命令，為企業(yè)的接班人迅速融入企業(yè)的管理創(chuàng)造一個(gè)良好的環(huán)境（王連娟，2006）［6］。企業(yè)要想代代相傳，必然要由下一代來(lái)繼承和經(jīng)營(yíng)，創(chuàng)始人坦然接受這一現(xiàn)實(shí)將有助于繼承人施展自己的才能來(lái)發(fā)展公司。

建立合理的激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制。建立科學(xué)、合理的激勵(lì)機(jī)制是協(xié)調(diào)家族企業(yè)權(quán)力交接的繼承機(jī)制的有效途徑（王涓、杜國(guó)海、章紅玲，2007）［5］。激勵(lì)機(jī)制最主要的是物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)兩個(gè)方面，如果這兩種激勵(lì)手段能夠科學(xué)合理地結(jié)合，就會(huì)產(chǎn)生“1＋1＞2”的激勵(lì)效果。反之，過分強(qiáng)調(diào)其中任何一種手段或把各種激勵(lì)手段隨意組合，就會(huì)事與愿違，得不償失。同時(shí)也要以人為本，注重激勵(lì)承受者的心理感受，把職業(yè)經(jīng)理人的心理、行為與言論反饋?zhàn)鳛楹饬考?lì)效果的評(píng)定依據(jù)，用權(quán)變的思想和原則對(duì)激勵(lì)的組合適當(dāng)調(diào)整，從而達(dá)到最優(yōu)激勵(lì)的水平。在中國(guó)經(jīng)濟(jì)生活中的首要任務(wù)是完善制定有關(guān)法律法規(guī)，增加對(duì)出資人財(cái)產(chǎn)的保護(hù)力度，特別是要加強(qiáng)對(duì)私人企業(yè)財(cái)產(chǎn)的保護(hù)力度，完善現(xiàn)有的公司法，制定有關(guān)職業(yè)經(jīng)理人法規(guī)，規(guī)范職業(yè)經(jīng)理人的行為和權(quán)力等。此外，企業(yè)要傳承立法建立相應(yīng)的法規(guī)制度。企業(yè)傳承立法指的是以企業(yè)決策層為主導(dǎo)，將涉及企業(yè)接班人的產(chǎn)生、選拔、培養(yǎng)、更替、管理、矛盾化解、權(quán)力交接等問題制度化、機(jī)制化、規(guī)范化的一項(xiàng)高層決策活動(dòng)（林劍，3009）［9］。

五、結(jié)語(yǔ)

家族企業(yè)的繼承問題是家族企業(yè)成長(zhǎng)與發(fā)展過程中一個(gè)極為重要的問題，企業(yè)的成敗盛衰在很大程度上取決于創(chuàng)業(yè)家長(zhǎng)對(duì)企業(yè)接班人的選擇、培養(yǎng)以及順利的交接（羅良忠，2009）［10］。家族企業(yè)在權(quán)力交接的過程中容易出現(xiàn)管理漏洞或其他的失誤，往往會(huì)導(dǎo)致家族企業(yè)的管理失控。權(quán)力的交接之路注定不會(huì)是一帆風(fēng)順的，即使在權(quán)力交接后，家族企業(yè)仍然面臨著各種各樣的危機(jī)。危機(jī)的存在不僅與新一代的領(lǐng)導(dǎo)核心有關(guān)聯(lián)，還與我國(guó)家族企業(yè)本身的企業(yè)文化和我國(guó)的社會(huì)文化存在密切的聯(lián)系。

［1］（美）錢德勒.看得見的手——美國(guó)企業(yè)的管理革命［M］.北京：商務(wù)印書館，1987：42、9.

［2］孫治本.家族主義與現(xiàn)代臺(tái)灣企業(yè)分析［J］.社會(huì)學(xué)研究，1995，（5）.

［3］曾德國(guó)，王林.家族企業(yè)代際傳承中面臨的困境及其對(duì)策［J］.渝西學(xué)院學(xué)報(bào)（社會(huì)科學(xué)版），2005，4（6）：49-52.

［4］邢偉.對(duì)浙江家族企業(yè)代際傳承問題與建議的思考［J］.商業(yè)經(jīng)濟(jì)，2006，（6）：84-86.

［5］王涓，杜國(guó)海，章紅玲.家族企業(yè)代際傳承：主要障礙與解決機(jī)制［J］.企業(yè)經(jīng)濟(jì)，2007，（7）.

［6］王連娟.家族企業(yè)傳承潛規(guī)則［M］.北京：中國(guó)人民大學(xué)出版社，2006.

［7］徐林.中國(guó)職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)的理論與實(shí)證研究［M］.杭州：浙江大學(xué)出版社，2006.

［8］Beckhard. R. and Dyer.W.G..Managing Continuity in the Family-Owned Business［M］.Organizational Dynamics，1983，12（1）：5-12.

［9］林劍.家族企業(yè)“子承父業(yè)”模式的思考［J］.管理觀察，2009，（10）.

［10］羅良忠.我國(guó)家族企業(yè)繼承管理研究［J］.生產(chǎn)力研究，2009，（1）.