中南財經(jīng)政法大學(xué)武漢學(xué)院 帥亮

2010年10月底，中國兩家最著名的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)企業(yè)騰訊公司和奇虎360公司因旗下的QQ和360殺毒軟件之間的沖突導(dǎo)致其用戶無法同時運行這兩個軟件。從服務(wù)組織的角度來看, 這是一次代價昂貴的危機。服務(wù)機構(gòu)，無論是私人還是公共部門，都經(jīng)歷著會帶來全球范圍內(nèi)負(fù)面效應(yīng)的危機。服務(wù)失敗的累積效應(yīng)會導(dǎo)致危機。本文旨在研究在危機管理與服務(wù)營銷方面相互學(xué)習(xí)借鑒和交換知識的機會。

1 危機管理

1.1 組織危機的一般特征

首先，危機會涉及范圍廣泛的利益相關(guān)者(Elliot t和McGuinness,2002)。其次，由于時間上的壓力要求組織對危機作出緊急的反應(yīng)(Quarantelli,1998)。再次，危機通常起源于對于組織的一個意外事件(Hermann,1963)。而且，危機具有高度的模糊性，其原因和影響常常是不明的(Smith,1990)。最后，危機會對組織的戰(zhàn)略目標(biāo)產(chǎn)生巨大的威脅。Billings等研究者(1980)指出這些特征常常屬于旁觀者的知覺。對于某個組織或個人，構(gòu)成某種危機的要素可能不會對另一個組織或個人起作用。對于某個組織或個人而言的危機，在另一個特定的時間或另一個文化環(huán)境下，對于另一個體或組織而言只是小事一樁而已。許多服務(wù)機構(gòu)都經(jīng)歷過危機，這些危機都具備以上特征。

1.2 危機管理的必要性

危機管理對于組織而言越來越必要，主要體現(xiàn)在以下方面。

首先，導(dǎo)致危機的各種災(zāi)難，事故和意外更頻繁地發(fā)生。僅僅在過去20年間，我們已經(jīng)目睹了許多災(zāi)難性的事件，這些事件已經(jīng)在社會心理上留下了深深的烙印。盡管如切爾諾貝利核事故、美國911襲擊等等事件不斷發(fā)生，但組織卻沒有從中學(xué)習(xí)到多少東西。許多人仍舊認(rèn)為這些事件都是上天的安排。

其次，由于危機給企業(yè)帶來的財務(wù)上的損失、災(zāi)難性的打擊以及市場機會的喪失等各種損失，在危機應(yīng)對準(zhǔn)備上的投資是十分有必要的。但是，這些準(zhǔn)備都是在一種特定的文化價值觀和假設(shè)條件下建立的，其復(fù)雜性因為難以量化經(jīng)歷這種危機的損失而突顯。

1.3 危機管理的理論框架

作為危機管理的一個基本的理論框架，危機管理被劃分為三個階段：一是前危機管理階段。該階段是指由于管理決策或者不決策而引起潛在危機的階段。危機是由于管理失敗而引起，危機管理的研究對危機的誘發(fā)事件以及隨之而產(chǎn)生的危機做了明確的劃分。危機的產(chǎn)生不一定是跟隨著誘發(fā)事件而產(chǎn)生，公司有效的連續(xù)性將使組織能抵御大規(guī)模的震動，并且保持持續(xù)經(jīng)營。二是危機管理處理階段。在這個階段，潛伏的危機轉(zhuǎn)變?yōu)橐幌盗械氖录?。在該階段中，管理實踐的主要考慮是抑制事件的擴散并降低損失。三是后危機管理階段。在危機處理之后，將進(jìn)入后危機管理階段。

2 危機管理與服務(wù)營銷間的知識交換機會

許多研究者指出危機管理也可以用于服務(wù)型和制造型企業(yè)，本文也認(rèn)為存在有關(guān)服務(wù)的兩個關(guān)鍵主題的相互學(xué)習(xí)的機會。這兩個主題分別是服務(wù)傳遞過程的管理以及顧客與服務(wù)供應(yīng)商相互作用的管理。

2.1 服務(wù)傳遞中的危機孕育

大量研究文獻(xiàn)表明，組織需要協(xié)同努力來開發(fā)出服務(wù)的流程、方針以及人力資本的競爭力，從而來應(yīng)對服務(wù)失敗。但是這些文獻(xiàn)強調(diào)的重點在于前臺的失敗，而很少關(guān)注由于組織錯誤而在后臺產(chǎn)生的服務(wù)失敗。從危機管理的角度，忽視后臺產(chǎn)生的服務(wù)失敗存在四個方面的局限：

首先，在關(guān)于個體失敗事件對于組織危機的累積影響和重要性方面，服務(wù)補救的觀點是十分片面和具有局限性的。危機一旦產(chǎn)生，許多顧客經(jīng)歷服務(wù)失敗，這將會導(dǎo)致不再購買或者產(chǎn)生巨大負(fù)面宣傳效應(yīng)，并使得潛在顧客到其他地方進(jìn)行購買。其次，服務(wù)補救的研究無法預(yù)測其他利益相關(guān)方在加劇危機中的不滿意程度方面的作用。再次，在有關(guān)影響危機孕育的核心文化方面，目前對于個體顧客的服務(wù)失敗的補救也無法揭示問題的本質(zhì)。例如服務(wù)補救是否是僅僅滿足內(nèi)部審計要求的行為？服務(wù)補救是否是為了解決顧客、潛在的體系以及實踐所感知的顧客問題以及組織文化的核心問題？但是只做表面的補救而不進(jìn)行實質(zhì)性的改變是十分危險的。最后，與組織危機相關(guān)的負(fù)面的公眾宣傳通常是后臺服務(wù)失敗的結(jié)果。組織被置于危機事件前臺上將引起更為廣泛的公眾注意，關(guān)注于對外部顧客的服務(wù)失敗以及服務(wù)補救過程的服務(wù)營銷無法揭示后臺失敗的原因，也無法解釋為什么不采取措施來防止后臺失敗。

2.2 服務(wù)產(chǎn)生過程中的顧客參與

知識交換的第二個機會源自服務(wù)的不可分割性，重點在于顧客的參與，特別是在危機的處理階段。由于服務(wù)現(xiàn)場的顧客參與，社會技術(shù)體系中的社會成分在服務(wù)型組織中起到了與生產(chǎn)型組織中不同的作用。顧客參與和反應(yīng)的本質(zhì)、形式和影響在有關(guān)服務(wù)營銷的研究中都被廣泛關(guān)注，然而在危機管理的研究中則很少被注意到。危機管理的一個潛在的弱點就是它是以組織為中心的，也就是說危機管理關(guān)注組織對危機的反應(yīng)，而這是不利于其他利益相關(guān)者的，特別是顧客，這也反映出危機管理從根本上講是組織研究下的一個分支。盡管以往的危機管理研究關(guān)注過危機中受害者以及救助者的反應(yīng)，但都無一例外地聚焦于組織的應(yīng)對策略。簡言之，在以組織為中心的導(dǎo)向下對于危機的反應(yīng)很可能忽略了顧客對于組織對危機的反應(yīng)的感知，并且低估了通過對整個危機中各個服務(wù)傳遞階段顧客參與的監(jiān)測所產(chǎn)生的信息的重要性。

2.3 服務(wù)環(huán)境中的顧客作用

在對于服務(wù)營銷的研究文獻(xiàn)中，討論了不計其數(shù)的顧客參與的形式。服務(wù)供應(yīng)商應(yīng)當(dāng)將顧客看作是某種意義上的雇員，他們能夠通過在服務(wù)傳遞的各個階段的實際行動和口頭交流來為企業(yè)的信息傳遞和改進(jìn)行動作出貢獻(xiàn)。服務(wù)現(xiàn)場的顧客不僅僅是旁觀者，他們也是積極的參與者，為服務(wù)創(chuàng)造過程提供勞動和知識。許多情形下，顧客擁有如信息、能力以及動機等資源，使得他們能比雇員更有效地行動。顧客來扮演部分雇員角色的能力被稱為他們的關(guān)系競爭力。這是由個人變量(顧客的特點)、情景變量(情境的特點)以及他們間的相互作用共同決定的。

有效的顧客參與給組織帶來的收益被認(rèn)為是一種增加的生產(chǎn)力、附加值的服務(wù)以及提升的顧客持續(xù)力和顧客忠誠。對于顧客而言，顧客參與的收益包括便利性、社會支持、風(fēng)險降低以及滿意度的提高等。但是，Harris和Reynolds(2004)發(fā)現(xiàn)這種積極的、以收益為基礎(chǔ)的結(jié)論適用于良性的顧客，卻不適用于功能失調(diào)的顧客。在危機情景中，顧客可能會傾向于采取功能失調(diào)的行為或者是冒險的行為。例如顧客會扮演搗亂型顧客的角色，搗亂型顧客故意采取魯莽的或者粗暴的行為，給雇員或其他顧客企業(yè)造成麻煩。

2.4 顧客間相互作用

在許多服務(wù)環(huán)境中，顧客參與的一個特征就是在服務(wù)傳遞過程中顧客間存在相互作用的機會。顧客可以與在場的其他顧客交談，給他們提供幫助和建議。在顧客間的相互作用被看成是利他的動機的結(jié)果，并且最終導(dǎo)致相互幫助。這些研究表明顧客能夠而且也確實經(jīng)常對其他顧客產(chǎn)生積極的影響。而且，他們的能力、與別人分享自己的知識和給他人提供幫助的意愿，能作為服務(wù)型組織一種額外的有效人力資源。

顧客毫無疑問是危機管理各個階段中最為重要的利益相關(guān)者。通常，主要體現(xiàn)在賠償費用上的經(jīng)濟刺激會驅(qū)使顧客夸大服務(wù)失敗的結(jié)果，鼓勵了前面所描述的搗亂型顧客的行為。在服務(wù)環(huán)境下，顧客參與服務(wù)的產(chǎn)生過程，顧客作為一個不確定因素而難以預(yù)料和控制。但是有證據(jù)表明顧客間的相互作用能降低顧客對于服務(wù)型組織的不滿意程度。但是如果顧客開始頻繁地將服務(wù)失敗歸因于其他顧客，或者將他們對組織應(yīng)對危機的反應(yīng)行動的感知中有損組織形象的內(nèi)容告知他人，這種積極的影響也會變成負(fù)面的影響。

3 結(jié)論與建議

服務(wù)型組織要減少危機孕育的機會，可以從顧客和雇員處收集重要的服務(wù)失敗的數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)將有助于產(chǎn)生有價值的信息以及對服務(wù)實施有效的監(jiān)測。但是不能對事件類型簡單地分類，需要從危機管理的角度來研究各種事件。這將允許采取歷史的和發(fā)展的觀點來看待失敗，因此將會有助于我們加深對于服務(wù)失敗的累積效應(yīng)的影響和重要性的理解。對于服務(wù)供應(yīng)商對于實施服務(wù)補救戰(zhàn)略主要集中在解決個體交易過程的問題，而這種方式不能給服務(wù)型組織的核心文化帶來改變，因此可能并不能排除潛在的服務(wù)失敗的根源，例如組織信念的僵化等。服務(wù)型組織可將管理外部抱怨的方法運用與管理內(nèi)部雇員的抱怨，從而監(jiān)測后臺服務(wù)失敗，找出孕育危機的組織因素。

危機管理應(yīng)當(dāng)對服務(wù)型中顧客參與的本質(zhì)、形式和影響有更深入的認(rèn)識。監(jiān)測各種形式的顧客參與是非常有益的，特別是對于搗亂型顧客的行為，因為搗亂型顧客最容易誘發(fā)危機。同時，服務(wù)型組織還需要監(jiān)測顧客間相互作用對顧客滿意度的影響。這些顧客參與對于顧客滿意度的影響在危機管理的三個階段可能是微妙的和難于察覺的，特別是對于自我服務(wù)的顧客。服務(wù)型組織應(yīng)當(dāng)將監(jiān)測顧客的感知作為一種預(yù)測和預(yù)防潛在的顧客負(fù)面行為的方法。

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