● 吳小云 楊國慶

■責(zé)編 李志軍 Tel:010-88383907 E-mail：lilearning@163.com

王明是一家內(nèi)資銀行上海某支行的行長，近些年他感覺新員工越來越難管，最近發(fā)生一件事尤其讓他惱火。去年新招的柜員小張，90后員工，調(diào)休了一周全家去旅游。跟他同時進來的兩名關(guān)系不錯的同事，替他值了度假期間的中午班。小張上班后他倆要求小張把頂替的午班接過去，小張想到要連續(xù)三周中午值班，不同意，三個人當著顧客面大吵一架。小張直接找王明評理，他一聽就火了，這點小事自己都解決不了，不但耽誤工作還越級訴苦，真是幼稚。

隨著90后逐漸進入職場，如何充分發(fā)揮他們的才智為組織服務(wù)成為管理者急需思考的問題。雖然調(diào)查表明90后是“樂天一派”，其人生觀總體上積極、進取和健康（劉秀峰，2012），然而職場人似乎已經(jīng)給90后貼上了各種標簽：自我、浮躁、叛逆、眼高手低、不能融入團隊等（張曉彤，2010）。那么，90后到底是外表光鮮、實則不能承受挫折和壓力的“草莓族”，還是有理想、有能力、有擔(dān)當?shù)穆殘鲂卤咳绾握_理解90后員工與前輩職業(yè)價值觀上的異同以便構(gòu)建職場和諧呢？本文從代際沖突的理論視角出發(fā)，解讀職場代差的形成、特點以及應(yīng)對措施，為90后員工管理提供一些參考。

一、集體經(jīng)驗不同形成職場代際差異

“代”的含義較多，是一個基于人口學(xué)事實的人群分類方法?？枴ぢＤ凡捎蒙鐣W(xué)標準將代的形成過程與社會變革聯(lián)系起來，將代定義為出生在同一時期，經(jīng)歷了相同的社會變革并形成獨特的歷史社會意識或集體認同，態(tài)度和行為與之前的幾代人相區(qū)別的一群人（吳小英，2006）。當代的劃分和更迭與重大的社會歷史現(xiàn)象相聯(lián)，從而構(gòu)成一代人的共同經(jīng)驗和價值時，它便進入到了社會學(xué)和文化人類學(xué)的課題范疇（楊東平，1997）。大致處于相同時代范圍的人群一般具有相似的目標追求、思維方式和行為方式等，他們對世界感受相似，創(chuàng)造出了自己獨特的精神文化生活并最終得以傳承。

按照人口學(xué)事實來講，90后是指出生于1990年到1999年之間的人群。然而，如果按照卡爾·曼海姆的代際標準，80后和90后應(yīng)該同屬一代，因為他們經(jīng)歷著相同的的重大社會歷史事實：獨生子女政策、網(wǎng)絡(luò)和通訊技術(shù)飛躍、高校擴招、長期的經(jīng)濟繁榮和社會穩(wěn)定、市場經(jīng)濟深入人心、城鄉(xiāng)流動的放開、家庭經(jīng)濟狀況改善等等等。這些社會歷史現(xiàn)象構(gòu)成了80后、90后的集體經(jīng)驗，并影響其形成獨特的自我認同和工作價值觀。在職場上，代際差異應(yīng)該存在于80后、90后與70后之前各代之間，代溝形成因素與表現(xiàn)如下：

1.獨生子女政策加深個人主義價值觀

上世紀80年代初國家提出要普遍提倡一對夫婦只生育一個孩子，1982年計劃生育開始作為我國的基本國策。80后、90后在典型的421家庭結(jié)構(gòu)（即祖父母4人、父母2人和1個孩子）中處于核心位置，成長過程中從物質(zhì)需求到心理需求，家人無不努力滿足，一是不希望孩子受自己曾受過的苦，二是期望他們沒有任何后顧之憂地在學(xué)習(xí)上取得好成績。與70后等多子女代相比，90后成長過程中所承擔(dān)的責(zé)任更少、獲得的關(guān)注更多；合作機會更少、獨自享用機會更多；受到的挫折更少、能得到的幫助更多。因此，90后價值觀以自我為中心的個人主義色彩更濃，他們對自身和家庭之外社會群體的關(guān)注相比前輩明顯不足。

2.網(wǎng)絡(luò)與通訊技術(shù)飛躍縮小權(quán)力差距

網(wǎng)絡(luò)和通訊技術(shù)在過去10余年有了爆炸式發(fā)展。電腦、互聯(lián)網(wǎng)、手機已經(jīng)成為人們生活不可或缺的組成部分。網(wǎng)絡(luò)和通訊技術(shù)不僅改變了人們的生活方式，也改變了傳統(tǒng)的知識傳承模式，打破了知識壟斷。30歲以下年輕人是跟帖、博客和微博這類新媒介的主力，也是傳統(tǒng)媒體一線記者的主力，這使得他們在相當程度上主導(dǎo)了公眾輿論的走向（黃洪基，2011）。與70后相比，90后對事物的了解更全面、迅速，他們不再盲從權(quán)威，甚至他們本身就是新技術(shù)領(lǐng)域權(quán)威。他們更加追求平等，對組織中權(quán)力分配的不平等容忍度更低。

3.改革開放政策降低不確定性規(guī)避程度

改革開放以來，在經(jīng)濟領(lǐng)域，我國逐漸實現(xiàn)了計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟的轉(zhuǎn)變，封閉經(jīng)濟向開放經(jīng)濟的轉(zhuǎn)變，區(qū)域經(jīng)濟向全球經(jīng)濟的轉(zhuǎn)變，國有經(jīng)濟主導(dǎo)向混合經(jīng)濟轉(zhuǎn)變等。在社會領(lǐng)域，戶籍制度的放松、人口的區(qū)域流動、城鎮(zhèn)化和新農(nóng)村建設(shè)等促進了城鄉(xiāng)分置向城鄉(xiāng)融合的轉(zhuǎn)變；醫(yī)保改革、教育改革、住房改革、政治改革等促進了社會結(jié)構(gòu)的重新調(diào)整；單位改制讓就業(yè)從計劃分配到雙軌就業(yè)再到自由擇業(yè)等。80后、90后的成長伴隨著宏觀環(huán)境和微觀環(huán)境的快速變化，他們對于模糊和非結(jié)構(gòu)化的情景所帶來的不確定性更容易接受和應(yīng)對。

4.市場經(jīng)濟發(fā)展減弱價值觀的長期導(dǎo)向

市場經(jīng)濟給人們觀念帶來兩個重要變化：一是理性。人們決策時習(xí)慣于權(quán)衡投入和產(chǎn)出的比例，社會交換觀念的引入讓投入和產(chǎn)出衡量的范圍比較寬泛，既可以包括有形的物質(zhì)、資金、技術(shù)等，還可以包括無形的時間、精力、情感等，通過交換追求自身利益最大化的觀念深入人心。二是短期。市場經(jīng)濟促進了社會經(jīng)濟的繁榮，家庭財富增加，物質(zhì)滿足更加容易實現(xiàn)。因此，相比于經(jīng)歷過嚴重物質(zhì)匱乏的人群，90后對物質(zhì)的要求更高，對財富積累的漫長過程也更加缺乏耐心。以通過堅持不懈和勤儉節(jié)約換取長期回報為核心的長期導(dǎo)向價值觀將不斷弱化。

5.高等教育普及扭轉(zhuǎn)價值觀的男性化傾向

80后和90后剛好趕上高校擴招的浪潮，受教育程度普遍提高。加之近30年社會長期繁榮穩(wěn)定、國際交流增多等因素，民主、平等、平衡型成功等觀念普遍得到80、90后認同。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，80后工作價值觀中，員工工作發(fā)展與價值實現(xiàn)取向得分（4.12）最高，其次是良好關(guān)系（3.91），外在報酬（2.84）則排在價值觀的最后（周霞等，2010）。80、90后員工將薪酬作為成功和幸福標志的比例明顯低于先前各代人群，相應(yīng)地，價值體現(xiàn)成為他們擇業(yè)時的首要關(guān)注（寧月玲，2010）。因而，價值觀中追求物質(zhì)成功、果斷決策等男性化色彩開始逐漸增加民主協(xié)商、集體決策以及追求更高層次的幸福、尊重、自我實現(xiàn)等平衡型成功的女性化色彩。

二、職場沖突源于相倚性代際差異

文化不會一夜之間出現(xiàn)斷裂，而是在舊有體系內(nèi)不斷出現(xiàn)新的需求、精神或者氣氛，逐步調(diào)整為新的文化價值體系。文化的傳承是在新成員社會化過程中通過教育和自我教育的共同作用完成的。一個群體成長過程中所受的教育讓文化的傳承呈現(xiàn)出很強連續(xù)性，同時，個體與環(huán)境互動的過程中還會進行自我教育，從而將新的價值觀注入到傳統(tǒng)文化中去。

1.代與代價值觀的相互包容性

價值觀是個體對周邊客觀事物的意義、重要性所持有的總體看法和評價。在人們?nèi)粘Ｉ钪?，共同的價值觀與信仰、習(xí)俗、特質(zhì)和物品等一起構(gòu)成特定的文化體系。文化價值體系具有一定的模糊性，卻有極大的現(xiàn)實作用，是人們對同一時代范圍內(nèi)共同感受、共同欲望、共同需要和思想所進行的綜合（康斯坦丁，1989）。它是社會控制系統(tǒng)的重要組成部分，規(guī)定著群體的行為模式，并通過對群體成員的行為提供獎勵和懲罰達到協(xié)調(diào)和控制群體的作用。文化價值體系所傳遞的信息讓個體能夠有效地適應(yīng)其所處的環(huán)境，個體性格的形成取決于他對文化要求的適應(yīng)能力（Nwoke,2012）。

在某一時期，社會價值體系必然存在多樣性，幾代人之間彼此包含著對方的思想和價值。代與代價值觀彼此互相融合、相互影響，共同協(xié)調(diào)社會生活。孩子在被撫育成人的過程中，接受著來自家庭和學(xué)校嚴格的、系統(tǒng)的教育，其中就包括對社會成員特定行為的期待與要求，也即傳統(tǒng)社會規(guī)范。這也是維系各代人之間關(guān)系的紐帶。美國20世紀80年代末的幾次民調(diào)顯示對于許多重大政治問題，前后幾代人態(tài)度差別不大（周怡，1995）。

國內(nèi)學(xué)者調(diào)查表明，80后員工價值觀中除了工作與家庭取向區(qū)別于60后、70后外，工作發(fā)展與價值實現(xiàn)取向、個體與群體去向、等級關(guān)系取向三個維度與前輩一脈相承（張劍等，2009）。他們更在乎直接上司對自己工作和生活是否關(guān)心，工作有責(zé)任心并且給自己多些指導(dǎo)而非批評，維護自己的尊嚴等。而直接上司最讓自己不滿的地方則主要和公平有關(guān)，從溝通過程中的粗暴、謾罵、偏心親信到任務(wù)安排不公和克扣工資等 （張曉彤，2010）。80后、90后員工中有些人存在閱歷和經(jīng)驗不足，容易走入自我中心的極端，急功近利，缺乏全局觀和責(zé)任感等現(xiàn)象，但是總體上他們善于利用各種資源和渠道學(xué)習(xí)新的知識，有創(chuàng)造力，充滿激情，善于展現(xiàn)最優(yōu)秀的一面（駱瀟，2009）。在擇業(yè)標準上，80后與90后一樣主要考慮“經(jīng)濟收入高、福利待遇好”、“能發(fā)揮個人才能”、“單位在大城市”等。64.5%的90后和59.6%的80后相信具有較強的工作能力是找到稱心如意工作的首要條件；其次，24.6%的80后和19.1%的90后認為是否有強硬的社會關(guān)系網(wǎng)是找到稱心如意工作得關(guān)鍵（蔣明軍等，2010）。

2.代與代核心價值觀的差異性

在新社會成員成長的過程中，教育者將其作為被塑造的對象，按照已有經(jīng)驗、規(guī)范、觀念、生活理想與生活方式進行培養(yǎng)。然而，青年并非完全被動地認識和接受老一代經(jīng)驗，他們具有主觀能動性，在接受教育的過程中也在不斷進行著自我教育，進而在生活、工作等社會活動中形成該群體對事物的一些獨特觀念。青年在與所處社會環(huán)境和自然環(huán)境的互動中，在所屬群體的行為和生活方式中努力形成自我認知（Nwoke,2012）。

在社會價值體系中，一些價值處于核心，一些價值分布于邊緣。對于不同時代的人而言，價值的排序會存在差異，一種價值對于一代人而言可能是核心的，但對另一代人而言可能處于邊緣。80后在特定歷史條件下形成了鮮明的特征，他們的價值觀以傳統(tǒng)文化為底色，以學(xué)校教育為代表，以西方價值為旗幟。他們迫切希望得到重用，追求工作舒適與滿意，離職率高，個體優(yōu)勢明顯（楊向華，2008）。80后、90后員工的職業(yè)精神和工作活力等與前輩相比毫不遜色，但是，面對穩(wěn)重老道的60后、70后前輩，面對房價飆升、通貨膨脹蔓延的現(xiàn)實壓力，其內(nèi)心的焦慮、浮躁以及急功近利等表現(xiàn)得可能比以往更加顯著。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，80后與90后大學(xué)生在擇業(yè)方向上更傾向于東南沿海城市，在追求工作相對穩(wěn)定、有保障的國有大中型企業(yè)、大專院校等事業(yè)單位中90后比例小于80后；更多80后希望盡量找一個符合自己要求的職業(yè)，迫不得已才會先就業(yè)再擇業(yè)，90后則更加理性（蔣明軍等，2010）。

職場和諧氛圍的營造需要管理者對代際沖突的根源和特點有深刻的理解。90后成長過程中所經(jīng)歷的重大歷史事件讓其核心價值觀呈現(xiàn)出個人主義傾向、權(quán)力差距容忍度較低、不確定性規(guī)避減少、長期和男性化傾向減弱等特點。然而，我國目前存在的是相依性代際差異，代與代之間并未截然割裂，差異與共性俱存。代際沖突的前提是代際關(guān)系的不平等，包括資源、財富和權(quán)力的占有和交換中的不平等，更重要的是誰掌握了話語權(quán)、誰構(gòu)建了公平與否的邏輯（吳小英，2006）。

三、職場和諧：90后員工的管理要點

90后員工初入職場，管理者要知道代與代之間存在代溝是自然現(xiàn)象，并且代際沖突存在于新員工組織社會化的特殊時期。新員工社會化過程的實質(zhì)是新員工從外部人轉(zhuǎn)變成組織成員，為承擔(dān)組織角色、完成組織任務(wù)所發(fā)生的學(xué)習(xí)技能和適應(yīng)組織文化的過程（Schein,1968）。90后與管理者和老員工的沖突本質(zhì)上有三類：一是與多子女代核心價值觀的差異，即代際差異；二是與80后管理者雖同屬一代，但所處職場階段不同，即職位差異；三是不同年齡段所處人生階段不同，即生活經(jīng)歷差異。管理者在新成員社會化過程中扮演著教育者的角色，這種角色可以通過組織設(shè)計、制度安排和人性化管理等手段在90后成功轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織合格成員中發(fā)揮重要作用。

1.完善組織的員工幫助計劃

小麗1992年生，今年7月大專畢業(yè)后在一家公司做銷售。短短2個月，她就想辭職。首先是感覺不公平，主管老讓她跑腿、打雜，可分給她的指標一點不少；其次是同事關(guān)系淡漠，大家上班談工作，下班各走各的；再者是年青主管太苛刻，部門60后、70后領(lǐng)導(dǎo)對職場新兵還比較包容，但80后主管卻沒啥耐性，員工做得不滿意，第一次指出，第二次就發(fā)火；最后是委屈沒人聽，有時候要被客戶罵也沒人開解。她想，既然做這份工作，委屈總要忍一忍，可忍到什么時候呢？媽媽總說女孩子老加班出差的不好，將來要怎樣發(fā)展呢？

如果組織有員工幫助計劃，小麗的困惑就容易解決了。員工幫助計劃是組織為員工提供的系列、長期的福利項目。組織通過專業(yè)人員對員工及其直系親屬提供的咨詢、指導(dǎo)和培訓(xùn)，幫助員工及家庭成員解決各種心理和行為問題，從而提高員工的工作生活質(zhì)量和工作績效。目前，員工幫助計劃已經(jīng)發(fā)展成為一種綜合性的服務(wù)，包括壓力評估與咨詢、教育培訓(xùn)、職業(yè)生涯發(fā)展、危機心理干預(yù)、人際關(guān)系、法律糾紛、健康生活方式、工作-家庭平衡等。

90后員工在以下幾個方面急需組織幫助：（1）職業(yè)生涯發(fā)展。職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃可以幫助90后員工降低由職業(yè)的不確定性所帶來的焦慮，并為員工追求職業(yè)成就提供成長的指導(dǎo)，讓員工能夠不斷學(xué)習(xí)、進步和實現(xiàn)自我超越。（2）心理咨詢。初入職場，員工難免被工作、同事關(guān)系、客戶刁難、預(yù)期調(diào)整等諸多問題困擾，越早解決越快融入工作角色，避免工作不滿和無謂的流動。小麗遇到委屈時多希望領(lǐng)導(dǎo)來關(guān)心一下自己，哪怕只是聽聽自己的想法都行，或者有老員工跟自己分享一些他們應(yīng)對客戶刁難的經(jīng)驗。這時如果管理者能夠主動對他們提供幫助和關(guān)懷，就能夠獲得他們的信賴與合作。（3）入職培訓(xùn)。員工承擔(dān)組織任務(wù)不僅需要積極主動的態(tài)度，還需要完成任務(wù)必備的專業(yè)技能。無論是系統(tǒng)訓(xùn)練，還是導(dǎo)師指導(dǎo)，幫助新員工盡快掌握職場常識與工作技能對企業(yè)而言是雙贏。（4）工作-家庭生活平衡。平衡生活是否能夠?qū)崿F(xiàn)即受行業(yè)和工作性質(zhì)的制約，也受工作觀念、壓力管理、時間管理技巧等因素影響。90后的工作-家庭平衡取向更明確，該目標可以通過組織幫助實現(xiàn)。

2.創(chuàng)新組織結(jié)構(gòu)與工作設(shè)計

科層制強調(diào)至上而下的管理，比較壓抑員工的積極性和創(chuàng)造性，也會因此削弱組織適應(yīng)外部環(huán)境變化的能力。對權(quán)力差距容忍程度降低，強調(diào)個人成就和自我發(fā)展以及追求民主、平等的女性化傾向突出的80后、90后員工而言，科層制及其背后的管理觀念已經(jīng)顯得比較滯后。

新生代員工對組織結(jié)構(gòu)與工作設(shè)計的要求表現(xiàn)在以下方面：（1）扁平化。扁平化是在科層制結(jié)構(gòu)中減少管理層級，增加管理幅度。扁平化對管理者和員工的決策和溝通能力等素質(zhì)要求更高，但可以縮小權(quán)力差距、增加部門之間的協(xié)調(diào)與合作，也可以發(fā)揮90后的信息技術(shù)能力。（2）團隊化。團隊運作有三個好處，一是充分發(fā)揮每個人的潛能，滿足員工的成就感和自我實現(xiàn)需求；二是提供以目標管理為依托的工作計劃和考核計劃，滿足員工追求公平的心理需求；三是提供團隊成員緊密合作的機會，滿足員工對歸屬和愛的需求。（3）女性化。組織社會學(xué)Joyce Rothschild歸納出的女性化組織模型的六個維度，即關(guān)注組織成員個人價值、非投機性、事業(yè)成功與否的標志是為別人提供多少服務(wù)、重視員工成長、創(chuàng)造相互關(guān)心的組織氛圍以及分享權(quán)力（羅賓斯，1997）。組織權(quán)力分享、關(guān)注個人成長與價值等，契合了90后的個人主義、女性化和權(quán)力差距容忍度低等價值觀。組織結(jié)構(gòu)的變革會帶來工作設(shè)計的調(diào)整，具有技能多樣性、任務(wù)同一性、任務(wù)重要性、工作自主性和工作反饋良好等特征的工作對90后員工的激勵作用會更顯著。

3.發(fā)展組織的基層領(lǐng)導(dǎo)力

孔子的學(xué)生巫馬期和宓子賤在管理單父時，前者每天披星戴月、身體累垮，后者每天彈琴取樂、悠然自在，兩人都把單父治理得很好。巫馬期羨慕宓子賤身體好，前途無量，而宓子賤則指出正是因為自己依靠眾人的力量所以才享安逸，而事必躬親則必勞苦。宓子賤的故事給我們一個啟示，判斷個體領(lǐng)導(dǎo)力高低不光要看所取得的組織結(jié)果，還要看他們的領(lǐng)導(dǎo)觀念和方法。

德魯克將領(lǐng)導(dǎo)者定義為其后有追隨者的人。領(lǐng)導(dǎo)的核心內(nèi)容就是通過引導(dǎo)和影響而建立的追隨關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)力就是指影響他人為實現(xiàn)共同目標而努力的能力和素質(zhì)。90后希望自己的直接領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)能力強，對工作做出合理的安排，遇到困難時能夠跟后輩共同分擔(dān)、拿主意等。員工心情愉快，工作效率才能得到提升，組織留人的關(guān)鍵不在報酬、文化、總裁而在一線管理人員。因此，基層領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)意義重大。組織在基層進行領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)時可采取如下措施：（1）輪崗,組織與員工共同制定具體的輪崗計劃，通過讓員工暴露在多樣性的工作職責(zé)下發(fā)展他們?nèi)炙伎?、思想開放、技能多樣以及跨部門合作的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)。（2）授權(quán)，管理者有意授予某些有潛力的員工完成特定重要事情的權(quán)力，通過讓其承擔(dān)責(zé)任激發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力。（3）培訓(xùn)，系統(tǒng)地安排員工學(xué)習(xí)戰(zhàn)略、激勵、溝通、決策、情緒管理、壓力管理等方面的能力。（4）繼任者計劃，將員工的發(fā)展與組織的發(fā)展緊密結(jié)合起來，并讓員工了解自己在關(guān)鍵人才梯隊中所處的位置，激勵有權(quán)力動機和潛力的員工。

國家的安康取決于年輕一代不斷進步進而替代老一代治理國家的成功（Wan et al,2012）；同樣，組織的發(fā)展也依賴于新成員不斷進步進而接替老一代治理組織的成功。組織判斷員工好壞的根本標準是員工是否能為組織創(chuàng)造卓越的績效，因此，職場和諧的構(gòu)建并非完全消除沖突，適度的沖突反倒會促進彼此間的理解，有利于創(chuàng)新和組織效益的提高。職場和諧的構(gòu)建依賴彼此間的尊重，營造組織成員共同合作創(chuàng)造組織績效的良好氛圍。

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