王生金

摘 要：企業(yè)要發(fā)展，必須以滿足顧客需求為本，通過緊盯消費(fèi)趨勢、市場細(xì)分、成本縮減、新產(chǎn)品開發(fā)等途徑和手段，適時調(diào)整現(xiàn)行的商業(yè)模式，必要時構(gòu)建全新的商業(yè)模式。

關(guān)鍵詞：商業(yè)模式 創(chuàng)新 顧客需求

中圖分類號：F740.22文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1004-4914（2012）08-010-02

一、企業(yè)要發(fā)展，就必須不斷調(diào)整和創(chuàng)新商業(yè)模式

當(dāng)企業(yè)之間的競爭越來越激烈和無常、產(chǎn)品生命周期和設(shè)計(jì)周期越來越短、不確定性因素和風(fēng)險(xiǎn)越來越難以預(yù)料，尤其是由商業(yè)模式創(chuàng)新而使企業(yè)起死回生、一夜暴富的神話接二連三地變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，企業(yè)經(jīng)營者對商業(yè)模式創(chuàng)新的關(guān)注度，達(dá)到了前所未有的水平。時下CEO們經(jīng)常掛在嘴邊的、也是最讓他們絞盡腦汁頭疼不已的話題，就是企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新問題。如何調(diào)整、改進(jìn)目前的商業(yè)模式，或建立一套全新的商業(yè)模式以更好地滿足顧客需求，成了CEO們?nèi)账家瓜氲淖h題。當(dāng)今的時代是一個變革無處不在的時代，商業(yè)模式創(chuàng)新已經(jīng)成為企業(yè)的常態(tài)。由于市場和消費(fèi)者需求變得越來越難以捉摸，如果不能適時對商業(yè)模式作出調(diào)整和創(chuàng)新，企業(yè)破產(chǎn)是遲早的事；除非你是市場壟斷者（壟斷背景下任何商業(yè)模式都是有效率的）。因此，可以說，企業(yè)發(fā)展的過程，就是商業(yè)模式不斷調(diào)整和創(chuàng)新的過程；人類社會的經(jīng)濟(jì)發(fā)展史，就是一部商業(yè)模式不斷演進(jìn)和創(chuàng)新的歷史。

二、商業(yè)模式創(chuàng)新，需以顧客需求為本

盡管誘發(fā)企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的動機(jī)和驅(qū)動因素有很多（競爭壓力、技術(shù)革新、商業(yè)規(guī)則、行業(yè)變遷、消費(fèi)潮流變化），但商業(yè)模式創(chuàng)新的最終目的是為企業(yè)創(chuàng)造利潤；而企業(yè)利潤的來源是市場銷量，市場銷量是建立在顧客基于產(chǎn)品需求的大量購買。因此，如何滿足顧客需求是企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的出發(fā)點(diǎn)和著眼點(diǎn)，而不是其企業(yè)自身、競爭對手或其他。這就如同品牌的定位，依據(jù)的是消費(fèi)者而不是產(chǎn)品更不是企業(yè)。商業(yè)模式的創(chuàng)新必須圍繞滿足顧客需求。顧客需求和商業(yè)模式創(chuàng)新的邏輯關(guān)系，可以用圖1說明。

商業(yè)模式創(chuàng)新的根本在于挖掘和滿足顧客需求，這一理念說起來容易真正執(zhí)行起來卻相當(dāng)困難。很多企業(yè)在實(shí)施商業(yè)模式創(chuàng)新的過程中，會不知不覺偏離這一主題，把滿足顧客需求僅僅作為一句口號喊喊而已，最終導(dǎo)致商業(yè)模式創(chuàng)新的無效率甚至夭折。商業(yè)模式創(chuàng)新成功與失敗之間，不僅取決于企業(yè)對“顧客需求”的認(rèn)知和重視態(tài)度，更取決于對這一理念的執(zhí)行力度。一切背離顧客需求的商業(yè)模創(chuàng)新都是形而上的創(chuàng)新；唯有真正以滿足顧客需求為本的商業(yè)模式創(chuàng)新，才有成功的可能性。

在這方面，有大量成功企業(yè)，如Apple，Ryanair，Tata，Dow corning，Zipcar，Netflix，Skype，Amozon，Hilti，gooogle，Amonz，任天堂等可供參考；也有如Nokia，施樂帕克等失敗企業(yè)引以為戒。

1.Apple的崛起：新商業(yè)模式功不可沒。在蘋果的iPod誕生之前，雖然戴夢得媒體公司和最佳數(shù)據(jù)公司在硬件和軟件方面做得無可挑剔，但沒有哪家公司能深入研究如何更好地滿足顧客對數(shù)字音樂的下載、傳輸、存儲等的需求，他們只是在各自的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)干著擅長的事情且樂此不疲，完全置顧客真正需求于不顧?；趯?shù)字音樂客戶需求的敏銳觀察和深刻理解，蘋果公司意識到，如果建立一個平臺，使顧客在該平臺上能夠方便、快捷地下載和傳輸音樂，這將是一個巨大的市場空間，顧客對這種需求將是無法估量的。于是，一種將硬件與軟件相結(jié)合、便于顧客對數(shù)字音樂下載和傳輸需求的新的商業(yè)模式“iPod+iTune”誕生了。這種全新的商業(yè)模式（就是將音樂播放器與音樂媒體庫合二為一，顧客可以非常便宜地從音樂數(shù)據(jù)庫iTune下載自己喜歡的曲目到音樂播放器iPod）是對傳統(tǒng)數(shù)字音樂商業(yè)模式的徹底顛覆，它極大地滿足了顧客對數(shù)字音樂的下載、傳輸?shù)男枨?，以至于這一商業(yè)模式在2003年誕生的當(dāng)年就創(chuàng)造了10億美元的破紀(jì)錄收入；到2007年，這一數(shù)字更是達(dá)到了驚人的1500億美元。蘋果公司的“iPod+iTune”的商業(yè)模式，杰出地詮釋了真正滿足顧客需求在商業(yè)模式創(chuàng)新過程中的巨大商業(yè)價(jià)值。

2.Ryanair的復(fù)興：商業(yè)模式再造和創(chuàng)新。瑞安航空是1985年成立的一家從事客貨混運(yùn)的航空公司。當(dāng)時，航空業(yè)普遍不景氣，各航空巨頭都把焦點(diǎn)投向需求剛性、單位利潤大、市場容量小的商務(wù)旅客，而對單位利潤小、市場容量非常大的非商務(wù)乘客的需求，沒有給予足夠重視。

這一巨大市場機(jī)會被正在進(jìn)行商業(yè)模式再造和創(chuàng)新的瑞安捕捉到。瑞安航空決策層意識到，非商務(wù)乘客在通過乘飛機(jī)快速到達(dá)目的地方面同樣存在著巨大需求，只是迫于高昂的票價(jià)需要自己掏腰包，而極大地壓縮了那些經(jīng)濟(jì)不寬裕、行程安排不緊張的乘客對飛機(jī)的需求，他們限于收入水平只得改乘汽車、火車等速度較慢的交通工具。公司CEO邁克爾·奧利里堅(jiān)信，只要機(jī)票價(jià)格能夠降低到普通乘客能夠接受的水平，市場需求將會出現(xiàn)井噴。于是，一場圍繞如何通過大幅降低票價(jià)以滿足普通乘客對飛機(jī)的需求的商業(yè)模式創(chuàng)新在公司推行開來。為節(jié)約成本以降低票價(jià)，瑞安可謂無所不用其極：取消所有不必要的服務(wù)，只設(shè)經(jīng)濟(jì)艙，只做經(jīng)濟(jì)型乘客，不提供免費(fèi)餐點(diǎn)，只飛短途直達(dá)航線，使用波音737標(biāo)準(zhǔn)集群以大幅降低養(yǎng)護(hù)費(fèi)用，雇傭非工會勞動力，只飛二等機(jī)場，客貨兩運(yùn)，精簡公司指揮總部人員，降低機(jī)票代理機(jī)構(gòu)傭金，更多采用網(wǎng)絡(luò)訂票等等。這一系列實(shí)實(shí)在在的降低成本的舉措，使機(jī)票價(jià)格降到了驚人的程度，乘客開始大量改乘瑞安航空的飛機(jī)，就連以前鐘情于其他航空的乘客也紛紛改乘瑞安航空，瑞安航空的商業(yè)模式由此煥發(fā)了新的活力和生機(jī)（圖2）。瑞安航空也因此被《經(jīng)濟(jì)學(xué)家》雜志稱為“世界上最能賺錢的航空公司”，該公司股票也被《華爾街日報(bào)》視為“世界上最熱門的航空公司股票之一”。

其他一些公司，如汽車制造商TaTa，建筑材料供應(yīng)商道康寧，汽車租賃服務(wù)供應(yīng)商Zipcar，DVD在線租賃服務(wù)供應(yīng)商N(yùn)etflix，廉價(jià)互聯(lián)網(wǎng)通訊供應(yīng)商Skype，網(wǎng)上購物Amozon，游戲供應(yīng)商任天堂的Wii等等，這些后來成為行業(yè)新銳的企業(yè)，無一不是圍繞深度挖掘和滿足顧客需求，從而成功地實(shí)現(xiàn)了商業(yè)模式的創(chuàng)新。

3.Nokia的衰落：過時商業(yè)模式惹的禍。美國著名財(cái)經(jīng)網(wǎng)站《華爾街》評出2012年將會消失的六大品牌中，諾基亞赫然在列。盡管有些危言聳聽，但這正說明了諾基亞的迅速衰退之勢。諾基亞若不改變目前的商業(yè)模式，出局是遲早的事。人們不禁要問，昔日的行業(yè)霸主，緣何落得如此下場？

諾基亞今日的冰凍三尺，正是由于其長久以來與消費(fèi)者需求漸行漸遠(yuǎn)的、幾乎一成不變的商業(yè)模式惹的禍。諾基亞一貫把自己標(biāo)榜成“connecting people”（以人為本）類型的企業(yè)，而實(shí)際上，回過頭來仔細(xì)審視諾基亞從1998年登上行業(yè)老大寶座到2011年跌至谷底的短短13年的發(fā)展歷程，不難看出，“以人為本”這個初衷非常美好、為顧客需求著想的經(jīng)營理念，更像是諾基亞的一個口號與標(biāo)語，實(shí)質(zhì)上并沒有真正貫穿在其商業(yè)模式中。昔日諾基亞之所以風(fēng)風(fēng)光光，是因?yàn)楫?dāng)時市場供應(yīng)短缺、競爭不激烈、消費(fèi)者需求比較單一。隨著網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的普及和消費(fèi)趨勢的不斷變化，顧客對手機(jī)作為通信工具的內(nèi)涵和外延的認(rèn)識正在發(fā)生著根本改變。當(dāng)蘋果、三星、HTC等新銳把戰(zhàn)略重點(diǎn)放在建立在滿足顧客需求的（更大的可觸摸的屏幕、更智能的操作系統(tǒng)、基于互聯(lián)網(wǎng)的人機(jī)交互模式）服務(wù)層面并構(gòu)建與之配套的商業(yè)模式時，諾基亞仍沉迷于單純依靠售賣硬件賺錢的老套的商業(yè)模式，這與網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)下顧客對網(wǎng)絡(luò)服務(wù)和交流的需求漸行漸遠(yuǎn)，“connecting people”逐漸蛻變成了“disconnecting people”，最終導(dǎo)致了今日諾基亞的沒落。反過來說，如果不是如此，市場上或許就不會有iPhone的今日輝煌。市場法則就是如此，誰抓住了顧客需求，誰就占據(jù)了主動。

三、如何使商業(yè)模式創(chuàng)新真正滿足顧客需求

對大量成功與失敗案例的總結(jié)及對比表明，以滿足顧客需求為本的商業(yè)模式創(chuàng)新并不復(fù)雜也不神秘，主要手段和思路有以下幾個方面：

1.盯緊消費(fèi)趨勢。消費(fèi)趨勢是企業(yè)經(jīng)營的風(fēng)向標(biāo)，也是企業(yè)商業(yè)模式調(diào)整和創(chuàng)新的出發(fā)點(diǎn)和終點(diǎn)。

在新技術(shù)層出不窮和網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)為主的大社會背景下，消費(fèi)趨勢的流行和改變越來越快和難以預(yù)料，對企業(yè)的沖擊和影響也越來越深遠(yuǎn)。企業(yè)要想持續(xù)經(jīng)營和發(fā)展，必須時刻關(guān)注消費(fèi)趨勢的變化，深刻分析這種變化所折射出的消費(fèi)者真正的訴求，因?yàn)轭櫩驮V求的背后往往就隱藏著巨大的商機(jī)和利潤空間。誰能主動洞察這種消費(fèi)趨勢，通過率先創(chuàng)新產(chǎn)品和與之配套的商業(yè)模式，誰就占盡先機(jī)、勝者通吃。Amonz、Google、Skype就是因?yàn)閮H僅比競爭對手先知先覺地觀察到消費(fèi)趨勢的變化，并及時調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略和商業(yè)模式，才成為今日的行業(yè)老大。反觀諾基亞，正是因?yàn)槠鋵οM(fèi)趨勢的遲鈍和漠不關(guān)心，置消費(fèi)者需求變化于不顧。消費(fèi)者是聰明的，很快對諾基亞的這種傲慢和無禮作出用腳投票的反應(yīng)，紛紛轉(zhuǎn)投競爭對手如iPhone、Sumsang、HTC的懷抱。需求至上這一市場法則最終狠狠地懲罰了諾基亞。

2.市場細(xì)分。有效的市場細(xì)分是深度挖掘和滿足顧客需求的有力工具。市場就像海綿里的水，只要合理細(xì)分，總會發(fā)現(xiàn)新的市場機(jī)會。通過一定的細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)將市場分割為幾個差異化較大的子市場，根據(jù)每個子市場的特點(diǎn)和訴求，分別設(shè)計(jì)不同的商業(yè)模式。只要各個商業(yè)模式之間能實(shí)現(xiàn)資源共享和市場互補(bǔ)，多元商業(yè)模式將比單一商業(yè)模式能更好地滿足顧客需求。

如今，為了排擠競爭對手或提前防范當(dāng)前市場上的潛在破壞者，或是開拓新市場、提高資產(chǎn)利用率、開辟新的收入來源，企業(yè)往往會通過多元商業(yè)模式參與多個客戶細(xì)分市場的爭奪。南美航空（Lan Airline）正是通過同時運(yùn)作三種不同的、互補(bǔ)的商業(yè)模式，才在競爭非常激烈的航空市場上取得了如此驕人的業(yè)績：截止2011年3月，南美航空總市值達(dá)到89億美元，超過了絕大多數(shù)競爭對手，如全美航空、美國航空、大韓航空、英國航空，甚至超過了業(yè)內(nèi)新銳瑞安航空69億美元的市值。

市場細(xì)分對商業(yè)模式創(chuàng)新的意義，就在于能夠針對不同需求的各子市場分別設(shè)計(jì)不同的商業(yè)模式。人為地將消費(fèi)需求劃歸為一，并試圖用單一的商業(yè)模式滿足所有的顧客需求，這樣的商業(yè)模式必然是低效的。

3.成本縮減。顧客需求不僅在于良好的產(chǎn)品，還要有更低的價(jià)格。因此，成本縮減對商業(yè)模式創(chuàng)新的意義是不言而喻的。很多商業(yè)模式創(chuàng)新成功的企業(yè)，就是從成本縮減開始的。前面提到的Ryanair航空就是這方面的典型。瑞安航空通過一系列大幅縮減成本的措施，使機(jī)票價(jià)格降到聞所未聞的水平，由此實(shí)現(xiàn)了載客率和利潤的大幅增加。利潤的大幅增加反過來又進(jìn)一步推動了投資渠道和收入來源的多元化，瑞安航空的低成本商業(yè)模式創(chuàng)新之路由此步入了良性循環(huán)。在企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新陷入僵局或無路可走時，從成本縮減上下功夫找到突破口，是風(fēng)險(xiǎn)小而有效的選擇。

在商業(yè)模式成為企業(yè)競爭的最高形態(tài)的今天，企業(yè)要生存，就必須從顧客需求出發(fā)，時刻與消費(fèi)趨勢時刻保持同步，通過市場細(xì)分、成本縮減、新產(chǎn)品開發(fā)等措施不斷調(diào)整現(xiàn)行的商業(yè)模式或構(gòu)建全新的商業(yè)模式，使創(chuàng)新成為商業(yè)模式的一種常態(tài)。唯有如此，企業(yè)才有活力和可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

1.Mark W.Johnson et al. Reinventing Your Business Model[J]. Harvard Business Review,2008（12）:51-2.

2.Deruker.P.F. The coming of the new organization [J].Harvard Business Review,1998（9）:88-105.

3.George Pohle et al.IBMs global CEO report 2006:business model innovation matters[J].Strategy & Leadership.2006,vol.34 No.5:34-40.

4.Edward Giesen et al. Three ways to successfully innovate your business model [J].Strategy & Leadership. 2007,35（56）:27-33.

5.Ramon et al. How to Design A Winning Business Model[J].Harvard Business Review,2011（1-2）:101-7.

（作者單位：河南工程學(xué)院 河南鄭州 451191）

（責(zé)編：若佳）