摘要：本文在分析高校目前教學評估現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，提出了引入平衡計分卡、實行360度考核、實行分層次管理、定性與定量考核相結(jié)合等加強教學評估的建議。

關(guān)鍵詞：教學質(zhì)量；績效考核；績效管理

中圖分類號：G647 文獻標識碼：A 文章編號：1674-9324（2012）03-0001-02

人才培養(yǎng)是高等學校的根本任務，教學質(zhì)量是高等學校的生命線。如何加強高校教學質(zhì)量管理，構(gòu)建高校和教師共同發(fā)展的績效管理體系，是高校管理中永恒的課題。

一、當前高校教學績效考核的現(xiàn)狀

1.高校教學績效考核的常用方法。①自我考評法，以教師本人為評估主體，依據(jù)教學內(nèi)容、教學藝術(shù)、教學手段、教學準備等方面的指標，對自己的教學工作進行總結(jié)及自我考核的一種評估方法。這種績效考核方式能充分調(diào)動被考評者的積極性，特別是對那些成就動機較強烈的教師尤為重要。但這種考評過于機械主觀，評估人通常給自己打較高的分數(shù)，缺乏比較客觀的監(jiān)督制約方法。②督導評教法，由教學經(jīng)驗豐富的教授或?qū)＜易鳛榻虒W督導，對教師進行隨堂聽課，根據(jù)被測評教師在課堂上的師德表現(xiàn)、教學紀律管理、教學技巧的展現(xiàn)、對學生學習興趣的培養(yǎng)、有無因材施教等指標進行測評。這種考核方式的設(shè)計初衷是很好的，但由于督導們往往只聽1～2節(jié)課，缺乏與被測評者深入接觸與全面了解，因此測評結(jié)果隨機性很強，很大程度上受到評價者的主觀印象影響，容易出現(xiàn)首因效應、刻板效應、對比效應、類已效應等誤差。③同行評教法，由同一系室或同一專業(yè)的教師對被考核教師的工作質(zhì)量、工作數(shù)量、創(chuàng)造性、獨立性、合作性等進行評價。這種考核方式由于同行比上級更清楚地了解被測評老師的潛質(zhì)、工作能力、工作態(tài)度和工作業(yè)績，相對會準確很多。但是如果測評指標不明確，缺乏監(jiān)督控制，容易出現(xiàn)人情化績效考核。④學生評教法，由授課班級學生對被考核教師的教學內(nèi)容、教學技巧、教學態(tài)度、業(yè)務知識、敬業(yè)精神等進行評價。這種考核方式由于學生與教師接觸最多，對教師的教學藝術(shù)、教學態(tài)度、教學水平和教學效果等有切身體會，因此相對比較客觀和準確。但是學生評教法也有不足：一方面部分學生沒有認識到自己評價對教師的重要性，只是簡單根據(jù)個人對教師的喜惡打分；另一方面由于教學測評多數(shù)是在考試前進行，部分學生因擔心教師“秋后算賬”而給教師盲目打高分，無法客觀評價教師的教學活動。

2.高校教學績效考核的現(xiàn)存問題。①績效考核與組織戰(zhàn)略相脫節(jié)，目前許多高校都提出了創(chuàng)建“一流高校”、“高水平大學”的戰(zhàn)略目標，但是“一流高?！被颉案咚酱髮W”的標準是什么，通過什么方式去實現(xiàn)，各學院、系室、教師在其中扮演什么角色都沒有一個明確的說法，更沒有將這個目標與學校的教師績效考核結(jié)合起來[1]?？冃Э己送饔谛问剑瑔渭兊貫榱丝己硕己?，從而出現(xiàn)教職員工與學校發(fā)展戰(zhàn)略相背離的行為。②把績效考核等同于績效管理。很多高校管理者沒有真正理解績效管理系統(tǒng)的真正含義，認為績效考核就是績效管理。事實上，績效管理是事前計劃、事中管理和事后考核三位一體的系統(tǒng)，績效考核只是其中一個環(huán)節(jié)。績效考核是一種終結(jié)性的面向過去的評價，而績效管理著眼于未來?？冃Ч芾硎腔诟咝５陌l(fā)展戰(zhàn)略，通過管理者與教師持續(xù)、動態(tài)的不斷溝通，明確工作責任及績效目標，在改進教師行為的同時，實現(xiàn)高校發(fā)展目標。③績效考核指標一刀切。目前大部分高校教學質(zhì)量測評標準的制訂忽視普通教職員工的參與，不能充分反映教師的工作狀況.教學評價指標體系過于簡單，忽視不同學科、不同崗位、不同學歷學位、不同教齡等存在的客觀差異，而且績效考核指標沒有重點，體現(xiàn)不出學校對關(guān)鍵業(yè)績的關(guān)注和教職員工行為的引導.對助教和教授的要求一樣；對本科與?？频慕虒W效果要求一樣；對專業(yè)課和公共課的教學要求一樣。這種一刀切的指標體系，不能客觀公正地評價不同學科、不同部門、不同發(fā)展階段教師的工作成果，會打擊重點學科、關(guān)鍵部門和年輕教職員工的積極性，阻礙了學校整體績效的提升。④教學的基礎(chǔ)功能被弱化。為了提高學校的競爭力，爭創(chuàng)一流水平大學，目前我國高校出現(xiàn)越來越濃厚的學術(shù)競爭氣氛，教學的基礎(chǔ)功能不斷被弱化。教師考核科研績效是硬指標，而教學績效則成了軟指標，造成了高校從上到下重科研、輕教學的局面。教師們忙于申報課題、撰寫論文，教學只是應付工作量。只要拿到了國家級課題或在國際刊物上發(fā)表了文章，考核就能得“優(yōu)秀”，至于一位老師在教學改革或課程設(shè)置上花了多少精力，或在培養(yǎng)學生方面投入了多少心血，卻往往少有人過問。⑤績效考核結(jié)果缺乏反饋與合理應用。許多高校教學績效考核只把重心主要放在教師日常工作情況的檢查評比，至于測評結(jié)果應該如何合理應用卻無人管。績效考核結(jié)果沒有及時反饋給教師，只是由學校的教務管理部門掌握，或者只反映給院系一級領(lǐng)導。即使反饋給教師本人，考核結(jié)果也只是簡單的優(yōu)秀、合格、不合格，但是這個考核結(jié)果是怎么構(gòu)成的，教師在教學中存在什么問題一無所知，更別提給教師提改進建議了。這種對教師評價激勵改進和導向功能的忽視，失去了績效考核制度實施的本義，不利于面向未來促進教師的發(fā)展。

二、改進教學高校教學評估的建議

1.建立科學合理的教學績效管理系統(tǒng)。①績效計劃與目標的確定。首先要明確學校的戰(zhàn)略發(fā)展目標，然后將學校目標層層分解成各個學院、系室、團隊和教師個人目標。教師是績效管理的受體，學校的整體績效最終要靠教師去實現(xiàn)并體現(xiàn)在教師個體工作成績上，因此要在充分溝通協(xié)商基礎(chǔ)上確立教師的個人績效目標。②績效實施與持續(xù)溝通?？冃繕伺c計劃確定以后，學院、教研室和學校職能部門要對教師的工作情況進行及時評價、反饋、指導，并提供資源支持。教師工作環(huán)境敏感度高，而精神需求容忍度低，因此需要營造一個寬松、開放、信任的工作環(huán)境，搭建一個溝通、學習與分享的平臺，協(xié)助教師解決問題、糾偏及對績效計劃進行調(diào)整等。③及時具體的績效反饋。一般由系室領(lǐng)導、教務管理部門，面對面地向教師提供反饋。通過比較教師的自評結(jié)果和他評結(jié)果的差異，分析產(chǎn)生的原因和可能存在的問題，以幫助被評價教師提高其能力水平和業(yè)績。這是教學績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也是區(qū)別于傳統(tǒng)績效考核的本質(zhì)。④注重績效評估結(jié)果的使用。根據(jù)不同的績效評價結(jié)果采取不同程度的獎懲、培訓、解聘、晉職、晉級等，從而強化教師的良性行為.對績效表現(xiàn)優(yōu)異者，可以授予“教學名師”、“十佳教師”等光榮稱號，或送到國內(nèi)外高校培訓學習等。如武漢大學中級職稱以上教師，受聘5年以上，考核合格者，可享受6個月的學術(shù)假，在國內(nèi)外專職從事學術(shù)研究工作。這種學術(shù)休假既可舒緩教師的工作壓力，又可使教師重新充電以提高教學科研水平，因此對教師的吸引力很大[2]。相反如出現(xiàn)連續(xù)幾年不合格，將采取解聘的措施。只有將考核評價的結(jié)果與教師的切身利益聯(lián)系在一起，才能發(fā)揮考核評價的激勵導向功能，營造競爭創(chuàng)新的工作氛圍。

2.實施績效管理系統(tǒng)的輔助手段。①引入平衡計分卡，構(gòu)建績效考核指標體系，平衡計分卡是從戰(zhàn)略管理的高度，將組織內(nèi)部流程與外部市場環(huán)境及組織創(chuàng)新發(fā)展等統(tǒng)一納入和整合，建立一種能夠保證組織可持續(xù)發(fā)展的新型績效評估系統(tǒng)。引入平衡記分卡思想，構(gòu)建教學績效考核指標體系，有助于克服目標導向不清、指標覆蓋面不足、定性與定量考核的矛盾等常見問題。平衡計分卡的指標體系如下：顧客指標，高校的顧客包括學生和社會。一方面高校教書育人，傳授知識，學生就是顧客；另一方面高校為社會輸送人才，提供科研成果，整個社會就是高校的顧客。為達到發(fā)展戰(zhàn)略目標，學校應向其服務對象展示什么；學校在系科設(shè)置、課程設(shè)置、教學計劃、教學大綱、授課內(nèi)容方面如何保證對學生的服務水平，讓學生和社會滿意等。創(chuàng)新與學習成長指標。創(chuàng)新與學習關(guān)系著學校能否繼續(xù)發(fā)展并不斷創(chuàng)造更多的價值。學校在教學改革方面的創(chuàng)新活力和學習動力如何；學校在引進人才方面是否成功，新教師能否融入學校氛圍；學校是否重視提升人力資本，是否有各種培訓學習機會；學校應該提高哪些關(guān)鍵方面才能使師資隊伍更具競爭力等[3]。②借鑒360度考核法。全方位評估，由上級、同事、學生、督導、教務管理部門等組成評估主體，對教師進行全方位、多角度的評價。通過各種手段調(diào)動廣大教師、學生參與考核評價工作的積極性，達到公開透明、公正有序的要求。建立健全課堂教學評估制度、領(lǐng)導和教師聽課制度、同行評議制度、學生定期反饋制度及教學督導制度等，加強人才培養(yǎng)過程的管理，不斷完善教師、院系、學校三級質(zhì)量保障機制，建立保證教學質(zhì)量不斷提高的長效機制。③實行分層次管理，評價指標多樣化，高校學科多樣性的特點，決定了教師工作的多樣性以及教學績效評價內(nèi)容與方法的多樣性。因此要設(shè)計一套科學、合理的評價指標體系，做到分級分類分層次考核評價。應在專業(yè)分類、學科分類、教師分類等的基礎(chǔ)上，考慮年齡、教齡、職稱等各方面的差別，對助教、講師、副教授、教授制訂不同的考評標準；對公共課、專業(yè)基礎(chǔ)課、專業(yè)課確定不同的評價重點；對自然科學、技術(shù)科學、社會科學和人文學科等不同的學科領(lǐng)域，確定不同的評價內(nèi)容；根據(jù)考核對象以及考核目的確定不同的考核周期?？傊?，考核要盡可能體現(xiàn)學科多樣性和教師類型多樣性的特點，才能適應教師自主發(fā)展的要求，從而更好地發(fā)揮教師的主動性和積極性。④組織目標與個人發(fā)展目標相結(jié)合。要客觀地分析學校未來幾年可能面臨的機遇和挑戰(zhàn)，評估自身的資源和能力，理性地分析需要采取的措施，從而制訂符合自身特點的戰(zhàn)略遠景目標。戰(zhàn)略目標的制訂過程中要發(fā)動教師充分參與，要兼顧教師的個人需求與發(fā)展目標，形成經(jīng)濟利益、榮譽利益與責任的共同體。通過績效評價手段正確引導教師的積極性和工作熱情，不斷提高教育教學質(zhì)量水平和科研水平，共同推動學校與教師圓滿地完成為社會培養(yǎng)合格人才的任務。

參考文獻：

[1]趙友萍.360度考核在獨立學院教師績效考核中的運用[J].法制與社會，2009，（3）：246-247.

[2]王光彥.大學教師績效評價研究——基于教師自主發(fā)展的探索[D].博士論文.保存地：華東師范大學，2009，（81）：89-91.

[3]楊誠.平衡計分卡案例研究-基于廣西大學梧州分校平衡計分卡的實例分析[J].財會通訊·學術(shù)版，2007，（5）：80-83.

作者簡介：林鑾珠（1972-），女，廣東潮州人，副教授，管理學碩士，研究方向為人力資源管理。