張美云 嵇紹嶺 王豐超

摘 要：建立現(xiàn)代大學(xué)制度，完善大學(xué)治理結(jié)構(gòu)，關(guān)鍵在于高校要學(xué)會自主辦學(xué)，完善權(quán)力運(yùn)行機(jī)制。文章以澳大利亞國立大學(xué)為案例，對其機(jī)構(gòu)設(shè)置、權(quán)力分配及權(quán)力運(yùn)行中的制約機(jī)制進(jìn)行了深入分析，認(rèn)為我國大學(xué)需要適應(yīng)時代要求，積極變革治理模式，明晰權(quán)力分配，完善法律法規(guī)，適當(dāng)發(fā)揮政府和社會在大學(xué)治理中的作用。

關(guān)鍵詞：澳大利亞；大學(xué)內(nèi)部治理；權(quán)力運(yùn)行；權(quán)力制約

20世紀(jì)80年代以來，澳大利亞以政府為主導(dǎo)，以市場為動力，對高等教育機(jī)構(gòu)設(shè)置、管理體制、投資體制等諸方面進(jìn)行了一系列市場化改革。這場在“新公共管理運(yùn)動”背景下開展的改革，把越來越多的市場因素引入大學(xué)績效管理中，從而使澳大利亞高等教育市場不僅滿足了國內(nèi)民眾接受高等教育的需求和國內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要，而且適應(yīng)了國際高等教育市場化發(fā)展趨勢。

與此同時，聯(lián)邦政府也提出大學(xué)管理體制改革舉措，要求大學(xué)必須做到五個“一”：一個管理機(jī)構(gòu)（one governing body）、一位首席執(zhí)行官（one chief executive officer）、一份教育發(fā)展計劃（one educational profile）、一份資金分配計劃（one funding allocation）、一套學(xué)位授予制度（a single set of academic awards）。[1]這種管理體制改革盡可能將學(xué)校管理權(quán)力集中在校長手中，有助于提高大學(xué)的管理效率，節(jié)約成本，提高辦學(xué)效益。但是，這種權(quán)力集中是建立在分權(quán)思想上有限度的集中。在澳大利亞的大學(xué)管理中，校務(wù)委員會對重大事務(wù)具有決定權(quán)，對辦學(xué)情況具有監(jiān)督權(quán)，而學(xué)術(shù)委員會在教學(xué)和科研方面享有很大自主權(quán)，這些機(jī)構(gòu)在一定程度上都對校長的權(quán)力形成制衡。

本文以澳大利亞國立大學(xué)（Australian National University，ANU）為案例，結(jié)合對11所高校實(shí)地考察結(jié)果，深入剖析澳大利亞的大學(xué)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，并分析權(quán)力運(yùn)行中的制約機(jī)制，為完善具有中國特色的現(xiàn)代大學(xué)治理制度提供參考和借鑒。

一、澳大利亞國立大學(xué)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)與權(quán)力分配

ANU是根據(jù)聯(lián)邦議會的一項法令于1946年成立的，目的在于引導(dǎo)戰(zhàn)后的人民思考生活的意義，支持國家統(tǒng)一和發(fā)展，改善澳大利亞對自身及其鄰國的理解，并促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和加強(qiáng)社會凝聚力?；谶@樣的使命，ANU與澳大利亞聯(lián)邦政府的關(guān)系非常特殊。

成立之初，ANU的任務(wù)是提供普通學(xué)科和國家重點(diǎn)學(xué)科的研究生教育，并圍繞物理學(xué)、醫(yī)學(xué)、社會科學(xué)和太平洋研究組建了研究機(jī)構(gòu)，它是全國唯一一所全日制研究型大學(xué)。從那時起，ANU的活動范圍一直在逐步拓展，并于1960年起開始提供本科生教育。

經(jīng)過幾十年發(fā)展，現(xiàn)在，ANU在研究和教育方面都享有極高的國際聲譽(yù)。它集聚了澳大利亞絕大多數(shù)最權(quán)威的學(xué)者、最優(yōu)良的專家和最優(yōu)秀的學(xué)生，在追求知識時恪守學(xué)術(shù)自由，在行為活動中倡導(dǎo)誠信，在相互交往中促進(jìn)合作，關(guān)注師生價值取向的多元化，并積極參與社區(qū)和國家事務(wù)。

在ANU制定的2020年發(fā)展規(guī)劃中，其目標(biāo)是建立一個與眾不同的卓越的國立大學(xué)，并努力成為澳大利亞最優(yōu)秀的大學(xué)。

1． 治理結(jié)構(gòu)

與澳大利亞其他大學(xué)一樣，ANU也是仿照英國大學(xué)制度、依據(jù)聯(lián)邦議會立法設(shè)立的，大學(xué)管理和運(yùn)行均以相關(guān)大學(xué)設(shè)立法和1997年頒布的《聯(lián)邦機(jī)構(gòu)和公司法》為基本依據(jù)，實(shí)行校務(wù)委員會領(lǐng)導(dǎo)下的校長負(fù)責(zé)制和行政與學(xué)術(shù)分權(quán)的運(yùn)行機(jī)制，這一點(diǎn)通過其組織機(jī)構(gòu)設(shè)置和行政機(jī)構(gòu)設(shè)置可見一斑（見圖1）。

2． 管理權(quán)力分配

根據(jù)《澳大利亞國立大學(xué)行動法》（1991），大學(xué)由校務(wù)委員會（Council）管理，以它認(rèn)為最有利于大學(xué)發(fā)展的方式處理學(xué)校所有事務(wù)。校務(wù)委員會由15個理事組成，包括校監(jiān)、校長、1位學(xué)院院長或研究院院長、1位高級研究所學(xué)術(shù)人員、1位學(xué)院學(xué)術(shù)人員、1位大學(xué)普通教師、1位研究生、1位本科生、7位校外理事代表。

校務(wù)委員會的基本職責(zé)包括：任命校監(jiān)和副校監(jiān)，任命校長為學(xué)校的行政主管并監(jiān)督其行為表現(xiàn)，監(jiān)督學(xué)校的戰(zhàn)略方向，監(jiān)督和審查學(xué)校管理及其效果，制訂符合法律規(guī)定和社會期望的政策和程式化原則，批準(zhǔn)、監(jiān)控監(jiān)督機(jī)制和問責(zé)制，監(jiān)督和監(jiān)控全校的風(fēng)險評估與管理，監(jiān)督和監(jiān)控學(xué)術(shù)活動，批準(zhǔn)學(xué)校重要的商業(yè)活動，確保校務(wù)委員會有效運(yùn)行。

校務(wù)委員會的大部分職責(zé)是由其專門委員會行使，主要有學(xué)術(shù)委員會、財務(wù)委員會、審計與風(fēng)險管理委員會、名譽(yù)學(xué)位委員會、校長遴選與任命委員會等。

3． 行政權(quán)力分配

ANU的日常行政事務(wù)由校長領(lǐng)導(dǎo)其辦公室成員形成行政領(lǐng)導(dǎo)班子共同負(fù)責(zé)。領(lǐng)導(dǎo)班子成員包括1名校長、2名首席副校長（分別主管教學(xué)和科研）、4名副校長和1名執(zhí)行主任。

（1）校長（Vice-Chancellor）

校長是ANU的首席執(zhí)行官（CEO），負(fù)責(zé)戰(zhàn)略指導(dǎo)和學(xué)校的日常領(lǐng)導(dǎo)。校長由校務(wù)委員會選舉產(chǎn)生，也是校務(wù)委員會成員。其主要職責(zé)是在校務(wù)委員會制定的發(fā)展框架下，負(fù)責(zé)學(xué)校的實(shí)際運(yùn)作（包括學(xué)術(shù)、人事和財務(wù)等方面），并向校務(wù)委員會報告學(xué)校年度運(yùn)行情況。

（2）首席副校長（Deputy Vice-Chancellor）

首席副校長主要提供政策領(lǐng)導(dǎo)和制定戰(zhàn)略舉措，以推動高質(zhì)量研究和教育成果的產(chǎn)生。具體來說，其職責(zé)包括：確保學(xué)?？蒲信c教育委員會政策的有效性；制定策略以推進(jìn)研究信息獲取、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和科研誠信的建立；提高本科教育的質(zhì)量和標(biāo)準(zhǔn)，包括對課程的開發(fā)和實(shí)施進(jìn)行創(chuàng)新；推進(jìn)國際教育戰(zhàn)略和海外雙邊聯(lián)盟；監(jiān)督學(xué)術(shù)進(jìn)展，制定政策，促進(jìn)高品質(zhì)成果問世。

（3）副校長（Pro Vice-Chancellor）

①主管科研與研究生教育副校長的具體職責(zé)包括：確定研究重點(diǎn)，制定發(fā)展戰(zhàn)略；開發(fā)質(zhì)量評價標(biāo)準(zhǔn)和方案，優(yōu)化受資助研究項目的結(jié)果、促進(jìn)研究事業(yè)和研究生教育發(fā)展；加強(qiáng)研究生學(xué)術(shù)發(fā)展機(jī)會，包括改善研究訓(xùn)練方法。

②主管學(xué)生事務(wù)副校長的具體職責(zé)包括：改善學(xué)生生活的各個方面，促進(jìn)教學(xué)和學(xué)習(xí)質(zhì)量及標(biāo)準(zhǔn)的提高；提供高級物業(yè)管理；協(xié)調(diào)教學(xué)改善方案與社區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展服務(wù)項目之間的關(guān)系；開發(fā)實(shí)習(xí)和工作一體化的學(xué)習(xí)策略；熱情、高效地接待學(xué)生，確保公平，包括與學(xué)生社團(tuán)和學(xué)生代表有效地開展互動；加強(qiáng)與其他教育部門合作；實(shí)施國家準(zhǔn)入聯(lián)盟戰(zhàn)略，并開展評估；向澳大利亞學(xué)習(xí)和教學(xué)專業(yè)理事會展示最好的實(shí)踐成果。

③主管創(chuàng)新與發(fā)展事務(wù)副校長的具體職責(zé)包括：監(jiān)督與產(chǎn)業(yè)化、知識產(chǎn)權(quán)管理、開發(fā)基金、行業(yè)參與、國際商業(yè)合作和業(yè)務(wù)聯(lián)系等相關(guān)政策的執(zhí)行情況；制定創(chuàng)新與發(fā)展戰(zhàn)略，以確保ANU的品牌管理，并充分發(fā)揮其潛力；制定籌款策略；制定戰(zhàn)略計劃，充分發(fā)揮社區(qū)在ANU發(fā)展中的作用。

④主管電子戰(zhàn)略事務(wù)副校長的具體職責(zé)包括：改善ANU與全球新興知識經(jīng)濟(jì)的聯(lián)系，提高大學(xué)在國內(nèi)和全球信息基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)中的地位；發(fā)展ANU電子商務(wù)研究和電子交易發(fā)展戰(zhàn)略；發(fā)展ANU的電子商務(wù)伙伴關(guān)系和聯(lián)盟；確立ANU在國家科研基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和數(shù)據(jù)與網(wǎng)絡(luò)發(fā)展中的領(lǐng)導(dǎo)地位；發(fā)展專注于高性能計算能力的戰(zhàn)略機(jī)會；確立在G08數(shù)字期貨集團(tuán)中的領(lǐng)導(dǎo)地位；建立ANU與聯(lián)邦科學(xué)和工業(yè)研究組織的伙伴關(guān)系。

（4）執(zhí)行主任（Executive Director）

ANU的執(zhí)行主任與副校長的級別相同，主管工作是學(xué)校各類行政事務(wù)的規(guī)劃與落實(shí)。主要職責(zé)包括：確保管理行為、政策規(guī)劃、制度和體系安排有利于實(shí)現(xiàn)大學(xué)目標(biāo)；協(xié)調(diào)整體預(yù)算、資源分配和規(guī)劃進(jìn)程，確保優(yōu)化利用大學(xué)資源；確保大學(xué)的基礎(chǔ)設(shè)施能夠滿足研究、教育、交流需要；確定各服務(wù)部門的戰(zhàn)略方向，確保規(guī)劃到位并服務(wù)大學(xué)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

4． 學(xué)術(shù)權(quán)力分配

校務(wù)委員會將學(xué)校的學(xué)術(shù)事務(wù)交由學(xué)術(shù)委員會（Academic Board）管理，其任務(wù)是確保大學(xué)堅持教學(xué)、學(xué)術(shù)和研究的最高標(biāo)準(zhǔn)。學(xué)術(shù)委員會的主席由校務(wù)委員會任命，成員有校長、首席副校長、副校長、注冊處主任、各學(xué)院院長、醫(yī)學(xué)院院長、各專門學(xué)院院長和中心主任4名、各學(xué)院教授19名、普通教師2名、研究生1名、本科生1名。如果上述成員中沒有澳洲土著人，校長需要任命1名土著教授為委員會成員。如果學(xué)術(shù)委員會主席認(rèn)為上述成員不能反映學(xué)校學(xué)術(shù)和文化的多樣性，在征得校務(wù)委員會同意后，可以另外任命5名成員。學(xué)術(shù)委員會下設(shè)諸多專門委員會開展具體工作，如教育委員會、科研委員會、入學(xué)和教育公平委員會等。

學(xué)術(shù)委員會的職能主要有：處理與教育、科研、入學(xué)和教育公平等相關(guān)事務(wù)；評審現(xiàn)有學(xué)術(shù)方案；維持教學(xué)、學(xué)術(shù)和研究的最高標(biāo)準(zhǔn)；審批學(xué)位和其他獎項；討論和制定有關(guān)學(xué)術(shù)事務(wù)的政策與建議；反思學(xué)校的學(xué)術(shù)活動并提供咨詢和支持；就大學(xué)戰(zhàn)略規(guī)劃中有關(guān)學(xué)術(shù)方面的內(nèi)容提出建議和意見；提供學(xué)術(shù)交流平臺；定時向校務(wù)委員會匯報其工作進(jìn)展。

二、澳大利亞大學(xué)內(nèi)部治理中的權(quán)力運(yùn)行制約機(jī)制

雖說ANU的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置總體上是自上而下的單一權(quán)力體系，但是在這套體系中，也存在決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)和監(jiān)督權(quán)等不同權(quán)力主體及其權(quán)力分配，也存在行政權(quán)力與學(xué)術(shù)權(quán)力兩個既相互沖突又相互支撐的權(quán)力實(shí)體。而當(dāng)一個組織同時存在兩個權(quán)力系統(tǒng)時，即會出現(xiàn)權(quán)力之間相互沖突、相互抵制的可能性，也同時具有相互制約、相互補(bǔ)充的可能性，為實(shí)現(xiàn)民主管理提供了現(xiàn)實(shí)條件。

澳大利亞的大學(xué)基本上在機(jī)構(gòu)設(shè)置和權(quán)力配置方面構(gòu)建起大學(xué)內(nèi)部權(quán)力相互制衡的機(jī)制，實(shí)現(xiàn)了權(quán)力運(yùn)行中的相互制約與平衡。[2]

1． 校務(wù)委員會決策權(quán)、監(jiān)督權(quán)與校長執(zhí)行權(quán)之間相互制衡

澳大利亞各大學(xué)決策層與執(zhí)行層劃分明晰，具有很強(qiáng)的法制性。澳大利亞聯(lián)邦或州政府都把大學(xué)治理和管理的權(quán)責(zé)賦予大學(xué)的校務(wù)委員會。校務(wù)委員會確定大學(xué)的發(fā)展戰(zhàn)略和主要政策，對大學(xué)戰(zhàn)略實(shí)施的效果進(jìn)行監(jiān)督、檢查、評估等，但校務(wù)委員會不介入大學(xué)的具體運(yùn)作。理事長一般兼校監(jiān)，是一種榮譽(yù)職位，不占學(xué)校編制，不領(lǐng)學(xué)校薪水，也不具體管理學(xué)校事務(wù)，只在開學(xué)典禮、畢業(yè)典禮或有其他重要社會活動時才出現(xiàn)。校務(wù)委員會設(shè)有若干委員會，分別履行各自的審議、咨詢、決策職能。校務(wù)委員會的大部分職責(zé)由其專門委員會行使。校務(wù)委員會一般由校長、教師和懂經(jīng)營的行政管理人員組成，決策由學(xué)校的各委員會共同做出，而不是由校長一人決定。

在澳大利亞大學(xué)里，校長是學(xué)校的首席執(zhí)行官和法人代表。校長下面通常還有首席副校長、副校長等校級領(lǐng)導(dǎo)。大學(xué)的具體日常事務(wù)歸校長領(lǐng)導(dǎo)下的行政管理系統(tǒng)負(fù)責(zé)。在校務(wù)委員會確定大的原則、政策、發(fā)展方向后，學(xué)校的行政由以校長為首的行政領(lǐng)導(dǎo)班子討論、決定運(yùn)作的具體辦法和政策并付諸實(shí)施，校長向校務(wù)委員會報告年度運(yùn)行情況。

2． 校務(wù)委員會內(nèi)部的分權(quán)制衡

澳大利亞各大學(xué)校務(wù)委員會一般由10～15名理事組成，外部理事人數(shù)不少于一半，但各校校務(wù)委員會人員不一，包括校長、副校長、學(xué)術(shù)委員會主席、教職工代表、學(xué)生代表以及教育主管部門和社會公眾等利益相關(guān)者。澳大利亞的大學(xué)有充分的自主權(quán)，聯(lián)邦政府很少過問大學(xué)的具體事宜。聯(lián)邦政府的教育行政部門主要通過立法、撥款、政策引導(dǎo)和督導(dǎo)、評估、信息服務(wù)等對大學(xué)進(jìn)行宏觀調(diào)控，以保證政府教育政策的實(shí)現(xiàn)和學(xué)校公正、合理地運(yùn)用權(quán)力。大學(xué)通過校務(wù)委員會對自身的發(fā)展目標(biāo)和政策制定、人事任免、院（系）和專業(yè)設(shè)置、課程開設(shè)等方面自主確定。也正是通過校務(wù)委員會這一決策平臺，大學(xué)實(shí)現(xiàn)了教職工代表、學(xué)生代表、教育主管部門、社會公眾等利益相關(guān)者與校長、副校長的執(zhí)行層之間的分權(quán)制衡。

3． 執(zhí)行層中行政權(quán)力與學(xué)術(shù)權(quán)力實(shí)行分置制衡

與歐美許多國家相比，澳大利亞的大學(xué)在學(xué)術(shù)自由方面的傳統(tǒng)沒有那么悠久，但是，澳大利亞的大學(xué)始終強(qiáng)調(diào)并突出學(xué)術(shù)研究的自由性，不僅倡導(dǎo)教師在教學(xué)科研等業(yè)務(wù)領(lǐng)域的學(xué)術(shù)自由，而且將每個教師擁有充分自主地處理個人活動空間也視為學(xué)術(shù)自由的延伸。[ 3 ]

澳大利亞的大學(xué)管理可以明確分為行政管理和學(xué)術(shù)管理，校長負(fù)責(zé)行政管理，學(xué)術(shù)委員會負(fù)責(zé)學(xué)術(shù)管理。相應(yīng)地，校內(nèi)機(jī)構(gòu)也分為兩大部分，分別是學(xué)術(shù)性的教學(xué)科研機(jī)構(gòu)和管理服務(wù)性的行政機(jī)構(gòu)。行政機(jī)構(gòu)主要是執(zhí)行決策，為教學(xué)科研、為師生員工提供服務(wù)。學(xué)術(shù)委員會以教授為主，行使學(xué)術(shù)權(quán)力，相對獨(dú)立并有效地處理學(xué)術(shù)政策的制定等有關(guān)學(xué)術(shù)方面的事情，并為校務(wù)委員會提供關(guān)于學(xué)術(shù)方面的意見和建議，包括大學(xué)預(yù)算和資源分配的建議。學(xué)術(shù)權(quán)力在學(xué)院或?qū)W部比在學(xué)校更能發(fā)揮作用，學(xué)術(shù)委員會決定著學(xué)院的重要事項，院長必須執(zhí)行學(xué)術(shù)委員會的決議。總的來說，大學(xué)的學(xué)術(shù)權(quán)力與行政權(quán)力分別設(shè)置，但在運(yùn)行中互相制約，互相配合。

三、經(jīng)驗(yàn)與啟示

通過分析澳大利亞在大學(xué)治理中權(quán)力結(jié)構(gòu)與權(quán)力分配、大學(xué)治理的特點(diǎn)與其中的權(quán)力制約機(jī)制，可以發(fā)現(xiàn)一些值得國內(nèi)大學(xué)完善治理模式時借鑒的經(jīng)驗(yàn)。

1． 大學(xué)治理模式要適應(yīng)時代要求積極變革

如前文所述，澳大利亞于20世紀(jì)80年代中后期開始的高等教育改革，是在“新公共管理運(yùn)動”背景下開展的。為迎接全球化、信息化和知識時代的來臨與擺脫財政困境，以及提高國際競爭力和政府效率，政府積極引進(jìn)市場競爭機(jī)制，改進(jìn)行政績效，注重財稅體制改革，強(qiáng)調(diào)對改革的評估及反饋，增強(qiáng)決策的透明度等。[4]澳大利亞的大學(xué)治理模式深受新公共管理思想的影響，最主要的表現(xiàn)就是將市場引入高等教育領(lǐng)域，并用公司法指導(dǎo)大學(xué)的運(yùn)行與管理，從而使澳大利亞高等教育滿足了國內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要和國際高等教育市場化發(fā)展趨勢。

事實(shí)上，20世紀(jì)末發(fā)達(dá)國家和地區(qū)的大學(xué)治理改革，都在一定程度上吸收了管理學(xué)最新的研究成果。如美國大學(xué)基于“利益相關(guān)者”理論，吸引校內(nèi)師生員工甚至社會知名人士共同治理學(xué)校；日本大學(xué)基于法人理論使國立大學(xué)法人化，并賦予校務(wù)委員會最高領(lǐng)導(dǎo)權(quán)；德國大學(xué)根據(jù)社會需要，將“教學(xué)治?！毕驁F(tuán)體管理轉(zhuǎn)變。這些事實(shí)都表明，發(fā)達(dá)國家和地區(qū)的大學(xué)能根據(jù)要求對管理模式積極進(jìn)行適合時代發(fā)展的變革。

2． 權(quán)力分配清晰為權(quán)力監(jiān)督提供機(jī)制保障

無論從縱向的機(jī)構(gòu)設(shè)置還是從橫向的權(quán)力配置來看，澳大利亞的大學(xué)都努力做到界限分明?？v向來看，校務(wù)委員會、校長和行政領(lǐng)導(dǎo)班子是自上而下的領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，盡管下級要根據(jù)上級的決策行使管理權(quán)力，但是，上級不能超越其權(quán)限代下級行使管理權(quán)力，這一點(diǎn)在校務(wù)委員會和校長的權(quán)限界定中表現(xiàn)的最為明顯。橫向來看，行政機(jī)構(gòu)與學(xué)術(shù)委員會之間也各有分工，事務(wù)雖有所交叉，但是各司其職，互不干涉。清晰的權(quán)力分配，改變了權(quán)力主體的“全能角色”，使其在管理過程中具有獨(dú)立角色，成為真正的權(quán)力主體，從而在大學(xué)治理過程中清楚自身有什么權(quán)力，怎樣運(yùn)用自己的權(quán)力。同時，明晰的權(quán)力分配也明確了權(quán)力主體之間的職能分工，有助于避免多頭管理、政出多門的弊端，可以防止權(quán)力主體間利益交織、相互扯皮現(xiàn)象的發(fā)生。

3． 政府、高校、社會協(xié)力才能保證權(quán)力良好運(yùn)行

盡管澳大利亞的大學(xué)一直秉持自治的現(xiàn)代大學(xué)理念，但是，它并未將政府和社會排斥在外。由于ANU作為國立大學(xué)的特殊性，它與澳大利亞政府保持著非常特殊的關(guān)系，從制定公共政策到參與社區(qū)活動，無不體現(xiàn)出國家利益的重要性。事實(shí)上，二戰(zhàn)以后，歐美等發(fā)達(dá)國家紛紛通過政府經(jīng)費(fèi)資助以及委托第三方進(jìn)行相關(guān)評估來影響大學(xué)教學(xué)、科研活動，進(jìn)而推動大學(xué)治理模式變革。現(xiàn)在，多數(shù)發(fā)達(dá)國家和地區(qū)的大學(xué)在治理中會將顧客、資金提供者、社區(qū)知名人士等利益相關(guān)者吸收進(jìn)來，以保證權(quán)力良好運(yùn)行。只是政府和社會在大學(xué)治理中發(fā)揮的作用也有其限度，這一點(diǎn)是我國高校亟需深入研究和學(xué)習(xí)的。

4． 系統(tǒng)的法律法規(guī)是規(guī)范大學(xué)治理的必要條件

國外大學(xué)之所以能夠?qū)嵭写髮W(xué)自治，沒有出現(xiàn)“一放就亂”的局面，就在于政府和高校立法部門制定了非常詳盡的制度。澳大利亞的相關(guān)大學(xué)設(shè)立法、德國的《高等教育總法》、日本的《國立大學(xué)法人法》、臺灣的《大學(xué)法》等作為國家頒布的高等教育單行法，對高等學(xué)校的性質(zhì)、地位、任務(wù)和治理結(jié)構(gòu)、權(quán)力主體組成與職權(quán)等都有較為明確的規(guī)定，其作為高等教育制度法規(guī)的“母法”，成為地方政府和高校制定其他法律法規(guī)的依據(jù)。而且，澳大利亞、美國、德國等發(fā)達(dá)國家的地方政府有權(quán)力和義務(wù)根據(jù)本地的政治、經(jīng)濟(jì)和文化等情況制定地方性高等教育法規(guī)或條例，統(tǒng)籌管理本行政區(qū)域的高等學(xué)校；高校則有權(quán)力和義務(wù)根據(jù)自身工作需要制定大學(xué)章程（條例或規(guī)程等）。這種自上而下的教育立法，形成了一個有機(jī)整體，成為規(guī)范大學(xué)治理的防護(hù)墻。

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（責(zé)任編輯 陳志萍）