□楊豐瑞 趙 琳

一、引言

我國(guó)通信設(shè)計(jì)企業(yè)在歷經(jīng)了由傳統(tǒng)設(shè)計(jì)院到建立現(xiàn)代企業(yè)制度的工程咨詢(xún)?cè)O(shè)計(jì)公司的轉(zhuǎn)制之后，同時(shí)由于其普遍采用以項(xiàng)目進(jìn)行運(yùn)作的特點(diǎn)，進(jìn)入了廣泛采用項(xiàng)目管理模式的階段。然而由于受到其傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的束縛，在很大程度上并非真正意義上的項(xiàng)目管理，而只是傳統(tǒng)行政部門(mén)或管理部門(mén)的延伸，或是“以項(xiàng)目為對(duì)象”的集中管理。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的不斷擴(kuò)展，很多通信設(shè)計(jì)企業(yè)發(fā)現(xiàn)繼續(xù)沿用這種項(xiàng)目管理模式已經(jīng)不能完全適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，因此，對(duì)現(xiàn)有的項(xiàng)目管理流程進(jìn)行再造已經(jīng)成為眾多大中型通信設(shè)計(jì)企業(yè)共同關(guān)注的焦點(diǎn)話題。

流程再造理論最早可以追溯到美國(guó)企業(yè)管理大師Michael Hammer和James Champ在其合作出版的《企業(yè)再造：企業(yè)革命的宣言》中對(duì)流程再造的定義，“業(yè)務(wù)流程再造就是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性再思考和徹底性再設(shè)計(jì)，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績(jī)的戲劇性改善”。流程再造的意義就是通過(guò)對(duì)原有業(yè)務(wù)流程的重新塑造，將由以職能為中心的傳統(tǒng)形態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤鞒虨橹行牡男滦土鞒滔驅(qū)推髽I(yè)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式和管理方式的根本改變［1］。項(xiàng)目管理流程再造正是突破傳統(tǒng)分工理論的思想體系，以企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)，拋棄現(xiàn)有分工理論決定著的項(xiàng)目流程和組織結(jié)構(gòu)的陳規(guī)陋習(xí)，進(jìn)行重新地再設(shè)計(jì)企業(yè)的項(xiàng)目管理流程，對(duì)組織進(jìn)行徹底地變革，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)通信設(shè)計(jì)企業(yè)資源的優(yōu)化配置，極大地提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

二、項(xiàng)目管理流程再造的必要性分析

1.多數(shù)企業(yè)仍采用傳統(tǒng)的職能部門(mén)結(jié)構(gòu)

雖然通信設(shè)計(jì)企業(yè)在這20年來(lái)取得了經(jīng)濟(jì)規(guī)模不斷擴(kuò)大、經(jīng)濟(jì)效益不斷提升的顯著成果，但是大多數(shù)仍然沿用的是多個(gè)部門(mén)、多個(gè)層級(jí)的金字塔式結(jié)構(gòu)，管理項(xiàng)目的方法仍是領(lǐng)導(dǎo)層層授權(quán)，流程運(yùn)行效率低下。各職能管理部門(mén)按照傳統(tǒng)職能分工從事日常性任務(wù)，是比較穩(wěn)定的組成部分。然而這種職能部門(mén)式的結(jié)構(gòu)使項(xiàng)目管理流程被分割成間斷性的任務(wù)分散在各職能部門(mén)內(nèi)，很難從整體上針對(duì)項(xiàng)目的質(zhì)量、成本、計(jì)劃等進(jìn)行全流程協(xié)調(diào)控制，也會(huì)導(dǎo)致部門(mén)之間信息溝通不暢、業(yè)務(wù)傳遞速度慢以及對(duì)市場(chǎng)和客戶(hù)反應(yīng)不及時(shí)等負(fù)面影響的日趨嚴(yán)重。由于通信設(shè)計(jì)類(lèi)項(xiàng)目專(zhuān)業(yè)分工太多，部門(mén)和員工都只關(guān)注各自的工作任務(wù)，各個(gè)部門(mén)之間關(guān)心的也不是整個(gè)流程的運(yùn)行效率，而是熱衷于自己部門(mén)的權(quán)力和資源的爭(zhēng)奪以及責(zé)任的推諉。

2.項(xiàng)目流程不符合客戶(hù)需求的需要

項(xiàng)目流程在每個(gè)環(huán)節(jié)上都有自己的周期時(shí)間，節(jié)約流程的時(shí)間可以給客戶(hù)帶來(lái)更多的價(jià)值，提高企業(yè)的市場(chǎng)響應(yīng)能力。在傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式下，公司的項(xiàng)目流程存在很多不增值且不必要的環(huán)節(jié)，持續(xù)時(shí)間過(guò)長(zhǎng)。項(xiàng)目流程的設(shè)計(jì)細(xì)分客戶(hù)的能力很弱，對(duì)重點(diǎn)客戶(hù)和一般客戶(hù)采用的是相同的項(xiàng)目管理操作流程，標(biāo)準(zhǔn)化的項(xiàng)目流程無(wú)法滿足多樣化的需求，企業(yè)缺乏差別化和個(gè)性化的項(xiàng)目流程。項(xiàng)目經(jīng)理或項(xiàng)目負(fù)責(zé)人都將精力集中于個(gè)別任務(wù)效率的提高，而忽略項(xiàng)目流程的最終目的是滿足客戶(hù)的要求。這樣，某單個(gè)流程效能的提高往往是以犧牲客戶(hù)甚至整個(gè)企業(yè)的利益為代價(jià)。項(xiàng)目流程的各環(huán)節(jié)之間不能很好地銜接，也無(wú)法有效地整合企業(yè)各個(gè)部門(mén)的資源或信息，嚴(yán)重束縛了項(xiàng)目各部門(mén)、各環(huán)節(jié)發(fā)揮出自身的優(yōu)勢(shì)，因此無(wú)法有效地保持和發(fā)揮企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

3.項(xiàng)目流程沒(méi)有圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃來(lái)進(jìn)行設(shè)計(jì)

對(duì)于通信設(shè)計(jì)這類(lèi)項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)型的企業(yè)，項(xiàng)目流程是與公司的發(fā)展戰(zhàn)略息息相關(guān)的。戰(zhàn)略目標(biāo)的確定和目標(biāo)分解是流程方向性的指導(dǎo)基礎(chǔ)［2］。在項(xiàng)目流程的實(shí)施過(guò)程中，很多通信設(shè)計(jì)企業(yè)的項(xiàng)目流程方案的設(shè)計(jì)卻大都只著眼于節(jié)約項(xiàng)目成本等短期性的利益目標(biāo)，沒(méi)有考慮企業(yè)長(zhǎng)期的戰(zhàn)略高度。良好的項(xiàng)目流程應(yīng)該根據(jù)企業(yè)目前所處的不同的生命周期階段來(lái)因時(shí)制宜地設(shè)計(jì)，才能使企業(yè)的項(xiàng)目流程與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、組織和員工的成長(zhǎng)等方方面面結(jié)合起來(lái)。否則，只注重戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)的項(xiàng)目流程很難推動(dòng)企業(yè)的實(shí)質(zhì)性發(fā)展，也缺少對(duì)流程與流程之間的關(guān)聯(lián)性、相互影響和整體項(xiàng)目流程的宏觀把握。

圖1 通信設(shè)計(jì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖

圖2 通信設(shè)計(jì)企業(yè)項(xiàng)目管理流程圖

三、通信設(shè)計(jì)企業(yè)項(xiàng)目管理流程現(xiàn)狀

直線職能制是目前我國(guó)通信設(shè)計(jì)企業(yè)的典型組織結(jié)構(gòu)，在直線職能制的組織結(jié)構(gòu)下，在同一個(gè)組織中把具有相同職業(yè)特點(diǎn)、相同專(zhuān)業(yè)的人員劃分在同一個(gè)部門(mén)內(nèi)。盡管各個(gè)通信設(shè)計(jì)企業(yè)都有自己的一套項(xiàng)目管理流程，不同通信設(shè)計(jì)企業(yè)的項(xiàng)目管理流程相互之間也存在著一定差異，但主體項(xiàng)目管理流程大致相同，項(xiàng)目管理流程普遍是順序流程的特點(diǎn)。目前我國(guó)通信設(shè)計(jì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)圖和項(xiàng)目管理流程圖如圖1和圖2。

四、通信設(shè)計(jì)企業(yè)項(xiàng)目管理流程再造

1.項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整

在通信設(shè)計(jì)企業(yè)這類(lèi)項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)型公司中，傳統(tǒng)的職能制結(jié)構(gòu)已不能適應(yīng)企業(yè)面臨的瞬息萬(wàn)變的環(huán)境，現(xiàn)代組織的領(lǐng)導(dǎo)者迫切需要尋找到創(chuàng)新的辦法來(lái)構(gòu)建和安排企業(yè)的工作，提高整個(gè)組織的管理效率和適應(yīng)市場(chǎng)需求的靈活性。建立一個(gè)獨(dú)立的項(xiàng)目管理部門(mén)已經(jīng)變得越來(lái)越重要。項(xiàng)目管理部在企業(yè)最高決策層的直接領(lǐng)導(dǎo)下，各個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理直接向總經(jīng)理負(fù)責(zé)，因?yàn)槊總€(gè)項(xiàng)目代表一個(gè)利潤(rùn)中心，因而項(xiàng)目經(jīng)理的職權(quán)直接由總經(jīng)理直接授予。通過(guò)項(xiàng)目管理部在項(xiàng)目管理全流程的參與、支持、溝通和協(xié)調(diào)的工作，真正建立“項(xiàng)目管理”的工作模式，將項(xiàng)目管理的理念滲透到公司所有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和流程，不斷提高流程的效率。項(xiàng)目管理部負(fù)責(zé)企業(yè)所有的項(xiàng)目管理，如圖3所示。

2.項(xiàng)目管理流程運(yùn)行體系的設(shè)計(jì)

現(xiàn)代企業(yè)的運(yùn)作離不開(kāi)各種各樣的流程，流程就是我們以顧客的需要為出發(fā)點(diǎn)，到企業(yè)創(chuàng)造出對(duì)顧客有價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)為終點(diǎn)的一系列活動(dòng)［3］。擁有良好的項(xiàng)目管理流程體系就是企業(yè)提高持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力的最主要的來(lái)源或資產(chǎn)。項(xiàng)目管理流程再造的根本目的是重新設(shè)計(jì)企業(yè)的項(xiàng)目管理流程，提高流程的運(yùn)行效率，從而提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。考慮到通信設(shè)計(jì)企業(yè)項(xiàng)目流程操作的復(fù)雜性，對(duì)項(xiàng)目管理流程再造體系的設(shè)計(jì)不僅要考慮核心流程團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，還要考慮各種支持和輔助流程。為了完善通信設(shè)計(jì)企業(yè)的項(xiàng)目管理機(jī)制，有效地對(duì)通信設(shè)計(jì)企業(yè)項(xiàng)目進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化集中管理，構(gòu)建了核心流程和支持流程兩大流程部分的項(xiàng)目管理流程運(yùn)行體系，其中核心流程是流程體系的基礎(chǔ)，直接創(chuàng)造企業(yè)的價(jià)值，支持流程服務(wù)于核心流程，雖不直接創(chuàng)造價(jià)值，但為核心流程提供必要的支持活動(dòng)，組建的不同的核心流程團(tuán)隊(duì)的隊(duì)長(zhǎng)由項(xiàng)目經(jīng)理?yè)?dān)任，流程小組的成員由各業(yè)務(wù)部門(mén)的人員組成，由項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)負(fù)責(zé)項(xiàng)目中所必需的全部活動(dòng)，包括確定項(xiàng)目的時(shí)間進(jìn)度、根據(jù)項(xiàng)目的各個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)配置相應(yīng)人員、分配工作等。在這種基于項(xiàng)目流程型的組織中，各個(gè)核心流程團(tuán)隊(duì)是擁有高度自我管理權(quán)限的團(tuán)隊(duì)，并且組織內(nèi)的流程以及流程之間的關(guān)系可以是動(dòng)態(tài)的、發(fā)展變化的。具體的項(xiàng)目管理流程運(yùn)行體系如圖4所示。

圖3 再造后的通信設(shè)計(jì)企業(yè)項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)圖

圖4 通信設(shè)計(jì)企業(yè)項(xiàng)目管理流程運(yùn)行體系圖

3.項(xiàng)目管理流程再造方案的設(shè)計(jì)

通信設(shè)計(jì)企業(yè)原有的整個(gè)項(xiàng)目流程沿用至現(xiàn)在，就是從項(xiàng)目建議書(shū)的編制到工程設(shè)計(jì)到設(shè)計(jì)會(huì)審、歸檔。整個(gè)設(shè)計(jì)流程都是按部就班地一步一步地進(jìn)行，每一步都要進(jìn)行不斷地驗(yàn)證和反復(fù)，評(píng)審不通過(guò)則要對(duì)設(shè)計(jì)進(jìn)行修改，直至通過(guò)和批準(zhǔn)。設(shè)計(jì)人員和技術(shù)人員在流程的實(shí)施中都要頻繁地與生產(chǎn)、質(zhì)檢、銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)等相關(guān)人員協(xié)調(diào)工作。隨著業(yè)務(wù)量的巨大增長(zhǎng)，客戶(hù)對(duì)企業(yè)的要求越來(lái)越多，個(gè)性化服務(wù)的意念也沒(méi)有貫徹到企業(yè)個(gè)人員工中去。關(guān)注流程再造要首先切入了解企業(yè)哪些流程及哪些環(huán)節(jié)需要再造，問(wèn)題都集中在哪兒。流程的整體設(shè)計(jì)需要以客戶(hù)為導(dǎo)向，公司為整體，戰(zhàn)略和價(jià)值提升為目標(biāo)，避免只是基于職能需要而各自經(jīng)營(yíng)自己的“一畝三分地”［4］。

改造后的設(shè)計(jì)項(xiàng)目流程如圖5所示。在改造的設(shè)計(jì)流程中，項(xiàng)目經(jīng)過(guò)可行性研究分析后進(jìn)入設(shè)計(jì)的策劃活動(dòng)。也可以與客戶(hù)簽訂合同之后直接進(jìn)入設(shè)計(jì)策劃活動(dòng)。這樣做不僅可以保證整個(gè)項(xiàng)目流程的規(guī)范性，也可以為設(shè)計(jì)的質(zhì)量和生產(chǎn)的組織提供保障。在設(shè)計(jì)策劃活動(dòng)中，可以根據(jù)不同項(xiàng)目的要求，有的可以直接進(jìn)入圖紙?jiān)O(shè)計(jì)，有的可以直接進(jìn)入技術(shù)設(shè)計(jì)等。在對(duì)設(shè)計(jì)流程的再造中，也體現(xiàn)了并行工程的思想。并行工程可以充分地利用企業(yè)的一切資源。在通信設(shè)計(jì)項(xiàng)目流程的各個(gè)階段進(jìn)行有效地質(zhì)量功能展開(kāi)（QFD），在組織結(jié)構(gòu)上采用跨專(zhuān)業(yè)、多功能綜合小組的形式。它的實(shí)施為并行工程的開(kāi)展提供了更為直觀、形象、功能強(qiáng)大的載體。各個(gè)階段的質(zhì)量屋是按照并行工程原理，在項(xiàng)目流程的早期就同步完成的，規(guī)定了項(xiàng)目流程全生命周期的全部工作，盡可能暴露各種矛盾并予以解決，這樣就避免大規(guī)模的設(shè)計(jì)返工，將通信設(shè)計(jì)企業(yè)的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)減到最小。

圖5 通信設(shè)計(jì)企業(yè)項(xiàng)目管理流程再造方案的設(shè)計(jì)

五、結(jié)語(yǔ)

隨著現(xiàn)代通信技術(shù)的迅猛發(fā)展和日新月異的市場(chǎng)變化，傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)和串行的項(xiàng)目管理流程已經(jīng)不能適應(yīng)通信設(shè)計(jì)企業(yè)現(xiàn)代化管理發(fā)展的需要。尤其是當(dāng)前現(xiàn)代通信設(shè)計(jì)企業(yè)普遍面臨專(zhuān)業(yè)化分工過(guò)細(xì)造成的信息溝通不暢、小集團(tuán)利益等的“大企業(yè)通病”的時(shí)候，對(duì)項(xiàng)目管理流程進(jìn)行再造已經(jīng)成為通信設(shè)計(jì)企業(yè)密切關(guān)注的熱點(diǎn)課題之一。本文以業(yè)務(wù)流程再造（BPR）、并行工程（CE）和質(zhì)量功能展開(kāi)（QFD）等理論為基礎(chǔ)，結(jié)合我國(guó)通信設(shè)計(jì)企業(yè)項(xiàng)目管理流程的實(shí)踐，從項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)、項(xiàng)目管理流程體系、項(xiàng)目管理流程再造三個(gè)方面的研究提出了通信設(shè)計(jì)企業(yè)項(xiàng)目管理流程再造的方案。對(duì)于我國(guó)通信設(shè)計(jì)企業(yè)所處的狀況而言，BPR對(duì)現(xiàn)行的項(xiàng)目管理流行再造更擔(dān)負(fù)著保持企業(yè)的快速發(fā)展，提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重?fù)?dān)，希望能對(duì)從事相關(guān)研究的理論界人士與企業(yè)家有所裨益。

［1］張敏順.管理信息化與企業(yè)流程再造研究［J］.科技與管理，2004，(5):48─50.

［2］鐘雄輝，鄧春平.中國(guó)傳統(tǒng)企業(yè)流程再造研究──A煉化公司案例及一般啟示［J］.商場(chǎng)現(xiàn)代化，2009，(7):122─124.

［3］周英.流程再造在施工企業(yè)中的應(yīng)用［J］.科技情報(bào)開(kāi)發(fā)與經(jīng)濟(jì)，2007，(30):206─207.

［4］楊軍，龐勁松.流程再造的知行合一［J］.首席財(cái)務(wù)官，2012，(1):73─75.