□石錦秀 陳加洲 馬新燕

（1、3.浙江廣廈建設(shè)職業(yè)技術(shù)學(xué)院，金華 322100；2.貴州大學(xué)，貴陽 550001）

一、問題的提出

近十年來，人們對企業(yè)人力資源效率的研究在不斷深化，關(guān)于人力資源效率的緯度也有相關(guān)的實證文章［1］。探索研究人力效率的緯度，主要目的還是尋找影響人力資源效率的因素，針對性地提升企業(yè)人力資源效率。也有不同學(xué)者用實證研究、比較研究等方法從不同的方面對人力資源效率的影響因素作了一定的探討。

Anonymous（1995）［2］歸納了人類心理學(xué)關(guān)于影響人力資源效率的幾個重要因素:（1）員工和人力資源計劃，包括開發(fā)人力資源配置計劃來滿足業(yè)務(wù)需求，制定并實施繼任規(guī)劃，提供人事計劃和相關(guān)管理問題的咨詢。（2）組織和員工發(fā)展，包括正式團隊精神建設(shè)的管理，進(jìn)行培訓(xùn)需求評估，為組織設(shè)計提供管理咨詢。（3）薪酬和員工關(guān)系，包括落實報酬公平的政策，協(xié)助對工資問題的解決的管理，制定并實施績效考核系統(tǒng)。（4）雇員支持，包括維持醫(yī)療健康項目，及時提供員工困難及緊急需要的指導(dǎo)和咨詢，把員工問題或員工關(guān)注的問題作為一種信息資源。（5）政策支持，包括確保適當(dāng)?shù)男姓o(jì)律處分程序，確保管理者的公平及對政策的統(tǒng)一解釋，確保公平管理考勤和請假政策。（6）管理服務(wù)，包括報酬和福利計劃的溝通管理，開展新員工定向會議，會議上陳述新的福利和政策。

Mark A.Huselid，Susan E.Jacken，Randall S.Schuler（1997）［3］對美國293家公司做了調(diào)查，評估了人力資源經(jīng)理的能力對人力資源效率和公司財政績效的未來影響。得出的結(jié)論是：人力資源效率與人力資源工作者的能力有關(guān)系，同時調(diào)查還發(fā)現(xiàn)人力資源效率與生產(chǎn)率、現(xiàn)金流量和市場價值之間存在著關(guān)系。

隨著人力資源在企業(yè)中所起的作用越來越重要，對人力資源問題的研究也不斷深入，人力資源的作用關(guān)鍵體現(xiàn)在人力資源效率上，人力資源效率的影響因素存在于企業(yè)人力資源管理工作的整個過程。然而，關(guān)于企業(yè)人力資源效率的影響因素研究并不多，有的也只是對個別特定因素的分析。

本文擬結(jié)合前人的研究，對企業(yè)人力資源效率的影響因素進(jìn)行系統(tǒng)的研究，并通過因子分析的方法對影響因素進(jìn)行合理的分類，為企業(yè)人力資源管理提供參考。

二、研究過程

1.影響因素問卷修訂

影響因素的測量擬采用并修訂國外有關(guān)問卷。影響因素問卷主要采用人力資源指數(shù)（美國，舒斯特，1977）調(diào)查問卷，該問卷由人力資源調(diào)研網(wǎng)翻譯，用來做2007年企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀調(diào)查。本文擬結(jié)合人力資源指數(shù)中的相關(guān)題目及本文自身的需要對本文的影響因素問卷進(jìn)行修訂。最后得出21個項目的人力資源效率影響因素的施策問卷。采用因子分析法對數(shù)據(jù)進(jìn)行處理，刪除干擾嚴(yán)重的一個項目“員工工作具有很高的積極性”，最后同樣得出影響企業(yè)人力資源效率的四因素。但這四因素與林欣，陳創(chuàng)業(yè)等人的研究有所差異，它們分別是員工管理、個人與組織契合、工作條件和員工責(zé)任。

2.問卷的測量方法

企業(yè)人力資源效率影響因素問卷均由李克特5點量尺作答。測量人力資源效率問卷的反應(yīng)項1=完全不符合，2=比較不符合，3=不確定，4=比較符合，5=完全符合；測量影響因素問卷的反應(yīng)項1=完全不同意，2=比較不同意，3=不確定，4=比較同意，5=完全同意，分值越高表示被測的實際情況與該項目所描述的狀況越符合。

3.被試

本研究共發(fā)放問卷280份，回收259份，其中有效問卷214份?；厥章蕿?2.5%，有效回收率為76.7%。

4.信度和效度檢驗

首先采用KMO和巴特利檢驗的方法來檢驗問卷。結(jié)果顯示，KMO=0.917＞0.5，說明可以采用因子分析的方法對問卷進(jìn)行分析；巴特利檢驗的P＜0.001，則說明問卷具有一定的信度水平，可用于正式研究。

表1 因子結(jié)構(gòu)表

各因素的內(nèi)部一致性也比較好。因子1項目數(shù)為6，標(biāo)準(zhǔn)α系數(shù)=0.84；因子2項目數(shù)為7，標(biāo)準(zhǔn)α系數(shù)=0.854；因子3項目數(shù)為4，標(biāo)準(zhǔn)α系數(shù)=0.73；因子4項目數(shù)為3，標(biāo)準(zhǔn)α系數(shù)=0.71。

三、研究結(jié)論

本文通過因子分析法，得出4個影響因素，它們分別為員工管理、個人與組織契合、工作條件和員工責(zé)任。

企業(yè)人力資源效率緯度［1］與其影響因素的描述統(tǒng)計見表2。

由表2可以看出，員工管理、個人與組織契合、工作條件和員工責(zé)任對任務(wù)效率、整合效率及優(yōu)化效率都有著顯著的正向影響；工作條件對組織潛效率有顯著正向影響；員工管理、個人與組織契合及員工責(zé)任對組織潛效率有影響，但關(guān)系不顯著。

本文分別以人力資源效率的四個緯度為因變量，進(jìn)行層次回歸分析。各變量進(jìn)入回歸模型的順序是：人口統(tǒng)計學(xué)變量作為控制變量第一步進(jìn)入，影響因素第二步進(jìn)入。多重共線性檢驗顯示，變量之間不存在多重共線性。

從表3可以看出，當(dāng)以任務(wù)效率、整合效率、組織潛效率、優(yōu)化效率為因變量時，從方差變化（ΔR2）來看，控制變量在組織潛效率上的預(yù)測效應(yīng)達(dá)到邊緣顯著，在優(yōu)化效率上達(dá)到顯著（模型一）。具體來說，不同性質(zhì)的企業(yè)，在組織潛效率水平上有顯著差異，方向為正向；不同年齡段企業(yè)員工在組織潛效率水平上有邊緣顯著差異，方向為正向；性別和年齡對企業(yè)員工優(yōu)化效率水平有邊緣顯著影響，方向為正向。影響因素在任務(wù)效率、整合效率、組織潛效率上的預(yù)測效應(yīng)達(dá)到顯著（模型二）。具體來說，員工管理對任務(wù)效率有顯著影響，方向為負(fù)向；個人與組織契合對整合效率有強顯著影響，方向為正向；工作條件對任務(wù)效率有正向顯著影響，對組織潛效率有負(fù)向顯著影響；員工責(zé)任對任務(wù)效率、整合效率和組織潛效率均有正向顯著影響。

表2 人力資源效率及其影響因素的平均數(shù)、標(biāo)準(zhǔn)差及相關(guān)系數(shù)

表3 影響因素對人力資源效率的層次回歸分析結(jié)果

1.員工管理對企業(yè)人力資源效率的影響

從表3可以看出員工管理對任務(wù)效率有顯著的負(fù)向影響。這個結(jié)果可能與本文問卷調(diào)查的對象有關(guān)。不同職位類別上的企業(yè)員工，在任務(wù)效率水平上有顯著的差異，其中，管理人員的任務(wù)效率水平明顯比專業(yè)/技術(shù)人員要高出很多。而本文的問卷調(diào)查對象中，60%的問卷對象是管理人員。鑒于以上結(jié)論，本文再就專業(yè)/技術(shù)人員在任務(wù)效率上的表現(xiàn)與員工管理的關(guān)系作一個回歸分析，結(jié)果顯示，專業(yè)技術(shù)人員的任務(wù)效率水平與員工管理在p=0.018水平上的顯著相關(guān)，相關(guān)系數(shù)為0.180，方向為正向。也就是說，員工管理對專業(yè)/技術(shù)人員在任務(wù)效率水平上有顯著的正向影響。

員工管理包含的層面非常廣泛，本文所涉及的有透明的晉升制度、老板與部屬關(guān)系、部門間的學(xué)習(xí)和溝通、企業(yè)為員工提供的成長空間、工作認(rèn)可、特殊獎勵、企業(yè)經(jīng)營管理理念等。這些層面上的管理，主要是針對需求層次在生理、安全、社交、尊重等層面的需求。也就是說，在管理對象（如專業(yè)/技術(shù)人員）為非自主管理而受控部管理時，員工管理對任務(wù)效率水平是有顯著正向影響的；若員工管理與任務(wù)效率水平之間是負(fù)線性關(guān)系，可說明對象是自主管理，而非受控部管理，為自動人或自我實現(xiàn)人（管理者為主），所以外部管理反而使效率降低，對于這類企業(yè)員工，企業(yè)要根據(jù)他們的不同需要給予特殊的管理與激勵。

2.個人與組織契合對企業(yè)人力資源效率的影響

從表3可以看出，個人與組織契合對整合效率有顯著正向影響。

在管理學(xué)的領(lǐng)域里，我們可以將“契合”理解為“個人與組織的契合”（Person-Organization Fit），它強調(diào)的是人與組織因一致、相似，或匹配、互補、吻合，或相反相成、對立統(tǒng)一，或協(xié)調(diào)相稱而形成的良好關(guān)系。隨著契合理論的發(fā)展，個人與組織的契合所包含的層面也越來越廣泛，包括個人與組織在目標(biāo)、價值觀、特性等方面的一致性；還有在條件和需求方面的匹配、互補和吻合等，如個人技能和職位的匹配；此外，企業(yè)內(nèi)部員工之間在工作上的相互協(xié)調(diào)、互動程度，也應(yīng)該是契合的一個方面。本文所涉及的個人與組織契合的層面有個人與組織間的需求—供給的互補性契合、規(guī)范契合、價值觀契合、目標(biāo)一致性、員工間的關(guān)系和諧、職-能匹配等幾個方面。

就員工個人而言，Kristof（1996）［4］在研究知覺契合、實際契合、一致性契合和互補性契合與工作績效的關(guān)系時指出，互補契合對個人績效有很大的影響；一致性契合、價值觀、目標(biāo)契合對工作績效的作用也很強。Caldwell等（1992）［5］認(rèn)為個人與職務(wù)的契合程度越高，員工的工作績效越好。就組織的整體績效來說，B.Schneider（1987）［6］研究表明，個人與組織契合可以解釋組織的大多數(shù)行為，當(dāng)個人目標(biāo)與組織目標(biāo)相似，個人與組織的契合度愈高，愈有助于組織達(dá)成預(yù)定的績效。Barney（1991）［7］建議通過吸引和招募與組織價值觀一致的員工達(dá)到最大的組織績效。

因此，當(dāng)企業(yè)與員工在價值觀、目標(biāo)、特質(zhì)等方面達(dá)到一定程度上的契合時，企業(yè)人力資源的整合效率就提高了。

3.工作條件對人力資源效率的影響

回歸分析表明，工作條件對任務(wù)效率有顯著影響，方向為正向，對組織潛效率有強顯著影響，方向為負(fù)向。也就是說，企業(yè)員工對工作條件越滿意，他們的任務(wù)效率就越高，組織潛效率就越低。

本文所涉及的工作條件包含了員工對工作崗位、工作成就感、領(lǐng)導(dǎo)及自身才能發(fā)揮的狀況。對企業(yè)員工來說，他們對自己所處工作崗位非常滿意的話，就會更有動力去準(zhǔn)確、及時地完成與崗位相關(guān)的工作，任務(wù)效率水平也就越高。組織有較好的領(lǐng)導(dǎo)、工作能讓員工有成就感、能讓員工充分發(fā)揮才能，那么企業(yè)的人員才能浪費現(xiàn)象就會減輕，企業(yè)的組織潛效率水平自然也就降低了，相反，組織效率就得到了提升。

4.員工責(zé)任對企業(yè)人力資源效率的影響

表3顯示，員工責(zé)任對任務(wù)效率、整合效率、組織潛效率都有顯著影響，方向為正。這里所講的員工責(zé)任是指員工個人對自身、對企業(yè)、對社會負(fù)責(zé)任的認(rèn)識、情感和信念，以及與之相應(yīng)的遵守規(guī)范、承擔(dān)責(zé)任和履行義務(wù)的自覺態(tài)度。員工責(zé)任促使員工自覺自愿地反復(fù)做正確的事情，把演練和實戰(zhàn)相結(jié)合，對業(yè)務(wù)流程熟悉、對業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)形成條件反射，形成統(tǒng)一的行為模式和企業(yè)氛圍，這對任務(wù)效率和整合效率水平的提高是有很大幫助的。另外，員工責(zé)任心越強，員工的才能發(fā)揮空間就越大，理論上可發(fā)揮的才能就越多。但是，企業(yè)員工才能的發(fā)揮程度，很大程度上取決于企業(yè)為員工提供的工作條件狀況等的關(guān)系。

［1］石錦秀，陳加洲.企業(yè)人力資源效率的實證評價研究［J］.企業(yè)活力，2012，（1）:71─76.

［2］Anonymous.Essential human resources activities［J］.HR Focus，1995，P15.

［3］Mark A.Huselid， Susan E.Jackson， RandallS.Schuler. Technical and Strategic Human Resource Management Effectiveness as Determinants of Firm Performance［J］.Academy ofManagementJournal，1997，40（1）:171─188.

［4］Kristof，Amy L..Person-Organization Fit:An Integra?tive Review of Its Conceptualizations Measurement，and Implications［J］.Personnel Psychology，1996，49（1）:1─49.

［5］Caldwell，John C.， Caldwell，Pat，Orubuloye，I.O..The Family and Sexual Networking in Sub-Saharan Af?rica:HistoricalRegionalDifferencesand Present-Day Implications［J］.Population Studies，1992，46（3）:385─410.

［6］Schneider， B..The People Make the Place［J］.Personnel Psychology，1987，40（3）:437─453.

［7］Barney，J.B..Firm Resources and Sustained Competi?tive Advantage［J］.Journal of Management， 1991（17）:99─120.