王玉倩

(重慶市渝中區(qū)煙草專賣局(分公司)，重慶 400010)

隨著社會經(jīng)濟的全球化發(fā)展，中國煙草傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能適應(yīng)其發(fā)展的需求，削減冗雜的管理層次，實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)扁平化;大力降低各項管理費用，實現(xiàn)工作的快捷已是大勢所趨。重慶煙草取消區(qū)縣商業(yè)企業(yè)法人資格，會計核算要求以市級公司為單位進行統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一核算、統(tǒng)一監(jiān)督，有效凸顯了市級公司的主體管理地位。然而，在這種核算方式下市級公司對區(qū)縣公司的管理缺乏面對面的交流和控制，這使得預(yù)算管理工作成為了強化重慶煙草商業(yè)企業(yè)內(nèi)部管理控制的必要紐帶和重要手段，貫穿于企業(yè)日常工作之中。面對新形勢，煙草商業(yè)基層企業(yè)須將預(yù)算管理與戰(zhàn)略相結(jié)合，優(yōu)化預(yù)算編制流程，改變預(yù)算管理組織不到位現(xiàn)象，將預(yù)算管理與內(nèi)控相配合，與績效考核掛鉤;推進預(yù)算管理信息化建設(shè)，進一步發(fā)揮全面預(yù)算管理在企業(yè)中的重要作用［1］。

一、深刻認(rèn)識全面預(yù)算管理的內(nèi)涵及作用

全面預(yù)算管理是當(dāng)前煙草行業(yè)加強財務(wù)審計基礎(chǔ)工作的重要課題，是煙草商業(yè)基層企業(yè)做大做強、提高核心競爭力的必然要求，更是建立“嚴(yán)格規(guī)范，富有效率，充滿活力”的中國煙草的一項基礎(chǔ)工作。全面預(yù)算管理的核心強調(diào)“三全”，即“全面，全員，全程”。

“全面”指預(yù)算管理將企業(yè)的戰(zhàn)略、資源、計劃以預(yù)算的方式加以量化，使之成為實現(xiàn)的企業(yè)價值活動過程的總稱。預(yù)算管理是業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、財務(wù)預(yù)算和專項預(yù)算有機統(tǒng)一的體系。

“全員”指預(yù)算過程的全員參與，上下配合，聯(lián)動一致，其包含有兩層含義，一層是指“企業(yè)目標(biāo)”的層層分解，這就需要以科學(xué)的管理方法將企業(yè)發(fā)展的計劃和目標(biāo)以最直接的量化數(shù)字分解到各部門、各環(huán)節(jié)、各員工，使得人人肩上有責(zé)任。另一層是指“企業(yè)資源”的科學(xué)配置，這就需要企業(yè)各管理部門和業(yè)務(wù)部門對預(yù)算的全過程參與，把各部門的工作計劃和資源配比結(jié)合起來，達(dá)到資源的有效配置和合理利用。

“全程”指預(yù)算管理流程的全過程化，預(yù)算管理不僅表現(xiàn)在預(yù)算編制、匯總、審核與下達(dá)上，更重要的是要通過對預(yù)算的執(zhí)行、控制、分析、考核、評價，發(fā)揮其對經(jīng)營管理活動的指導(dǎo)和約束。這就要求企業(yè)的預(yù)算管理要與企業(yè)管理、會計核算、資金結(jié)算密切配合，通過預(yù)算的預(yù)警機制發(fā)現(xiàn)和解決執(zhí)行期間出現(xiàn)的問題;通過預(yù)算的考核評價制度保障和促進企業(yè)的經(jīng)營活動的順利進行［2］。

全面預(yù)算管理是就是企業(yè)對未來總體經(jīng)營過程的整體安排，科學(xué)的全面預(yù)算管理體系不僅是指導(dǎo)企業(yè)未來經(jīng)濟活動的一種計劃，也是一種機制，即內(nèi)部控制機制。煙草基層企業(yè)中隨著全面預(yù)算管理工作的深入開展，能夠有效幫助企業(yè)的管理者進行業(yè)務(wù)活動和資源配置的計劃、協(xié)調(diào)、控制和評價，它是企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度，增強競爭力，提高管理水平的必要途徑。

二、煙草商業(yè)基層預(yù)算管理中存在的問題

1.缺乏有效的組織機構(gòu)

2010年重慶煙草探索實施了NC預(yù)算管理軟件，由于以前煙草基層企業(yè)的預(yù)算是由財務(wù)部門負(fù)責(zé)制定和控制，以至于很多人都片面地認(rèn)為企業(yè)的預(yù)算純屬財務(wù)行為。由于這種片面的認(rèn)識，在煙草商業(yè)基層企業(yè)中，全面預(yù)算編制工作往往缺乏統(tǒng)一、有效的領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)組織實施，容易在各責(zé)任部門之間發(fā)生資源配置的沖突。

2.編制方法呈現(xiàn)模式化

煙草商業(yè)基層企業(yè)大多機械采用歷史數(shù)據(jù)增量或減量預(yù)算編制方法，這種方法沒有認(rèn)真地對企業(yè)的未來各項活動做出合理的評估。如果基層企業(yè)的經(jīng)營活動年度差異較小，這種方法將就可行;如果基層企經(jīng)營活動年度差異較大時，用這種辦法將會使得年度預(yù)算缺乏客觀性。

3.片面追求費用節(jié)約額

到目前為止，仍然有部分管理者認(rèn)為預(yù)算的主要目的就是用來控制費用，節(jié)約開支，在這種思想的影響下，大部分企業(yè)的考核都基于這種初衷，但卻使得部分責(zé)任部門為了通過節(jié)約費用得到相應(yīng)的獎勵的同時，人為削減了部分有助于生產(chǎn)經(jīng)營活動的開支，更為嚴(yán)重者甚至于將部分已經(jīng)入賬的費用暫不入賬，形成惡性循環(huán)，這與實施費用預(yù)算控制的目的是相違背的。

三、加強基層預(yù)算管理的建議

1.發(fā)揮協(xié)商職能，強化全面理念

全面預(yù)算是對財務(wù)收支預(yù)算的延伸和發(fā)展。隨著企業(yè)管理戰(zhàn)略性和計劃的加強，全面預(yù)算開始受到管理層的青睞，全面預(yù)算是由業(yè)務(wù)、資金、利潤、費用等預(yù)算構(gòu)成的綜合性預(yù)算體系，它涉及企業(yè)的業(yè)務(wù)、資金、財務(wù)、信息、勞資、管理等眾多領(lǐng)域，所以必須樹立企業(yè)全面預(yù)算管理理念，與煙草商業(yè)基層企業(yè)其他責(zé)任部門相互協(xié)商解決。協(xié)商在煙草商業(yè)基層企業(yè)的所有層次都存在，它占用了預(yù)算編制的大量時間，是預(yù)算編制是否合理、準(zhǔn)確，是否能妥善實施的重要環(huán)節(jié)。例如，一個企業(yè)的會計年度在12月31日結(jié)束，那么預(yù)算編制程序可能會在9月份開始，協(xié)商會持續(xù)到10、11月份，預(yù)算編制在年底前被通過。

煙草基層業(yè)的財務(wù)部門在預(yù)算編制過程中應(yīng)該積極為各部門、各類預(yù)算提供相關(guān)的原則、方法和歷史數(shù)據(jù)，并對各種收集匯總上來的預(yù)算進行分析，絕對避免替代責(zé)任部門進行基礎(chǔ)編制。因此，必須明確煙草商業(yè)基層企業(yè)的預(yù)算管理委員會、財務(wù)部門、歸口管理部門和使用部門在全面預(yù)算中各自的角色和應(yīng)履行的具體職責(zé)。

2.建立管理機制，注重規(guī)范清晰

預(yù)算組織機構(gòu)是指企業(yè)里面具體承擔(dān)預(yù)算編制、調(diào)整、審批、執(zhí)行、分析和考核的主體。重慶煙草商業(yè)基層企業(yè)經(jīng)過多年的探索，形成了相互關(guān)聯(lián)的、多層級的“金字塔”型的預(yù)算管理組織機構(gòu)，逐步形成了全員參與、責(zé)任明確、流程科學(xué)、運轉(zhuǎn)順暢、考核有效的全面預(yù)算管理機制。企業(yè)預(yù)算管理委員明確職責(zé)，樹立威信;企業(yè)主要負(fù)責(zé)人親自參與，高度負(fù)責(zé);企業(yè)預(yù)算管理分管領(lǐng)導(dǎo)積極支持，合理部署;預(yù)算管理辦公室精心組織，協(xié)調(diào)溝通;歸口管理部門嚴(yán)格實施，監(jiān)督控制［3］。

3.豐富編制方法，強調(diào)靈活多樣

預(yù)算編制是煙草商業(yè)基層企業(yè)實施預(yù)算管理的起點，也是預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。企業(yè)究竟采用什么方法來編制預(yù)算對于預(yù)算的合理性至關(guān)重要。在編制預(yù)算時，建議針對不同的預(yù)算管理指標(biāo)，分別采用固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動預(yù)算、零基預(yù)算等方法。特別是建議結(jié)合具體責(zé)任部門的實際情況，對不同的經(jīng)濟業(yè)務(wù)活動采用不同的預(yù)算編制方法，避免預(yù)算編制的模式化，使得預(yù)算編制更為合情合理。預(yù)算編制要以經(jīng)營或控制目標(biāo)為導(dǎo)向，以“事”為主線，促進生產(chǎn)要素合理流動與資源優(yōu)化配置;要以行業(yè)政策、生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營管理計劃、定額管理標(biāo)準(zhǔn)、企業(yè)內(nèi)部制度、歷史資料、未來趨勢預(yù)測和法律法規(guī)為依據(jù)，采取“自下而上，分級編制，逐級匯總”的基本方式，實現(xiàn)“一上兩下”的管理程序。

4.夯實定額標(biāo)準(zhǔn)，做到切實可行

要圍繞管理重點，全面建立定額指標(biāo)體系。煙草商業(yè)基層企業(yè)要參考市級公司下達(dá)的宣傳促銷費、業(yè)務(wù)招待費、會議費、車輛運行費等管理標(biāo)準(zhǔn)，逐步建立全面覆蓋實物消耗、能源消耗等費用開支性預(yù)算項目的定額標(biāo)準(zhǔn)體系;要根據(jù)業(yè)務(wù)流程與作業(yè)環(huán)節(jié)清晰界定各項定額標(biāo)準(zhǔn)的制訂與執(zhí)行責(zé)任，各預(yù)算費用歸口管理部門要切實承擔(dān)起組織、參與、制訂歸口范圍內(nèi)預(yù)算事項定額標(biāo)準(zhǔn)的責(zé)任，經(jīng)審定后嚴(yán)格執(zhí)行;要對定額標(biāo)準(zhǔn)體系實行動態(tài)管理，根據(jù)業(yè)務(wù)流程調(diào)整、物價水平變化、管理方式改變等因素及時完善或修訂定額標(biāo)準(zhǔn)體系;要逐步探索定額管理與對標(biāo)管理的有效銜接方式，努力實現(xiàn)預(yù)算定額管理與對標(biāo)管理的有機結(jié)合。

5.完善信息反饋，確保及時準(zhǔn)確

完善的信息反饋系統(tǒng)是保障預(yù)算順利實施的重要基礎(chǔ)。針對目前企業(yè)面臨的新形式，其信息反饋重點應(yīng)該擋在預(yù)算執(zhí)行的過程控制和結(jié)果監(jiān)督方面，并嚴(yán)格執(zhí)行責(zé)任制度和報告制度。這就要求基層企業(yè)運用財務(wù)報告和其他資料合理監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況，定期通報，及時反饋預(yù)算執(zhí)行的進度和差異，促進預(yù)算控制目標(biāo)的實現(xiàn)。預(yù)算報告建議遵循以下原則:

1)內(nèi)容全面完整。預(yù)算報告須詳盡列舉指標(biāo)實際完成情況、完成比例和執(zhí)行差異，并逐一分析原因，報告不僅包括財務(wù)指標(biāo)還應(yīng)包括經(jīng)營數(shù)據(jù)的統(tǒng)計和分析，從而使預(yù)算報告內(nèi)容全面完整，便于領(lǐng)導(dǎo)的判斷和決策。

2)反映及時迅速。預(yù)算報告的及時性直接關(guān)系到預(yù)算執(zhí)行的效率，在預(yù)算報告中反映的問題越及時，責(zé)任人進行的調(diào)整就越迅速，企業(yè)的任務(wù)完成就越有保障。

3)形式多樣靈活。預(yù)算報告除了要披露差異愿意以外最重要的還是分析差異和調(diào)整建議，因此預(yù)算報告的形式建議不要拘于圖表文字的定期書面報告形式，還可以輔助以例會商議、電話溝通、消息發(fā)布、網(wǎng)上聯(lián)絡(luò)等多種形式。通常是一經(jīng)發(fā)生，隨時報告，方能及時解決。例如，發(fā)生超本部門責(zé)任控制以外的事項，而引發(fā)超預(yù)算使用資金時，應(yīng)及時電話溝通，方便預(yù)算控制部門進行事前調(diào)劑。定期書面報告和例會則應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的具體情況做出制度安排。

6.實施科學(xué)合理的預(yù)算考評體系

細(xì)化的預(yù)算管理目標(biāo)為預(yù)算在企業(yè)內(nèi)部控制管理中發(fā)揮作用奠定了基礎(chǔ)，但要使得預(yù)算成為煙草商業(yè)基層企業(yè)行為的“硬約束”，關(guān)鍵是要嚴(yán)格預(yù)算執(zhí)行的硬約束力，于是，預(yù)算的執(zhí)行情況考核便成為了全面預(yù)算管理工作的最終控制環(huán)節(jié)，成為了全面預(yù)算管理輔助企業(yè)管理的一項重要職能。預(yù)算考核應(yīng)遵循以下原則:

1)合理劃分職責(zé)。通過完善預(yù)算管理規(guī)程，重慶商業(yè)基層企業(yè)對預(yù)算指標(biāo)采取“基層編制，歸口管理”的辦法，根據(jù)責(zé)任部門職能、職責(zé)合理劃分預(yù)算責(zé)任，將預(yù)算項目的執(zhí)行權(quán)交各責(zé)任部門掌握，監(jiān)督權(quán)交歸口管理部門和預(yù)算辦掌握，決策權(quán)交預(yù)算管理委員會掌握，從而增強各責(zé)任部門的控制主動性，減少各責(zé)任部門間的操作隔閡，構(gòu)成了有效的、整體的、協(xié)調(diào)的預(yù)算管理架構(gòu)。

2)設(shè)置指標(biāo)科學(xué)。在“能量化的量化，不能量化的細(xì)化”的原則下，探索推行標(biāo)準(zhǔn)化部門預(yù)算管理工作考核制度，從四個維度對各責(zé)任部門每月預(yù)算管理情況進行考核:一是預(yù)算基礎(chǔ)工作，主要檢查預(yù)算編制、分解及時性、準(zhǔn)確性和完整性;二是報銷執(zhí)行過程，主要檢查預(yù)算報銷的及時性、準(zhǔn)確性和完整性，杜絕當(dāng)月預(yù)算支出跨月支付情況的發(fā)生;三是預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，主要考核責(zé)任部門月度綜合預(yù)算執(zhí)行情況;四是預(yù)算執(zhí)行分析，主要檢查責(zé)任部門預(yù)算執(zhí)行情況的差異分析或意見反饋。推行預(yù)算管理軟件能幫助基層企業(yè)實現(xiàn)對預(yù)算的全過程實時控制，有效減少人為誤差。基層企業(yè)應(yīng)在預(yù)算管理信息化建設(shè)過程中結(jié)合管理需求，實際拓寬系統(tǒng)功能，自主設(shè)置了科學(xué)合理的考核指標(biāo)查詢模塊，在基礎(chǔ)數(shù)據(jù)上突出精準(zhǔn)，在過程管理上突出精細(xì)，在指標(biāo)控制上突出靈活，為預(yù)算考核提供了有力的信息化支撐。

3)復(fù)核資料準(zhǔn)確。將財務(wù)會計核算系統(tǒng)與預(yù)算控制系統(tǒng)對接，并建立確立關(guān)聯(lián)進行對比。預(yù)算考核包含內(nèi)部和外部資料，內(nèi)部資料是指下達(dá)的預(yù)算方案、指標(biāo)系統(tǒng)等，外部資料是指各責(zé)任部門工作總結(jié)、行業(yè)信息、管理動態(tài)等，其闡述的是指標(biāo)產(chǎn)生的環(huán)境和執(zhí)行的原因［4］。

4)分析差異客觀。分析差異可以采用比率分析、比較分析、因素分析等方法，由預(yù)算指標(biāo)、財務(wù)報表等提供的絕對數(shù)指標(biāo)計算出相對數(shù)指標(biāo)，從定量和定性兩個層面全面客觀反映預(yù)算執(zhí)行的狀況。差異的分析含主觀和客觀兩種原因，為此建議采取不同的處理原則:對于內(nèi)部工作效率客觀預(yù)算差異，分析、處理的關(guān)鍵在于按照可控性原則和非可控性原則分清責(zé)任歸屬，正確評價執(zhí)行結(jié)果，并且應(yīng)根據(jù)原因確定下期的改進措施;對于外部因素變動所引起的差異處理，則應(yīng)把握此變動是否是一種長期趨勢，是否需要將其作為下一期預(yù)算調(diào)整和編制的考慮因素，據(jù)以調(diào)整下一期預(yù)算，避免片面追求費用節(jié)約額的行為發(fā)生。

5)績效獎懲公正?？己私Y(jié)論為實施獎懲創(chuàng)造了條件，只有公正地實施獎懲才能夠發(fā)揮獎勵節(jié)約懲罰浪費的作用，并且調(diào)動各責(zé)任部門的積極性。預(yù)算考評是對煙草商業(yè)基層企業(yè)內(nèi)部各級責(zé)任部門預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考核和評價。在全面預(yù)算管理體系的循環(huán)中，預(yù)算考評起著承上啟下的關(guān)鍵性作用。通過預(yù)算的考評看到差距，挖掘潛力，發(fā)現(xiàn)工作中的薄弱環(huán)節(jié)，激發(fā)員工的積極性、主動性、創(chuàng)造性，通過預(yù)算考評與煙草商業(yè)基層企業(yè)“績效目標(biāo)考評”和“主要工作任務(wù)”數(shù)據(jù)對接，計算責(zé)任部門的薪酬，責(zé)任部門再根據(jù)各崗位、職責(zé)及各崗位預(yù)算責(zé)任的履行情況，將薪酬落實到人，使得預(yù)算工作真正得到重視，發(fā)揮其應(yīng)有的作用。

［1］李娟.全面預(yù)算管理工具與企業(yè)管理水平探討［J］.現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè)，2009(3):168.

［2］鄧愛瓊.對新形勢下預(yù)算管理的幾點思考［J］.沿海企業(yè)與科技，2003(3):81.

［3］郭春林.我國企業(yè)全面預(yù)算管理及其模式探析［J］.中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)會計，2009(1):73.

［4］胡亞英.對我國企業(yè)實行全面預(yù)算管理的思考［J］.中國商界(下半月)，2009(3):112.