王博藝楊 悅

（1.上海交通大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院，上海 200052；2.中共江蘇省委黨校，江蘇南京 210009）

服務(wù)滲透到人們生活的方方面面，在越來(lái)越多的組織中開(kāi)始強(qiáng)調(diào)服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)，尤其在服務(wù)性行業(yè)的組織中。服務(wù)性行業(yè)的業(yè)務(wù)模式在于高質(zhì)量的服務(wù)于客戶以獲取利潤(rùn)，因此在服務(wù)性行業(yè)的組織中研究和應(yīng)用服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)更容易突出服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)的作用。

作為組織領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)行為的改變是否能夠改變整個(gè)組織的績(jī)效，其中的作用機(jī)理是怎樣的？員工往往是提供客戶產(chǎn)品和服務(wù)的載體，組織領(lǐng)導(dǎo)者需要通過(guò)員工來(lái)提供給客戶產(chǎn)品服務(wù)的價(jià)值。當(dāng)將外部客戶滿意度和內(nèi)部員工離職率作為組織績(jī)效的重要測(cè)量指標(biāo)時(shí)，客觀反映了組織內(nèi)部管理的效率。但在不同的組織中，實(shí)施服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)組織績(jī)效的提升程度是有差異的，其中的原因在哪里？找出這些作用機(jī)理都會(huì)幫助組織正確運(yùn)用服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)提高組織績(jī)效。

任何國(guó)家和社會(huì)體制中都存在不公平和不平等的現(xiàn)象，但是人們對(duì)這種不公平不平等的接受程度因不同的文化而異。權(quán)力距離文化價(jià)值觀的差異表現(xiàn)為高權(quán)力距離傾向和低權(quán)力距離傾向，那么高權(quán)力距離傾向的人和低權(quán)力距離傾向的人在心理和行為上會(huì)表現(xiàn)出差異。中國(guó)現(xiàn)階段仍屬于高權(quán)力距離國(guó)家，在中國(guó)正在變化的是下屬的權(quán)力距離感知在不斷地減小,但組織領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式卻沒(méi)有發(fā)生相應(yīng)的轉(zhuǎn)變,因而權(quán)力認(rèn)知偏差導(dǎo)致矛盾急劇增加。

一、服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)綜述

1.服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)模式的界定

服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)（Servant leadership）又稱之為仆人型領(lǐng)導(dǎo)。Greenleaf（1977）在《做一個(gè)像仆人的領(lǐng)導(dǎo)者》一文中最早提出了“服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)”概念。①Greenleaf R K，Servant-Leadership：A Journey into the Nature of Legitimate Power and Greatness.New York：Paulist Press，1977，PP.19-25.Greenleaf（1977）認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生于服務(wù)，即領(lǐng)導(dǎo)者首先應(yīng)該是一個(gè)仆人（Servant）或服務(wù)者（Stewardship），他應(yīng)具有為別人服務(wù)的主動(dòng)愿望，滿足他人的需求，這樣才能取得其追隨者的信任，形成對(duì)于追隨者的領(lǐng)導(dǎo)力。Greenleaf的研究是服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)的雛形。

Spears（1998）將服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)一步定義為一種行為，即領(lǐng)導(dǎo)者尊重追隨者個(gè)體的尊嚴(yán)和價(jià)值，并且具有持續(xù)增長(zhǎng)的成為服務(wù)者的愿望。②SpearsL C， Reflectionson Leadership：How RobertK Greenleaf’s Theory of Servant-Leadership Influenced Today's Top Management Thinkers.New York：Wiley，1998，No.17（7），PP.33-35.Laub（1999）認(rèn)為服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)是一種將被領(lǐng)導(dǎo)者的利益置于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人利益之上的領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐活動(dòng)和認(rèn)知行為，領(lǐng)導(dǎo)者為了組織中個(gè)體利益、組織整體利益以及顧客利益而分享權(quán)力和地位。③Laub J A，Assessing The Servant Organization：Development of The Organizational Leadership Assessment（OLA）Instrument， DoctoralDissertation， Boca Raton， Florida，1999，No.30（1），PP.87-109.服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)是將注意力從自身轉(zhuǎn)移到其追隨者身上的領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)④Reinke S J，“Service Before Self：Towards A Theory of Servant Leadership”，Global Virtue Ethics Review，2004，No.3，PP.30-57.。

2.服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)模式構(gòu)成維度研究

早期研究者Greenleaf（1977）指出服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)的構(gòu)成包括：主動(dòng)性、傾聽(tīng)和理解、想象力、妥協(xié)能力、接納和移情、直覺(jué)、預(yù)見(jiàn)未來(lái)、明智和理解、說(shuō)服他人、概念化能力、復(fù)原和服務(wù)以及建立共同體的能力等12個(gè)方面。Spears（1995，1998）在Greenleaf研究的基礎(chǔ)上選取10個(gè)關(guān)鍵項(xiàng)目作為服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)的構(gòu)成，它們分別是：傾聽(tīng)、移情、心理復(fù)原、認(rèn)知、說(shuō)服能力、概念化能力、戰(zhàn)略遠(yuǎn)見(jiàn)、服務(wù)者、履行幫助他人成長(zhǎng)的義務(wù)以及建立共同體。

在服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)的研究中，比較有影響力的理論還包括 Paterson和Winston（2004）共同提出的服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)模型⑤Reinke S J，“Service Before Self：Towards A Theory of Servant Leadership”，Global Virtue Ethics Review，2004，No.3，PP.30-57.，如圖1所示。

該模型的上半部分稱為“領(lǐng)導(dǎo)者—追隨者”模型，是由Patterson提出。其中包括七個(gè)變量，分別是領(lǐng)導(dǎo)關(guān)愛(ài)、謙卑、利他主義、遠(yuǎn)景、信任、授權(quán)和服務(wù)?！邦I(lǐng)導(dǎo)者-追隨者”模型認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者具有對(duì)追隨者的關(guān)愛(ài)，會(huì)產(chǎn)生謙卑和利他主義的行為，這種行為會(huì)驅(qū)使領(lǐng)導(dǎo)者制定正確的公司遠(yuǎn)景規(guī)劃，并且將員工的個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)結(jié)合起來(lái)；與此同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)者也會(huì)對(duì)追隨者產(chǎn)生信任感，在共同愿景和相互信任的基礎(chǔ)上，領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)與追隨者分享權(quán)力和權(quán)威，向追隨者完成目標(biāo)提供各種服務(wù)。

圖1 “領(lǐng)導(dǎo)者—追隨者”和“追隨者—領(lǐng)導(dǎo)者”模型

該模型的下半部分稱為“追隨者-領(lǐng)導(dǎo)者”模型，是由Winston提出。Winston指出Patterson的“領(lǐng)導(dǎo)者-追隨者”模型解釋了服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)者向追隨者提供服務(wù)的原因，但是卻沒(méi)有解釋追隨者如何向領(lǐng)導(dǎo)者提供服務(wù)。他認(rèn)為追隨者關(guān)愛(ài)提高了其對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者的承諾度，追隨者的自我效能感又使得領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生對(duì)于他們的信任并且向他們授權(quán)，在對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的承諾以及追隨者自我效能感的交互作用下，追隨者將會(huì)與領(lǐng)導(dǎo)者在目標(biāo)上保持一致性，這種情況下，會(huì)讓追隨者對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生利他主義的行為，從而向領(lǐng)導(dǎo)者提供服務(wù)。

將Paterson的“領(lǐng)導(dǎo)者-追隨者”模型和Winston的“追隨者-領(lǐng)導(dǎo)者”模型結(jié)合起來(lái)，形成了一個(gè)良性循環(huán)的回路。他們的理論說(shuō)明，服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)并不僅是一個(gè)單向的服務(wù)過(guò)程，領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者彼此向?qū)Ψ教峁┓?wù)可以在相互之間建立信任、分享權(quán)力以及產(chǎn)生利他主義行為，從而提高服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)的作用。

二、權(quán)力距離綜述

1.權(quán)力距離本質(zhì)和文化表現(xiàn)

權(quán)力距離（Power distance）是由霍夫斯塔德（Geert Hofstede）提出的用來(lái)衡量社會(huì)和組織內(nèi)權(quán)力分配不平等的一種文化尺度。①Greenleaf R K，Servant-Leadership：A Journey into the Nature of Legitimate Power and Greatness.New York：Paulist Press，1977，PP.19-25.權(quán)力距離在組織管理中常常與集權(quán)程度、領(lǐng)導(dǎo)和決策聯(lián)系在一起。在一個(gè)高權(quán)力差距的組織中，員工常常趨于依賴其領(lǐng)導(dǎo)者，在這種情況下，領(lǐng)導(dǎo)者常常采取集權(quán)化的決策方式，領(lǐng)導(dǎo)者做決策，員工接受并執(zhí)行。而在較低權(quán)力差距的組織中，領(lǐng)導(dǎo)者與員工之間，只保持一個(gè)較低程度的權(quán)力差距，員工則廣泛參與影響他們工作行為的決策。

權(quán)力距離指在一個(gè)組織中，權(quán)力小的成員預(yù)期以及能夠接受的權(quán)力分配不平等的程度，這是Hofstede在1991年最早給出的定義。10年后，Hofstede自己修正了權(quán)力距離的定義：權(quán)力距離指人們預(yù)期和接受權(quán)力分配不平等的程度。②Hofstede G， Culture’s Consequences： Comparing Values，Behaviors， Institutions， and OrganizationsAcrossNations.London：Sage Publications，2001.Zhang，Winterich 和 Mittal（2009）綜合了之前學(xué)者對(duì)權(quán)力距離的定義，認(rèn)為權(quán)力距離是指某種文化中人們預(yù)期以及能夠接受的權(quán)力分配不平等的程度。①Zhang，Y.，K.Winterich，V.Mittal，“Power-Distance Belief and Impulsive Buying”， JournalofMarketing Research，2010，No.47，PP.945-954.權(quán)力距離并不是在測(cè)量或表述一個(gè)人是否擁有權(quán)力或擁有權(quán)力的大小，高權(quán)力距離和低權(quán)力距離的本質(zhì)差異實(shí)際上不在于一個(gè)人的權(quán)力分配不平等，而是在于人們對(duì)權(quán)力分配不平等的態(tài)度。在高權(quán)力距離文化背景中，人們覺(jué)得不平等是合理的，沒(méi)有權(quán)力的人依賴于有權(quán)力的人，同時(shí)因?yàn)椤懊孀印鄙婕暗匚?、威望和自我形象，所以“面子”很重要。另一方面在低?quán)力距離文化背景中，人們傾向于讓不平等最小化，因職級(jí)的不同而存在的差異的情形不明顯。②Peterson C，Cowley，Prasongsukam，Character Strengths And Virtues： A HandbookAnd Classification， 2006， Oxford，England：Oxford University Press.高權(quán)力距離的文化要求聽(tīng)話、順從③Hofstede G， National Culture in Four Dimensions，International Studies of Management and Organization，1984，No.13（2），PP.46-74.，要求控制自己的脾氣，并且約束自己的行為以符合社會(huì)標(biāo)準(zhǔn)。低權(quán)力距離的文化并不要求在權(quán)威面前拘束自己。在高權(quán)力距離文化中，人們傾向于表達(dá)對(duì)垂直等級(jí)的敬畏，不會(huì)公開(kāi)挑戰(zhàn)權(quán)威，因?yàn)檫@會(huì)削弱他們自己的權(quán)威，從而破壞在這種上下級(jí)關(guān)系中下級(jí)對(duì)自己的忠誠(chéng)。④Leung，T.，Wong，Y.H，The Ethics and Positioning of Guanxi in China，Marketing Intelligence and Planning，2001，No.19（1），PP.55-64.

2.權(quán)力距離與服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)立性

在權(quán)力距離大的組織中，管理模式最顯著的特點(diǎn)在于員工只能被動(dòng)地接受領(lǐng)導(dǎo)者的管制，而不能參與到企業(yè)決策的制定中來(lái)，主要表現(xiàn)為：

（1）企業(yè)權(quán)力的分配以領(lǐng)導(dǎo)者的意志和利益為最根本的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)；

（2）嚴(yán)格的上下層級(jí)制度，下級(jí)對(duì)上級(jí)唯馬首是瞻，上級(jí)對(duì)下級(jí)擁有絕對(duì)的權(quán)力。

權(quán)力距離使得領(lǐng)導(dǎo)者漸漸與其追隨者脫離，做出的決策得不到他們的衷心擁護(hù)。在形成了領(lǐng)導(dǎo)者專斷局面的同時(shí)，高權(quán)力距離同樣促使下級(jí)人員出現(xiàn)奴仆心理，即將討好、奉承領(lǐng)導(dǎo)者作為首要任務(wù)，其次才是兢兢業(yè)業(yè)地做好自己的事。當(dāng)高權(quán)力距離演變成官僚主義和領(lǐng)導(dǎo)者“官本位”時(shí)，組織中領(lǐng)導(dǎo)者和下屬之間只剩下主人和奴仆關(guān)系，與服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)倡導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬的服務(wù)關(guān)系是對(duì)立的。

當(dāng)官本位思想的普遍盛行，形成了權(quán)力在管理界決策中的主導(dǎo)地位，其后果是價(jià)值系統(tǒng)倒置，即一種管理模式的價(jià)值評(píng)估及其施行往往不取決于該管理模式的價(jià)值和與企業(yè)的融合度，而是取決于它與領(lǐng)導(dǎo)者偏好的相關(guān)度和順應(yīng)度。領(lǐng)導(dǎo)者具有絕對(duì)的權(quán)威，追隨者必須絕對(duì)服從領(lǐng)導(dǎo)者，即便員工認(rèn)為有的決策不合理或者有需要改進(jìn)的地方，也必須保留意見(jiàn)。長(zhǎng)此以往，員工的工作積極性受到摧殘，工作只是按部就班，缺乏創(chuàng)新性，效率低下。

3.中國(guó)權(quán)力距離的現(xiàn)狀與分析

霍夫斯塔德（Hofstede）的跨文化研究最初涉及30多個(gè)國(guó)家,后來(lái)增加到53個(gè)國(guó)家,2001年的研究報(bào)告已擴(kuò)展到74個(gè)國(guó)家和地區(qū)。根據(jù)霍夫斯塔德（Hofstede）的研究,中國(guó)的權(quán)力距離為80，屬于典型的高權(quán)力距離社會(huì),僅次于俄羅斯。中國(guó)的權(quán)力距離指數(shù)不僅遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于西方發(fā)達(dá)國(guó)家，比中國(guó)香港和臺(tái)灣也要高。世界上若干具有代表性的國(guó)家和地區(qū)的權(quán)力距離調(diào)查結(jié)果（見(jiàn)表1）。

表1 世界部分國(guó)家和地區(qū)的權(quán)力距離

從表面上來(lái)看,中國(guó)是一個(gè)較為集權(quán)的國(guó)家,中央一貫制的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)比較盛行,這似乎與霍夫斯塔德（Hofstede）的高權(quán)力距離理論不謀而合,但這樣的認(rèn)識(shí)并不全面。在中國(guó)正在變化的是下屬的權(quán)力距離感知在不斷減小,但組織領(lǐng)導(dǎo)人的領(lǐng)導(dǎo)方式卻沒(méi)有發(fā)生相應(yīng)的轉(zhuǎn)變,因而權(quán)力認(rèn)知偏差導(dǎo)致矛盾急劇增加。中國(guó)改革開(kāi)放已經(jīng)走過(guò)30多個(gè)年頭。30余年的發(fā)展使中國(guó)社會(huì)發(fā)生了歷史性的巨變,這種巨變導(dǎo)致我國(guó)社會(huì)的權(quán)力距離在不斷地縮小，市場(chǎng)化程度不斷地提高?；舴蛩顾拢℉ofstede）的研究表明,國(guó)家的市場(chǎng)化程度越高,社會(huì)的權(quán)力距離就越小。此外我國(guó)公民受教育程度在大幅度提高,根據(jù)《2008年全國(guó)教育事業(yè)發(fā)展統(tǒng)計(jì)公報(bào)》的數(shù)據(jù),我國(guó)高等教育毛入學(xué)率達(dá)到23.3%。隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及和信息傳遞方式的蛻變,使得各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的信息壟斷特權(quán)逐漸喪失,社會(huì)權(quán)力距離呈減小的趨勢(shì)。雖然中國(guó)社會(huì)的權(quán)力距離在不斷減小,但組織中領(lǐng)導(dǎo)行為并沒(méi)有隨之發(fā)生相應(yīng)的改變。

三、在中國(guó)實(shí)施服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)最佳實(shí)踐——麥當(dāng)勞

服務(wù)業(yè)的市場(chǎng)需求具有多樣化、復(fù)雜化的特點(diǎn)，業(yè)績(jī)衡量標(biāo)準(zhǔn)也經(jīng)常需要適時(shí)做出調(diào)整。作為服務(wù)業(yè)的國(guó)際性代表，在中國(guó)麥當(dāng)勞長(zhǎng)期以來(lái)準(zhǔn)確了解并預(yù)測(cè)市場(chǎng)行情，不斷滿足市場(chǎng)需求，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得極大發(fā)展。對(duì)于麥當(dāng)勞每一個(gè)消費(fèi)者而言，在全世界的任何一家麥當(dāng)勞，所吃到的漢堡都是一樣的，這是麥當(dāng)勞公司實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化管理的結(jié)果。標(biāo)準(zhǔn)化已經(jīng)存在于麥當(dāng)勞的各個(gè)管理領(lǐng)域，而這種標(biāo)準(zhǔn)化并不死板，而是根據(jù)地域差異與文化風(fēng)俗做出相應(yīng)的調(diào)整，以最大程度地滿足全球化的消費(fèi)與需求。①劉暢：《時(shí)空緯度下的麥當(dāng)勞經(jīng)營(yíng)管理研究》，《經(jīng)管視線》2010年第8期。在人力資源管理方面，麥當(dāng)勞一直堅(jiān)持標(biāo)準(zhǔn)化與本土化并存的管理理念，形成非常優(yōu)秀的文化底蘊(yùn)。

（一）明確的人力資源管理理念

麥當(dāng)勞一直堅(jiān)持以人為本的原則，管理層制定了一系列的守則幫助員工通過(guò)共同工作實(shí)現(xiàn)企業(yè)的最終目標(biāo)。麥當(dāng)勞的餐廳員工和辦公室員工普遍感到自己的上級(jí)沒(méi)有多少“領(lǐng)導(dǎo)架子”，能夠很好地與自己溝通，企業(yè)文化氛圍非常活躍。麥當(dāng)勞作風(fēng)有七項(xiàng)原則，分別是：注重整體利益；群策群力；在確認(rèn)團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)的同時(shí)，肯定個(gè)人成績(jī)；尋求并利用差異與爭(zhēng)論，去尋求整體和顧客的利益；通過(guò)相互信任和坦率的溝通，去正視問(wèn)題，解決問(wèn)題；積極聆聽(tīng)他人意見(jiàn)，主動(dòng)與每一個(gè)人溝通，保持言行一致；百分之百地支持決定。由此可見(jiàn)，麥當(dāng)勞十分注重員工的團(tuán)隊(duì)的協(xié)作，這一局面的形成離不開(kāi)麥當(dāng)勞主管為員工服務(wù)的思想意識(shí)。

（二）員工培訓(xùn)制度

麥當(dāng)勞的員工培訓(xùn)制度也十分完善與獨(dú)特，這種培訓(xùn)模式是其他服務(wù)企業(yè)無(wú)法復(fù)制的。麥當(dāng)勞在中國(guó)設(shè)立漢堡大學(xué)，精心設(shè)計(jì)多樣化的培訓(xùn)課程，為員工提供全面的技能培訓(xùn)與職業(yè)規(guī)劃，無(wú)論是普通員工還是公司高管，辦公室人員還是餐廳管理人員，都可以結(jié)合自己的職業(yè)生涯規(guī)劃進(jìn)行不同程度的學(xué)習(xí)。

（三）成熟的餐廳管理模式

麥當(dāng)勞餐廳管理組共有四個(gè)級(jí)制：見(jiàn)習(xí)經(jīng)理、第二副經(jīng)理、第一副經(jīng)理、餐廳經(jīng)理。盡管四個(gè)層級(jí)的管理者所負(fù)責(zé)的管理層次不一樣，但其工作職責(zé)的描述中都有這樣明確的一條：確保雇員在一個(gè)相互尊重的環(huán)境下工作。同時(shí)，在雇員管理方面，四個(gè)級(jí)制的經(jīng)理都有為員工服務(wù)的共同職責(zé)，包括：學(xué)習(xí)并培養(yǎng)雇員人際溝通技巧、管理下屬的發(fā)展和培訓(xùn)、保護(hù)員工的安全和各種權(quán)益等。此外，麥當(dāng)勞餐廳還設(shè)立營(yíng)運(yùn)顧問(wèn)及培訓(xùn)顧問(wèn)，進(jìn)行激勵(lì)士氣、建立良性競(jìng)爭(zhēng)及改善個(gè)人表現(xiàn)的訓(xùn)練，為員工的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展提供指導(dǎo)。在以這樣的級(jí)制和理念管理的餐廳管理組中，施行服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)并非難事。

從餐廳到辦公室，麥當(dāng)勞的先進(jìn)人才理念都得到有效的施行，“我們不只是一家漢堡包公司；我們是一家以人為本的漢堡包公司”，其人員愿景“成為全世界每一個(gè)社區(qū)中的最佳雇主”，無(wú)論在就業(yè)機(jī)會(huì)、培訓(xùn)及發(fā)展，以至工作的滿足感、回報(bào)及認(rèn)同等各方面，均為雇員提供最佳的條件。麥當(dāng)勞對(duì)現(xiàn)職雇員及將來(lái)加入的雇員都有這樣的承諾：我們重視您、您的成長(zhǎng)和您的貢獻(xiàn)。

麥當(dāng)勞餐廳有著完善的雇員激勵(lì)系統(tǒng)和原則，無(wú)不反映麥當(dāng)勞的對(duì)雇員的價(jià)值觀與承諾：

（1）尊重及認(rèn)知：尊重每一位雇員，認(rèn)同雇員的優(yōu)秀表現(xiàn)、額外努力、良好的團(tuán)隊(duì)精神及殷勤的服務(wù)態(tài)度；

（2）價(jià)值觀及領(lǐng)導(dǎo)行為，坦誠(chéng)開(kāi)明地溝通，聆聽(tīng)、了解及重視不同的意見(jiàn)；重視教導(dǎo)及學(xué)習(xí)；

（3）有競(jìng)爭(zhēng)力的福利及報(bào)酬：兼顧公平性及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力給予薪酬及福利；客觀公正地評(píng)估工作績(jī)效；

（4）學(xué)習(xí)、發(fā)展和個(gè)人成長(zhǎng)：使雇員不斷獲取技能、知識(shí)及培訓(xùn)，在良好的環(huán)境及配套下，發(fā)展個(gè)人所長(zhǎng)及專業(yè)技能；

（5）完成工作所需的資源：確保雇員具有提高工作效率的資源；提供充足人手，提供彈性工作時(shí)間安排，確保員工的生活與工作平衡。

四、跨國(guó)企業(yè)在中國(guó)實(shí)施服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)的策略和建議

在中國(guó)社會(huì)中，高權(quán)力距離占據(jù)了主流，但中國(guó)人的思想觀念同樣具有較大的彈性，能適應(yīng)快速變遷的環(huán)境。面對(duì)這一實(shí)際情況，服務(wù)性組織要重視良好文化氛圍的創(chuàng)造，維持友善互助、開(kāi)放和諧的人際關(guān)系，在實(shí)踐中逐漸改變不利于企業(yè)健康發(fā)展的思維與觀念，實(shí)現(xiàn)上下級(jí)之間有效的溝通合作。

（一）重視本土文化

跨國(guó)公司都是以本國(guó)母文化為依托，遵從本國(guó)的思維理念，這樣不利于融入當(dāng)?shù)匚幕瑢?duì)日后公司內(nèi)部人際關(guān)系等方面產(chǎn)生分歧埋下了隱患。具體到麥當(dāng)勞這樣的跨國(guó)服務(wù)業(yè)巨頭，在選擇開(kāi)辦子公司的地區(qū)應(yīng)考慮融入當(dāng)?shù)匚幕浞肿鹬禺?dāng)?shù)氐牧?xí)慣，在產(chǎn)品種類、服務(wù)模式方面進(jìn)行適度調(diào)整，以適應(yīng)當(dāng)?shù)貙?shí)際情況。

（二）求同存異創(chuàng)建企業(yè)獨(dú)特的文化

跨國(guó)公司面臨的文化背景至少有兩種，甚至更多。在這樣文化氛圍濃厚的工作環(huán)境中，除了命令與服從之外，還應(yīng)該加入豐富多彩的團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)，加深員工之間感情與默契，使得多文化背景的員工能夠相互幫助、取長(zhǎng)補(bǔ)短，而不是相互排斥，矛盾不斷。

（1）選擇和培養(yǎng)本土化人才。由于在社會(huì)環(huán)境文化上存在差異，人才招聘上會(huì)存在偏差，要想在當(dāng)?shù)亻_(kāi)辦成功企業(yè)就得切實(shí)了解當(dāng)?shù)氐奈幕ㄟ^(guò)當(dāng)?shù)厝说牧?xí)慣去制定符合當(dāng)?shù)厝说漠a(chǎn)品或服務(wù)策略。選擇并培養(yǎng)本土化人才是實(shí)行跨文化管理的第一步。

（2）注意學(xué)習(xí)當(dāng)?shù)匚幕?。一般的管理者，在?jīng)濟(jì)全球化的緊張壓迫下，只看重經(jīng)濟(jì)，看重效益，往往忽視了人與人之間的交往。如此行事往往造成員工有話不敢說(shuō)，有話不能說(shuō)，有話不會(huì)說(shuō)的局面。①李丹：《跨國(guó)公司文化沖突應(yīng)對(duì)策略——跨文化管理》，《大江周刊·論壇》，2011年第8期。長(zhǎng)此以往，矛盾越積越深，企業(yè)的運(yùn)行會(huì)出現(xiàn)不可預(yù)期的瓶頸。領(lǐng)導(dǎo)者要樹(shù)立服務(wù)意識(shí)，努力推動(dòng)上下級(jí)之間有效的溝通，吸收各方的有效意見(jiàn)，是跨文化管理重要的一步。

（三）加強(qiáng)企業(yè)文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展

企業(yè)文化是無(wú)形資產(chǎn)，只能憑借員工的親身經(jīng)歷去感受，但卻是一個(gè)企業(yè)親和力的源泉。企業(yè)可以把無(wú)形的文化投入到有形的產(chǎn)業(yè)中，設(shè)置企業(yè)文化部門和文化工作室，盡可能地及時(shí)避免可能出現(xiàn)的矛盾沖突。

結(jié)合麥當(dāng)勞為提升服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)力所采取的一系列行動(dòng)，對(duì)于零售模式的服務(wù)性組織，在權(quán)力距離背景下，服務(wù)業(yè)的各單元組織的管理需要充分考慮所處的社會(huì)背景，領(lǐng)導(dǎo)者—追隨者模型需要做出一些調(diào)整，在領(lǐng)導(dǎo)者的推動(dòng)下，形成組織領(lǐng)導(dǎo)者與雇員充分溝通、以信任和授權(quán)為同一點(diǎn)的模型，如圖2所示。

圖2 調(diào)整后的“領(lǐng)導(dǎo)者—追隨者”模型

考慮到中國(guó)的具體情況，在這一模型中，組織領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)起到主要作用，推動(dòng)服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)氛圍的建立。組織領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)有明確的人力資源理念，努力將員工團(tuán)結(jié)在一起，營(yíng)造親密互助的工作環(huán)境；基于員工的“面子”觀念，目前可采取會(huì)議討論、會(huì)外溝通相結(jié)合的措施，將矛盾與問(wèn)題逐一化解，以身作則，引導(dǎo)這一潮流。普通員工也應(yīng)努力培養(yǎng)自身的權(quán)利意識(shí)，積極參與到組織的溝通中，為良好人際環(huán)境的構(gòu)造進(jìn)言獻(xiàn)策；同時(shí)也應(yīng)當(dāng)逐步提高自己的素養(yǎng)，顧全大局，短期難以解決的事情，通過(guò)溝通和討論慢慢解決，避免造成人際關(guān)系緊張的局面。兩個(gè)角色統(tǒng)一于相互之間的信任與授權(quán)。

在中國(guó)，像麥當(dāng)勞這樣擁有強(qiáng)勁文化的企業(yè)，施行服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)還可以從以下幾方面進(jìn)行努力：

（1）引導(dǎo)“小家”成“大家”。人們對(duì)公共事務(wù)的漠視，其原因就在于公共事務(wù)似乎于我無(wú)關(guān)。要打破這種“私”的、“小圈子”的觀念，就有必要把員工“家”的概念移植到企業(yè)中來(lái)。與中國(guó)的思想觀念具有不少相似之處的日本或許可以成為一個(gè)不錯(cuò)的借鑒：日本企業(yè)的三大特征是終身雇傭制、年功序列制與企業(yè)工會(huì)制，其精髓在于將日本文化中家的概念通過(guò)這些制度移植到企業(yè)中，員工愛(ài)廠如家，企業(yè)的興衰榮辱與個(gè)人的成敗得失緊緊地聯(lián)系在一起，這樣的企業(yè)必然極具競(jìng)爭(zhēng)力。麥當(dāng)勞同樣可以進(jìn)一步加強(qiáng)企業(yè)“家”的建設(shè)，獲得員工更多的認(rèn)同感，從而使員工更加積極地參與到企業(yè)的各項(xiàng)事務(wù)中來(lái)；如此，麥當(dāng)勞各項(xiàng)先進(jìn)理念、各種別有意義的活動(dòng)，都將順利貫徹和實(shí)施，以利于企業(yè)的健康長(zhǎng)久發(fā)展。

（2）既要“明”，更要“暗”?！懊鳌本褪潜仨氁龅谋砻婀Ψ颍歉畹摹鞍怠惫Ψ騾s是在后面。曾仕強(qiáng)在《中國(guó)式管理》中提到，中國(guó)企業(yè)的會(huì)議最好是采用3：1：3的形式。就是說(shuō)如果會(huì)議要開(kāi)1個(gè)小時(shí)，那么會(huì)前最好要做3個(gè)小時(shí)的準(zhǔn)備，會(huì)后再做3個(gè)小時(shí)的溝通，事情才能得到圓滿的解決。因?yàn)樵跁?huì)議上，大家是面對(duì)面的，各個(gè)部門都是從自己的利益出發(fā)，又誰(shuí)也不愿得罪別人，會(huì)議上難以獲得每個(gè)人真實(shí)的想法，也難以取得解決問(wèn)題的方案。這就需要把功夫放在“暗”處，會(huì)前會(huì)后需有足夠的溝通，而在會(huì)外的溝通就不會(huì)像在會(huì)議上那樣難堪，彼此都能表達(dá)真實(shí)想法。

（3）領(lǐng)導(dǎo)者重視以身作則。從“家”的角度來(lái)看，一個(gè)家中須有一個(gè)強(qiáng)有力的、勵(lì)精圖治的家長(zhǎng)，這個(gè)家才有興旺的希望；從“面子”的角度來(lái)看，面對(duì)一個(gè)以身作則的領(lǐng)導(dǎo)，持“差不多”哲學(xué)下屬才可能會(huì)盡量縮小“灰色地帶”。面對(duì)一個(gè)率先垂范的領(lǐng)導(dǎo)，下屬才敢于、樂(lè)于報(bào)喜又報(bào)憂。

五、結(jié)論與展望

隨著經(jīng)濟(jì)改革的深入與外資企業(yè)的廣泛影響，中國(guó)服務(wù)業(yè)具有巨大的市場(chǎng)潛力。因而，研究如何在中國(guó)本土環(huán)境下高效地運(yùn)營(yíng)企業(yè)具有重要意義。由于歷史文化的種種原因，中國(guó)社會(huì)的方方面面都受到傳統(tǒng)高權(quán)力距離觀念的影響，這些影響往往同當(dāng)代先進(jìn)的管理思想背道而馳。服務(wù)業(yè)在這樣的社會(huì)環(huán)境下實(shí)施服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)模式，除了堅(jiān)持服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)的一般原則外，還應(yīng)當(dāng)結(jié)合中國(guó)本土文化的實(shí)際情況采取進(jìn)一步的措施：將“家”的文化移植到企業(yè)中來(lái)，在企業(yè)內(nèi)部開(kāi)展形式多樣的活動(dòng)，增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的好感；會(huì)議上討論與會(huì)下溝通相結(jié)合；雇傭當(dāng)?shù)乇M可能多的勞動(dòng)力，以充分了解當(dāng)?shù)氐纳鐣?huì)環(huán)境和思維狀況。

結(jié)合中國(guó)的具體實(shí)際，采取有效靈活的措施，在企業(yè)內(nèi)部塑造和諧平等的文化氛圍，促進(jìn)服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)模式的順利施行，具有極大的價(jià)值。在這一過(guò)程中，文化知識(shí)的更新尤為重要。企業(yè)公共服務(wù)部門如何加強(qiáng)對(duì)文化工作的管理、留住組織核心資源，是需要進(jìn)一步深入研究的理論課題。