劉效廣，楊乃定，郭 曉

（西北工業(yè)大學(xué)管理學(xué)院，陜西西安710072）

一、引 言

新產(chǎn)品開發(fā)（new product development，以下簡稱NPD）項目是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的源泉。雖然傳統(tǒng)項目管理方法（如項目風(fēng)險管理）的廣泛使用使一些項目獲得了成功，但在很多情況下，計劃進度經(jīng)常偏離實際，事先識別出的風(fēng)險因素很少出現(xiàn)，周詳?shù)娘L(fēng)險應(yīng)對計劃很少被啟用，而實際發(fā)生的風(fēng)險事件往往是未預(yù)料到的，從而導(dǎo)致項目失?。↙och等，2006）。其根本原因在于，傳統(tǒng)方法的有效使用需滿足這樣一個前提：項目團隊大致掌握了對項目有重要影響的因素及其相互作用（Pich等，2002）。但隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展和社會分工的加強，NPD 項目表現(xiàn)出越來越高的復(fù)雜性，而使上述前提無法得到滿足。在此背景下，NPD 項目團隊?wèi)?yīng)采用什么管理策略成為一個亟待解決的問題（Williams，1999）。

出于對NPD 項目復(fù)雜性管理的關(guān)注，一些專門的研究機構(gòu)相繼成立，主要探討采用哪些工具或方法來有效應(yīng)對復(fù)雜性，研究成果多見于一些專著和項目管理高端學(xué)術(shù)會議。例如，Remington（2010）提出了14種工具，并詳細論述了每種工具所能應(yīng)對的復(fù)雜性類型、操作步驟和注意事項。Hass（2008）基于復(fù)雜適應(yīng)系統(tǒng)理論，從領(lǐng)導(dǎo)選擇、項目循環(huán)選擇和管理策略等三個方面探討了如何應(yīng)對項目復(fù)雜性。Cooke－Davies（2011）指出應(yīng)將復(fù)雜性理論應(yīng)用于項目管理，并探討了復(fù)雜項目的管理方法。Cicmil（2009）則基于關(guān)聯(lián)復(fù)雜反應(yīng)過程（complex responsive processes of relating，CRPR）理論，探討了復(fù)雜項目的管理實踐問題。這些研究均基于復(fù)雜項目管理的實踐經(jīng)驗，有較強的現(xiàn)實意義，但基本上只是從個別現(xiàn)象出發(fā)，屬于細微理論（trivial theories），而普適性不強。這可能就是復(fù)雜項目管理備受關(guān)注，而相關(guān)研究成果卻鮮見于頂級學(xué)術(shù)期刊的原因。

因此，一些學(xué)者開始嘗試建立中層理論（middle range theories），以彌補上述研究不足。Saynisch（2010）基于生物進化理論，提出了“二階項目管理”（PM－2）理論。Pich等（2002）從項目管理過程角度總結(jié)出兩種應(yīng)對復(fù)雜性的方法——選擇法和學(xué)習(xí)法?；谶@一框架，Pich及其團隊開展了后續(xù)研究。例如，Sommer和Loch（2004）使用仿真方法，以成本為切入點，分析了兩種方法的選擇和測試的逼真度問題。Loch等（2006）對中層理論進行了總結(jié)，并與細微理論相銜接，從而將選擇法和學(xué)習(xí)法拓展到了管理實踐。Loch等（2008）通過案例研究探討了學(xué)習(xí)法有效應(yīng)對不可預(yù)知不確定性的內(nèi)在機理。Sommer等（2009）以結(jié)構(gòu)復(fù)雜性和不確定性作為情境變量，分析了兩種方法的選擇問題，并進行了實證檢驗。這些研究卓有成效，但仍存在兩點不足：第一，通常將選擇法和學(xué)習(xí)法看作是非此即彼的關(guān)系，而董靜等（2006）發(fā)現(xiàn)，管理實踐中這兩種方法的組合使用非常普遍。第二，將每種方法看作一個整體，沒有探究其實施過程中可能存在的具體策略，而這對于建立更具解釋力的中層理論來說是非常必要的。基于此，本文將基于選擇法和學(xué)習(xí)法組合使用的視角，深入分析其實施過程中的管理策略及內(nèi)在機理。

二、基于選擇法和學(xué)習(xí)法的NPD 項目管理策略

（一）選擇法—學(xué)習(xí)法連續(xù)體

選擇法是指基于相同的目的，同時并行執(zhí)行幾種備選方案，待產(chǎn)品投放市場后從中選擇最佳方案。選擇法來源于達爾文自然選擇論思想（Pich等，2002）。例如，上世紀(jì)九十年代前期，日本的電子消費產(chǎn)品公司開發(fā)并投放了多種產(chǎn)品，然后觀察哪種產(chǎn)品能夠在復(fù)雜的消費市場上取得成功，即有名的“產(chǎn)品攪拌”策略（Stalk 和Webber，1993）。而學(xué)習(xí)法則只執(zhí)行一種方案，但卻致力于通過測試和推理不斷獲取新知識并據(jù)此調(diào)整方案，直至產(chǎn)品獲得市場成功。學(xué)習(xí)法源自于戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的演化和學(xué)習(xí)思想（Pich 等，2002）。該方法常見于突破性技術(shù)創(chuàng)新項目中，如摩托羅拉的便攜式電腦和Corning的纖維光纜開發(fā)項目（Lynn等，1996）。

而在NPD 項目實踐中，這兩種方法是組合使用的，即在產(chǎn)品定義階段就組建多個團隊，基于同一目的分別嘗試不同的方案，隨著項目的推進，通過測試和學(xué)習(xí)獲取項目運行機理的新知識，并據(jù)此不斷調(diào)整方案，逐漸淘汰劣勢方案，最終選擇一種方案進入市場導(dǎo)入階段（董靜等，2006）。若將選擇法、學(xué)習(xí)法及其組合方式納入一個統(tǒng)一的框架下，則按照權(quán)變研究的一般思路，我們發(fā)現(xiàn)存在一個選擇法—學(xué)習(xí)法連續(xù)體（參見圖1）。

圖1 選擇法—學(xué)習(xí)法連續(xù)體

需要指出的是，由于NPD 項目廣泛采用模塊化方法（Baldwin 和Clark，2000），研發(fā)活動應(yīng)根據(jù)功能或結(jié)構(gòu)進行逐層分解，產(chǎn)品越復(fù)雜，層次越多。同時，方案的并行執(zhí)行使產(chǎn)品的概念、開發(fā)、測試和導(dǎo)入等階段在僅有預(yù)備信息的情況下重疊開展（Terwiesch等，2002）。因此，圖1中每個方案都有復(fù)雜的內(nèi)部結(jié)構(gòu)，具有層次性和自相似性。根據(jù)模塊和項目階段兩個維度，NPD 項目可以被分解為多個子項目，每個子項目也存在選擇和學(xué)習(xí)問題。它們相對獨立運行而又相互影響，一個子項目的變化往往會引起整個項目其他各子項目的聯(lián)動（參見圖2）。

圖2 基于選擇法和學(xué)習(xí)法的NPD項目管理模式

（二）NPD 項目管理策略

在選擇法—學(xué)習(xí)法連續(xù)體上存在無數(shù)個中間狀態(tài)，研究每種狀態(tài)的具體特征及其適用情境具有重要的現(xiàn)實意義。因此，我們需要尋找一組恰當(dāng)?shù)倪B續(xù)變量（管理策略）來刻畫這個連續(xù)體。根據(jù)圖2給出的NPD 項目管理模式，從多個并行方案選擇和學(xué)習(xí)的直觀角度出發(fā)，結(jié)合新產(chǎn)品開發(fā)的實踐，我們認為管理者可以采取以下三種策略：

首先，多方案并行。多方案并行是指基于同一目的并行執(zhí)行多個備選方案。McGrath（2001）認為，企業(yè)能否適應(yīng)環(huán)境變化，關(guān)鍵就在于駕馭眾多并行方案的能力。同時，并行執(zhí)行多個方案需要有效協(xié)調(diào)不同團隊之間的動機和利益，這一點通常很難做到（Loch等，2006）。因此，雖然執(zhí)行盡可能多的方案有利于項目成功，但實際上企業(yè)并不總是情愿這樣做，而是審慎地決定方案數(shù)量。

其次，強化學(xué)習(xí)。強化學(xué)習(xí)是指在項目各階段都強調(diào)組織學(xué)習(xí)以獲取新知識，從而調(diào)整方案和產(chǎn)生新政策。一般來說，有隨機學(xué)習(xí)、試錯測驗和探索測驗這三種強度依次遞增的學(xué)習(xí)方式（Austin和Devin，2003）。學(xué)習(xí)有助于獲取新信息，降低不確定性，從而更加靈活地適應(yīng)環(huán)境變化（March，1991），但同時會嚴重拖延項目的進程且耗費資源（Staw 和Ross，1987）。因此，組織學(xué)習(xí)的強度要適中。

最后，適時中止。適時中止是指隨著項目的推進，在適當(dāng)?shù)臅r機中止不具備優(yōu)勢的方案。中止方法主要有兩種：一種是規(guī)定每個階段淘汰方案的百分比，并根據(jù)評價結(jié)果進行末位淘汰（陳勁等，2003）；另一種是事前確定一個中止閾值，項目評價后淘汰低于閾值的方案（Girotra等，2007）。過早地中止一個方案有利于節(jié)約成本，但同時可能扼殺潛在的機會。因此，掌握中止時機是關(guān)鍵，當(dāng)然也有一定難度。

此外，越來越多的研究認為組織層級和決策結(jié)構(gòu)也是應(yīng)對復(fù)雜性的重要手段（Fang 等，2010）。因此，NPD 項目管理模式的成功實施還有賴于以下三種組織管理策略的配合：

首先，柔性開發(fā)。柔性開發(fā)是指在出現(xiàn)新的技術(shù)和市場信息時NPD 項目快速修改行動方案（Iansiti，1995）。由于組織普遍存在對慣例的路徑依賴，較大的方案調(diào)整并不總能夠如愿實現(xiàn)（Staw 和Ross，1987），保持多大程度的開發(fā)柔性便成為一個重要問題。對此，有兩種相互對立的觀點：并行工程提倡各開發(fā)階段都保持較高的柔性；而階段門（stage－gate）方法則主張快速的產(chǎn)品定義及嚴格執(zhí)行（Biazzo，2009）。

其次，結(jié)構(gòu)性隔離。結(jié)構(gòu)性隔離是指執(zhí)行不同并行方案的小組在信息溝通方面保持一定程度的隔離。有關(guān)組織網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)和組織學(xué)習(xí)的研究表明，在復(fù)雜情境下，較高程度的隔離是平衡探索（exploration）和開發(fā)（exploitation）的有效手段（Fang等，2010）。而有關(guān)選擇法的研究則認為，小組之間充分的信息共享和交流是成功的關(guān)鍵（Loch 等，2006）。

最后，小組自治。小組自治是指小組自己在一定程度上控制開發(fā)過程。McGrath（2001）認為小組自治包括目標(biāo)自治和監(jiān)督自治兩個方面，前者是指小組自己設(shè)定績效目標(biāo)，后者是指小組對日常運營活動擁有一定的酌處權(quán)，較多的目標(biāo)自治和監(jiān)督自治能夠促進學(xué)習(xí)，進而提高項目績效。但有關(guān)組織復(fù)雜性的研究則認為，對局部授權(quán)過多會導(dǎo)致整體行動的失敗（Siggelkow和Rivkin，2005）。

上述六種管理策略被證明能夠有效應(yīng)對復(fù)雜性。但正如上文所述，學(xué)者對每種策略的運用持有不同甚至相反的觀點，管理者普遍面臨兩難選擇。而解決這一兩難問題的關(guān)鍵在于探求這些管理策略對NPD 項目成功的影響機理。

三、管理策略影響NPD 項目成功的中間路徑

造成管理者兩難選擇的一個主要原因是，每種管理策略都有可能通過多種路徑（中介變量）對項目成功產(chǎn)生影響，而且不同路徑往往具有相反的效果。尋找這些中間路徑是探求管理策略對項目成功影響機理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

（一）NPD 項目的適應(yīng)度景觀

適應(yīng)度景觀理論由Wright于1932年提出，最初用來研究生物有機體的進化，因其對復(fù)雜系統(tǒng)的強大解釋力而被廣泛應(yīng)用于社會科學(xué)研究，取得了豐富的成果（Gavatti，2005）。因此，本文在分析NPD 項目的適應(yīng)度景觀基礎(chǔ)上，探求管理策略影響項目成功的中間路徑。

NPD 項目系統(tǒng)由一系列相互影響的因素組成，包括組織因素（如組織結(jié)構(gòu)和商業(yè)模式）、環(huán)境因素（如消費者傾向和競爭對手）以及技術(shù)因素（如技術(shù)原理和產(chǎn)品構(gòu)件）。項目團隊執(zhí)行一個方案會影響上述因素的狀態(tài)，進而決定項目績效。由于這些因素之間復(fù)雜的耦合關(guān)系，不同方案的績效呈現(xiàn)出非連續(xù)性和弱相關(guān)性，從而形成了具有多個局部最優(yōu)的復(fù)雜適應(yīng)度景觀（以下簡稱景觀，參見圖3）（Sommer和Loch，2004）。

圖3 NPD項目適應(yīng)度景觀

在崎嶇的景觀上，對于重要的項目要素及其相互關(guān)系，NPD 項目團隊知之甚少，而只能形成一個比真實景觀簡化得多的心理模型（可以理解為一種粗糙的地圖），以此指導(dǎo)決策（Gavatti，2005），從而只能通過盲目的本地搜尋和“適應(yīng)性游走”達到局部最優(yōu)。Levinthal（1997）將此形象地形容為登山過程，與選擇法中單個方案的演化相對應(yīng)。同時，隨著項目團隊的持續(xù)學(xué)習(xí)，新知識的獲取能夠使其形成更準(zhǔn)確的地圖，從而可以通過適當(dāng)?shù)摹伴L跳”躍到更好的“山坡”上（Kauffman等，2000），這與學(xué)習(xí)法中的方案調(diào)整相對應(yīng)。NPD 項目團隊就是在景觀上同時派遣多個“登山隊”，通過適應(yīng)性游走和長跳等追求項目成功。

（二）基于適應(yīng)度景觀的中介變量分析

從上述分析可知，有兩個因素影響項目成功：一是多個“登山隊”較均勻地分布在整個景觀上；二是每個“登山隊”要盡可能從較好的位置出發(fā)。因此，基于“登山隊”的隱喻，我們認為主要有以下兩個中介變量：

第一，方案多樣性，即同時執(zhí)行的具有顯著差異性的方案數(shù)量。其主要包含三個方面的內(nèi)容，分別是方案的數(shù)量（Terwiesch和Ulrich，2009）、方案之間的差異性（O’Reilly和Tushman，2004）以及差異性保持的時間（Fang等，2010）。方案越是多樣化，景觀上至少有一支“登山隊”搜索至最高山峰附近的概率就越大，從而有利于項目成功。

第二，方案有效性，即所執(zhí)行的方案未來能夠?qū)崿F(xiàn)高績效的潛力，表現(xiàn)為景觀上每個“登山隊”的位置是否接近最高山峰。Gavetti（2005）發(fā)現(xiàn)，在復(fù)雜適應(yīng)度景觀上，一個較好的搜尋起點會導(dǎo)致較高的績效。因此，在NPD 項目中，方案越是有效，“登山隊”獲得成功的可能性就越大。此外，項目團隊是根據(jù)既有知識調(diào)整和選擇方案的（Pich 等，2002），所以知識的完備性是保證方案有效性的重要前提。

同時，方案的多樣性和有效性還存在交互效應(yīng)（Fang等，2010），即方案有效性較高時，方案多樣性對項目成功的促進作用更加顯著，反之亦然。因此，管理者不可偏廢任何一方面，而應(yīng)努力使兩者都達到可觀的水平。

上述分析體現(xiàn)了管理策略的收益，而每種策略的執(zhí)行成本也是影響其效用的重要因素（Sommer和Loch，2004），主要包括人、財、物等資源消耗，研發(fā)周期的拖延，企業(yè)品牌價值的損失，員工滿意度、公平感和企業(yè)凝聚力的下降，以及由此造成的潛在的長期經(jīng)濟損失（Bohn，1987；Thomke，1998）。

方案的多樣性和有效性對項目成功發(fā)揮著積極作用，而成本則相反。通過這三個中介變量，各種管理策略對項目成功的影響相互疊加或相互抵消。

四、權(quán)變因素：NPD 項目復(fù)雜性

選擇法或?qū)W習(xí)法的使用對NPD 項目成功會產(chǎn)生顯著影響（Sommer等，2009），而且組織結(jié)構(gòu)對績效的影響還受到項目復(fù)雜性的調(diào)節(jié)（Fang等，2010）。因此，在不同情境下，選擇哪種管理策略及其執(zhí)行力度是權(quán)變的，而NPD 項目復(fù)雜性則是最主要的權(quán)變因素（Pich等，2002）。

很多學(xué)者關(guān)注項目復(fù)雜性并對其進行界定，最具代表性的是Baccarini（1996）的觀點，他認為項目復(fù)雜性包含組織復(fù)雜性和技術(shù)復(fù)雜性兩個維度。Vidal和Marle（2008）進一步分析了每個維度可能包含的因素。另外，由于信息不充分是NPD 項目的主要特征，關(guān)于其復(fù)雜性的大多數(shù)研究又加入了主觀因素，最具代表性的是Williams（1999）的界定，他認為項目復(fù)雜性包括結(jié)構(gòu)復(fù)雜性和不確定性兩個維度：前者是指項目各相關(guān)要素的數(shù)量及交互作用，后者是指項目團隊對這些知識的未知程度。

上述前一種劃分基于復(fù)雜性的對象，而后一種則基于復(fù)雜性的來源。我們認為準(zhǔn)確的界定應(yīng)兼具上述兩方面，所以本文提出了NPD 項目復(fù)雜性的一種二維矩陣模型（參見圖4）。

圖4 NPD項目復(fù)雜性類型

組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜性反映在眾多內(nèi)外部主體關(guān)系的復(fù)雜上，包括項目部門、團隊、小組和合作單位的數(shù)量，相互之間互動的頻率和強度，以及組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)聯(lián)系和外部契約關(guān)系等內(nèi)容。而組織認知復(fù)雜性反映在項目團隊對其組織行為規(guī)律的難以預(yù)見和描述上，包括對以下內(nèi)容的不了解程度：組織文化、慣例和氛圍的多元性及其影響員工行為的具體機理，以及項目內(nèi)部的動機和利益均衡過程等（呂鴻江等，2009）。

客觀技術(shù)復(fù)雜性反映在產(chǎn)品內(nèi)部結(jié)構(gòu)和相關(guān)技術(shù)原理的多樣性和集成性上，包括研發(fā)資源、技術(shù)原理，產(chǎn)品的零部件數(shù)量，以及相互依賴的形式（Larson和Gobeli，1989）。技術(shù)不確定性反映在項目團隊難以掌握技術(shù)子系統(tǒng)的運行機理上，包括對產(chǎn)品零部件建構(gòu)知識的缺乏，對相關(guān)技術(shù)原理、原材料特性和設(shè)備操作的無知等（Schrader，1993）。

五、項目復(fù)雜性權(quán)變管理策略的作用機理分析

根據(jù)上文分析，管理策略通過三個中介變量影響NPD 項目成功，而項目復(fù)雜性作為權(quán)變變量對管理策略與中介變量的關(guān)系起調(diào)節(jié)作用。至此，本文建立了管理策略影響NPD 項目成功的概念模型（參見圖5）。

（一）管理策略與中介變量的關(guān)系

圖5 管理策略影響NPD項目成功的概念模型

1.多方案并行。首先，較多的并行方案是保證方案多樣性的基礎(chǔ)，但前提是方案之間要具有足夠的差異性，是基于不同的假設(shè)、不同的視角或理念設(shè)計的（O’Reilly 和Tushman，2004）。其次，并行方案數(shù)量越多，不同方案測試結(jié)果的相互比較和借鑒能夠使我們發(fā)現(xiàn)一些穩(wěn)定的規(guī)律，并從相互矛盾的結(jié)果中得到啟示，發(fā)現(xiàn)新的機制（March，1991），從而通過促進知識獲取增強方案有效性。最后，多執(zhí)行一個方案要耗費一定的成本，既包括雇傭員工、提供工作設(shè)施和物質(zhì)材料等經(jīng)濟成本，也包括因淘汰方案而導(dǎo)致的人事安排、積極性降低和績效考核壓力等內(nèi)容（Loch 等，2006）。

2.強化學(xué)習(xí)。持續(xù)的學(xué)習(xí)能夠使團隊掌握更多關(guān)于項目運行機理的信息，從而心理模型逐漸接近于真實的績效景觀（Sommer等，2009），由此會產(chǎn)生兩種效應(yīng)：一是各小組可以根據(jù)更多的信息對方案做出有效調(diào)整即“長跳”（Kauffman等，2000），以提高方案的質(zhì)量；二是更充分的信息有助于在淘汰劣勢方案時做出更準(zhǔn)確的評價（Girotra等，2007），降低將有潛力的方案過早淘汰的可能性。這兩種效應(yīng)均能大大提高方案有效性。同時，學(xué)習(xí)會產(chǎn)生成本，包括信息搜尋成本及對信息進行反復(fù)推理所付出的努力（Thomke，1998），而且由于學(xué)習(xí)是耗時的，其成本還包括因研發(fā)周期拉長使產(chǎn)品推遲進入市場而導(dǎo)致的潛在損失。

3.適時中止。并行方案的逐漸中止會產(chǎn)生以下幾種效應(yīng)：首先，方案數(shù)量的逐漸減少會使方案多樣性下降；其次，雖然中止劣勢方案能夠提高整體上的方案有效性，但前期的中止行為是在信息不充分的條件下進行的，因而可能將一些有潛力但暫時表現(xiàn)不佳的方案過早排除，從而導(dǎo)致機會損失（陳勁等，2003）；再次，方案數(shù)量的減少還伴隨著學(xué)習(xí)規(guī)模的降低，而且不利于小組之間通過信息交流獲得新知識（March，1991）；最后，方案的中止可以節(jié)約大量的人力、物力資源，從而降低成本。同時，中止的條件越寬松，上述效應(yīng)越明顯。

4.結(jié)構(gòu)性隔離。種群生態(tài)理論認為，子群體的隔離有利于多樣性的產(chǎn)生，從而保護優(yōu)質(zhì)基因，增加適應(yīng)性（Wright，1964）。將其拓展到創(chuàng)新理論中，尤其是有關(guān)小世界網(wǎng)絡(luò)的研究表明，在半隔離的組織結(jié)構(gòu)中，具有差異性的觀點能夠在半封閉的子團隊中得到更長時間的保存，避免過早地被同化，從而提高方案多樣性（Fang等，2010）。但Loch等（2006）認為，不同小組之間的信息共享和充分交流是獲取新知識的關(guān)鍵。而結(jié)構(gòu)性隔離無疑會削弱這種效應(yīng)，對中止決策和方案修正等活動也會產(chǎn)生消極影響，從而不利于方案有效性。

5.柔性開發(fā)。較高的開發(fā)柔性可以使項目團隊在獲得新信息的基礎(chǔ)上對原有方案進行及時有效的調(diào)整（Iansiti，1995），使項目通過“長跳”躍到更好的“山坡”，從而有利于方案有效性。但同時，較高的柔性也會產(chǎn)生一些副作用：第一，柔性開發(fā)可能成為一種組織慣例，在需要專注于原有方案時反而錯誤地進行調(diào)整，這就是March（1991）所說的探索與開發(fā)的矛盾；第二，柔性開發(fā)會推遲產(chǎn)品定義活動，并使其與其他后續(xù)開發(fā)活動重疊（Iansiti，1995），從而延長開發(fā)周期，而且大大增加了開發(fā)活動的管理成本和經(jīng)濟成本。

6.小組自治。各小組對各自方案的假設(shè)前提、因果關(guān)系和預(yù)期收益等內(nèi)容更加了解，賦予其更多的自治權(quán)會產(chǎn)生三種效應(yīng)：第一，各小組對各自方案更有信心，使其在遇到挫折或受到其他小組干擾時仍能夠堅持其特色（Loch等，2006），從而有利于方案多樣性；第二，由于充分的信息有助于在復(fù)雜景觀上實現(xiàn)高績效，小組自治能夠使其更好地執(zhí)行自己所熟知的方案，從而有利于方案有效性；第三，各小組之間相互影響，共同決定整體項目績效，但每個小組更多地關(guān)注自身利益（Miller，1992），而使多個最優(yōu)子方案的組合在整體上失效（Siggelkow 和Rivkin，2005），而且小組之間要進行更多的談判和妥協(xié)，從而導(dǎo)致談判成本增加。因此從總體上看，小組自治不利于方案有效性。

（二）項目復(fù)雜性的調(diào)節(jié)作用

根據(jù)權(quán)變研究的一般思路，我們將分析項目復(fù)雜性的各維度對管理策略與中介變量關(guān)系的調(diào)節(jié)作用。

1.組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜性。在組織結(jié)構(gòu)較復(fù)雜的條件下，項目內(nèi)部有更繁雜的結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，由此會產(chǎn)生以下幾種效應(yīng)：首先，執(zhí)行多個并行方案時，要有效協(xié)調(diào)各小組之間的動機和利益，會牽涉更多的部門、經(jīng)歷更多的環(huán)節(jié)（Loch等，2006），從而會付出更高的協(xié)調(diào)成本。其次，適時中止策略淘汰一些方案后，對其人事和開發(fā)成果的善后安排會耗費更多的成本（Sobek等，1999），而且未被淘汰方案的運營成本也相對較高，從而導(dǎo)致適時中止策略的成本節(jié)約效果大打折扣。最后，由于組織適應(yīng)性會隨之增強（呂鴻江等，2009），而適應(yīng)能力較強的組織更容易落實柔性開發(fā)策略（Thomke和Reinertsen，1998），組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜性能夠有效節(jié)約該策略的執(zhí)行成本。

2.組織認知復(fù)雜性。在組織認知較復(fù)雜的條件下，項目團隊體現(xiàn)出更多元的文化，由此會產(chǎn)生以下幾種效應(yīng)：第一，執(zhí)行多個并行方案時，各小組之間存在多元的認知建構(gòu)，會對不同的刺激物產(chǎn)生敏感，注意力焦點也有所不同（Loch 等，2006），而多元觀點的相互融合使不同方案之間產(chǎn)生更多的協(xié)同效益，從而更有利于方案有效性。第二，項目團隊總是基于有限理性進行學(xué)習(xí)和方案調(diào)整，已有的認知建構(gòu)通過構(gòu)造未來的備選方案集和產(chǎn)生新的學(xué)習(xí)需求得到進一步自我強化（西蒙，2004），而結(jié)構(gòu)性隔離和小組自治策略的實施能夠加強這種自我強化作用和認知多元性（Fang等，2010），從而更有利于方案多樣性。

3.客觀技術(shù)復(fù)雜性。在客觀技術(shù)較復(fù)雜的條件下，項目的技術(shù)子系統(tǒng)包含更多的要素，而且要素之間的關(guān)系更加復(fù)雜（Larson 和Gobeli，1989），由此會產(chǎn)生以下幾種效應(yīng)：首先，更多的技術(shù)要素會導(dǎo)致相同數(shù)量方案之間的差異性更大，而使方案的搜尋空間變大，從而強化了多方案并行策略對方案多樣性的影響。其次，結(jié)構(gòu)性隔離策略使各方案通過自我強化和適應(yīng)性游走達到局部最優(yōu)（Fang等，2010），而技術(shù)要素之間更多的聯(lián)系使適應(yīng)度景觀更加崎嶇，而且局部最優(yōu)的數(shù)量顯著增加（Kauffman等，2000），從而強化了該策略對方案多樣性的影響。再次，小組和模塊之間的關(guān)聯(lián)增多、協(xié)作性增強，從而每個小組的決策對其他小組的影響增強，在這種情況下，小組自治導(dǎo)致項目整體上失效的效應(yīng)會更加顯著（Siggelkow 和Rivkin，2005）。最后，關(guān)于項目運行機理的信息量會呈指數(shù)增長，而人類的認知能力是有限的（西蒙，2004），使通過學(xué)習(xí)改善心理模型的難度加大，從而削弱了強化學(xué)習(xí)策略對方案有效性的正向作用。

4.技術(shù)不確定性。在技術(shù)較不確定的條件下，各小組調(diào)整或中止方案是基于更加粗糙的心理模型（Pich 等，2002），由此會產(chǎn)生以下幾種效應(yīng)：首先，適時中止策略更有可能錯誤地將有潛力的方案淘汰（Loch等，2006），從而強化了其對方案有效性的負向影響。其次，強化學(xué)習(xí)策略能夠有效地改善心理模型（Sommer和Loch，2004），而且當(dāng)技術(shù)越不確定時改進的空間越大，從而其對方案有效性的促進作用更加明顯。最后，柔性開發(fā)策略將產(chǎn)品定義等活動向后推遲（Iansiti，1995），在心理模型更加精確時才開展，從而使其對方案有效性的促進作用更加顯著。

表1歸納了項目復(fù)雜性權(quán)變管理策略的作用機理，從而可以解釋為什么相同的管理策略會產(chǎn)生迥異的結(jié)果。

表1 項目復(fù)雜性權(quán)變管理策略的作用機理

六、研究結(jié)論與未來展望

（一）研究結(jié)論

對于如何應(yīng)對NPD 項目越來越高的復(fù)雜性，Pich等（2002）提出了最具代表性的觀點，認為選擇法和學(xué)習(xí)法是兩種行之有效的方法。董靜（2006）認為在實踐中兩種方法是組合使用的。在此基礎(chǔ)上，本文探討了NPD 項目管理者應(yīng)采取哪些管理策略來應(yīng)對復(fù)雜性及其對項目成功的影響機制。本文主要得到以下幾點結(jié)論：

第一，本文將選擇法和學(xué)習(xí)法看作是一個連續(xù)體的兩端，并分析了將兩種方法組合使用的管理模式。但在具體情境下，對NPD 項目的管理應(yīng)處在這個連續(xù)體的哪個位置呢？為了回答這個問題，本文提出了六種管理策略來刻畫這個連續(xù)體：一方面，從多個并行方案選擇和學(xué)習(xí)的直觀角度，我們提取了多方案并行、強化學(xué)習(xí)和適時中止三種策略；另一方面，從組織層級和決策結(jié)構(gòu)的角度，我們提取了柔性開發(fā)、結(jié)構(gòu)性隔離和小組自治三種策略。研究表明，上述六種策略在實踐中均被普遍采用，而且能夠帶來很好的效果。

第二，對于在具體情境下應(yīng)如何確定每種策略的執(zhí)行力度，學(xué)者持有不同甚至相反的觀點，NPD 項目管理者面臨兩難選擇。為了解決這一難題，本文分析了上述六種管理策略對項目成功的影響機制。具體來說，本文引入NPD 項目適應(yīng)度景觀的概念，借助Levinthal（1996）提出的爬山過程的隱喻，指出有三個變量在管理策略和項目成功之間起中介作用，分別是方案多樣性、方案有效性和策略實施成本。前兩個變量對項目成功會產(chǎn)生正向影響，而后一個則會產(chǎn)生負向影響。同時，由于在不同的復(fù)雜性條件下上述策略的執(zhí)行效果存在差異，本文以NPD 項目復(fù)雜性作為管理策略影響中介變量的調(diào)節(jié)因素，并在Baccarini（1996）和Williams（1999）的基礎(chǔ)上，按照對象和來源兩個維度將其劃分為四種類型，分別是組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜性、組織認知復(fù)雜性、客觀技術(shù)復(fù)雜性和技術(shù)不確定性。

第三，本文分析了管理策略與中介變量之間的關(guān)系及項目復(fù)雜性的調(diào)節(jié)作用。每種管理策略都通過三個中介變量影響項目成功，不同策略對中介變量的影響方向往往是相反的，而且影響強度在四種不同的項目復(fù)雜性條件下會被加強或削弱。管理者應(yīng)綜合考慮這些效應(yīng)的疊加，以決定每種策略的執(zhí)行力度。

（二）未來展望

對于如何應(yīng)對NPD 項目越來越高的復(fù)雜性，本文嘗試在理論上給出一種解答。但要得到更全面、準(zhǔn)確的結(jié)論并有效指導(dǎo)NPD 項目管理實踐，我們認為未來的研究可以從以下幾個方面著手：

第一，開展相關(guān)的實證研究。對于本文提出的變量間關(guān)系在實踐中（尤其是在中國情境下）是否成立，需要進一步的實證支持。因此，未來可以在已有研究的基礎(chǔ)上，根據(jù)研究需要，對相關(guān)變量進行準(zhǔn)確界定，開發(fā)具有較高信度和效度的量表，以進行實證檢驗。盡管一些相近變量在其他領(lǐng)域已有成熟的概念和量表，如“組織學(xué)習(xí)”等，但并不是基于多個并行方案選擇與學(xué)習(xí)的情境。

第二，探索其他權(quán)變因素的影響。除了本文探討的項目復(fù)雜性外，還有很多影響管理策略有效性的因素，如組織特征因素。例如，有研究指出，對于動態(tài)能力較強的組織，其對NPD 項目實施柔性開發(fā)策略會促進方案有效性并產(chǎn)生較低的成本。此外，最近也有研究將環(huán)境復(fù)雜性作為一個權(quán)變因素。未來研究同樣可以從結(jié)構(gòu)復(fù)雜性和不確定性兩方面分析環(huán)境系統(tǒng)的影響。

第三，基于動態(tài)視角研究如何應(yīng)對項目復(fù)雜性。本文是從靜態(tài)的角度，即在項目復(fù)雜性不變的前提下展開討論的。而實際上，隨著項目的深入，組織層級和業(yè)務(wù)流程趨于完善，團隊氛圍逐漸形成，技術(shù)知識也不斷完備，從而各復(fù)雜性維度會發(fā)生顯著變化。董靜等（2006）研究了在不同項目階段應(yīng)如何使用選擇法和學(xué)習(xí)法。未來可以圍繞“如何根據(jù)復(fù)雜性的變化動態(tài)調(diào)整管理策略”這一問題開展研究。

第四，與其他管理政策的匹配問題研究。本文所述管理策略的實施涉及人事、財務(wù)和戰(zhàn)略等管理職能，從而與相關(guān)管理政策的匹配密切相關(guān)。例如，多方案并行和適時中止策略的實施需要有能夠妥善安排被中止方案員工的人事政策，否則會引起混亂（Loch等，2006）；柔性開發(fā)策略的實施則需要有靈活的財務(wù)政策。因此，在解決了“既定情境下需要什么樣的管理策略”這一問題后，接下來要關(guān)注“既定管理策略需要什么樣的基本管理政策”。

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