張文仙

【摘要】崗位管理是人力管理工作最基礎(chǔ)的環(huán)節(jié)，是干部管理、員工管理、職數(shù)管理、薪酬管理、培訓(xùn)管理的基石。發(fā)現(xiàn)并分析全行崗位設(shè)置、人員配備中存在的問題，通過崗位梳理、崗位設(shè)置、崗位評估等一系列工作的實(shí)施，建立科學(xué)的崗位管理體系。

【關(guān)鍵詞】建行崗位管理基礎(chǔ)工作

隨著建行內(nèi)蒙分行經(jīng)營規(guī)模的不斷擴(kuò)大，基礎(chǔ)管理、流程管理對業(yè)務(wù)發(fā)展的作用顯得越來越重要。為了適應(yīng)建行整體戰(zhàn)略導(dǎo)向要求，需要不斷加強(qiáng)人力資源基礎(chǔ)管理工作，提升職數(shù)、薪酬、培訓(xùn)等資源配置效能。崗位管理是人力資源管理工作的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，崗位是現(xiàn)代組織架構(gòu)的基本元素，通過合理的崗位管理，不斷完善基礎(chǔ)管理、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，進(jìn)而強(qiáng)化組織的執(zhí)行力，準(zhǔn)確及時(shí)地落實(shí)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。

一 建行內(nèi)蒙古分行行崗位設(shè)置現(xiàn)狀及存在問題

第一，缺乏對崗位概念的正確理解，部門內(nèi)部崗位數(shù)量繁多，崗位名稱缺乏統(tǒng)一性、規(guī)范性。從2009年度崗位梳理工作結(jié)果來看，崗位名稱多為崗位職責(zé)和工作內(nèi)容，把崗位的概念錯(cuò)誤地理解為職責(zé)，“一人多崗”現(xiàn)象嚴(yán)重，造成繁忙的假象。

第二，機(jī)構(gòu)內(nèi)部崗位設(shè)置過多，無法突出部門及崗位的核心職責(zé)。部分部門存在科室設(shè)置、崗位職責(zé)劃分不清晰，易造成職責(zé)疏漏、職責(zé)交叉，內(nèi)耗偏大。

第三，因人設(shè)崗現(xiàn)象突出，崗位等級與職責(zé)不符。業(yè)務(wù)經(jīng)理、專業(yè)技術(shù)職務(wù)人員更多是身份，而非崗位，嚴(yán)重存在“能上不能下、能進(jìn)不能出”現(xiàn)象，工作業(yè)績突出的人員無法得到有效有力的激勵，個(gè)人價(jià)值無法體現(xiàn)，無法談及所謂的“職業(yè)生崖規(guī)劃”。

二 實(shí)行崗位管理的意義

1.人力資源管理的基礎(chǔ)

人力資源部的困惑是各部門各機(jī)構(gòu)都喊人少，都申請?jiān)鰡T，但其部門內(nèi)部并不是真正意義上的人員數(shù)量短缺。崗位名稱不明確、崗位職責(zé)交叉現(xiàn)象嚴(yán)重，是造成以上現(xiàn)象的主要原因。通過崗位管理可逐步摸索到與經(jīng)營業(yè)績、戰(zhàn)略導(dǎo)向相匹配的崗位設(shè)置、人員總量、人員結(jié)構(gòu)等科學(xué)合理的人力資源指標(biāo)。

2.考核體系的基礎(chǔ)

結(jié)合實(shí)際，在堅(jiān)持“效率優(yōu)先、兼顧公平”的分配原則基礎(chǔ)上，實(shí)行按崗位、按貢獻(xiàn)、按任務(wù)、按業(yè)績定薪酬的分配辦法，將員工的收入與崗位職責(zé)、工作難度、實(shí)際貢獻(xiàn)等指標(biāo)掛鉤，建立重能力、重實(shí)績、重貢獻(xiàn)的分配制度，打破國有企業(yè)大鍋飯的不良格局。

3.優(yōu)化業(yè)務(wù)流程

崗位管理能明確崗位間的組織關(guān)系和業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)，強(qiáng)化業(yè)務(wù)鏈，提升執(zhí)行力。在梳理崗位、明確職責(zé)的過程中，不斷發(fā)現(xiàn)問題，改善業(yè)務(wù)流程，不斷規(guī)范、完善崗位設(shè)置，力爭管理工作有章可循。

4.戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

崗位管理是組織需求與人員管理的銜接橋梁，缺乏了崗位的系統(tǒng)管理，組織對于穩(wěn)定高效的經(jīng)營需求難與多元化的人員情況相結(jié)合，組織戰(zhàn)略的要求難以傳導(dǎo)至每個(gè)具體的員工，組織的執(zhí)行力受到影響。科學(xué)的崗位管理體系是落實(shí)組織及人力資源策略的重要基礎(chǔ)。組織對效率與產(chǎn)出的需求，有待清晰明確的職責(zé)分工和順暢高效的營運(yùn)流程。

三 內(nèi)蒙建行崗位管理體系的探索研究

1.崗位系統(tǒng)管理職能設(shè)置與劃分

第一，一級分行。區(qū)分行人力資源部設(shè)立崗位管理小組，負(fù)責(zé)崗位體系管理機(jī)制的建設(shè)，出臺相關(guān)配套的規(guī)章制度，負(fù)責(zé)全行系統(tǒng)崗位系統(tǒng)建立、升級、變更等動態(tài)維護(hù)工作，負(fù)責(zé)分行本級的崗位信息管理及維護(hù)，負(fù)責(zé)二級分行人力資源部崗位管理崗的培訓(xùn)、督導(dǎo)工作。

第二，二級分行。二級分行人力資源部設(shè)置“崗位與人力資源規(guī)劃管理”崗，負(fù)責(zé)本級及下轄機(jī)構(gòu)的崗位系統(tǒng)管理、信息維護(hù)工作，對區(qū)分行人力部崗位管理組負(fù)責(zé)。

2.建立崗位管理體系的實(shí)施步驟

進(jìn)行全行系統(tǒng)的崗位梳理，了解現(xiàn)狀，掌握崗位設(shè)置與人員配備情況，并從中查找存在問題，為下一步規(guī)范崗位設(shè)置做好鋪墊工作。本著精簡原則，規(guī)范全行系統(tǒng)崗位名稱，按照經(jīng)過規(guī)范的崗位設(shè)置，將現(xiàn)有人員一一對應(yīng)于統(tǒng)一設(shè)置的崗位中。

第一，確定崗位名稱及數(shù)量。崗位名稱須簡潔，反映出崗位基本信息。如：“人力資源部經(jīng)理”這個(gè)崗位名稱，反映崗上之人在人力部，該崗位主管人力工作，職務(wù)是經(jīng)理，四是在崗位序列劃分上屬于管理崗位等信息。

第二，明確崗位的歸屬部門，避免在部門之間存在職能交叉的現(xiàn)象。

第三，確定崗位編號。崗位編號由區(qū)分行人力資源部統(tǒng)一制定、管理，遵循直觀、簡潔、唯一的原則。

具體編號設(shè)置：編號前綴統(tǒng)一為：NMCCB；機(jī)構(gòu)編號從01～04，區(qū)分行本級：NMCCB01，二級分行本級：NMCCB02，旗縣行本級：NMCCB03，基層網(wǎng)點(diǎn)：NMCCB04；部門編號用兩位拼音字母代替，（如公司部：GS）；崗位編號從001～100。如，（張三，現(xiàn)任二級分行公司部副經(jīng)理，其崗位編號為NMCCB02GS002）。

限于篇幅，只舉1個(gè)典型部門，具體見下表：

第四，確定崗位職責(zé)。為了區(qū)分各崗位，系統(tǒng)中的崗位職責(zé)描述以簡單精練、突出特點(diǎn)為原則。

第五，確定人數(shù)。部分崗位無法準(zhǔn)確定員，可給出模糊性數(shù)據(jù)（或人數(shù)范圍），由二級分行據(jù)實(shí)而定。有的崗位根據(jù)作業(yè)量進(jìn)行人數(shù)浮動，可列出增減員的單位標(biāo)準(zhǔn)。如柜員、客戶經(jīng)理等崗位。

第三步：統(tǒng)一編制崗位說明書。由人力資源部提供崗位說明書模板，各機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)核對、修改內(nèi)容。

第四步：崗位價(jià)值評估；一是在各層級機(jī)構(gòu)選出具有代表性的崗位，作為崗位價(jià)值評估的標(biāo)桿崗位，并定為數(shù)值1，其它崗位按照此標(biāo)桿為基準(zhǔn)，分別定值為1的倍數(shù)；二是確定評估工具，成立崗位價(jià)值評估委員會；三是評估委員會先對個(gè)別崗位進(jìn)行試評估，與該崗位擔(dān)當(dāng)者充分溝通；四是根據(jù)評估過程中產(chǎn)生的問題，進(jìn)一步細(xì)化評估標(biāo)準(zhǔn)，形成可操作的指導(dǎo)性文件；五是全面展開標(biāo)桿崗位的價(jià)值評估，參照崗位值建立基本的薪酬曲線；六是參照標(biāo)桿崗位情況，將其它崗位對應(yīng)到薪酬曲線的相關(guān)位置；

第五步：向科技技術(shù)部提出崗位管理信息系統(tǒng)的開發(fā)需求，建立全行系統(tǒng)統(tǒng)一的崗位管理信息系統(tǒng)。

第六步：在區(qū)分行本部及二級分行各選取兩個(gè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行試點(diǎn)，查找問題，分析解決，總結(jié)歸納。待崗位管理體系順利運(yùn)行一年后，在全行系統(tǒng)內(nèi)全面推開此項(xiàng)工作。

四 結(jié)論

建立崗位管理信息數(shù)據(jù)庫，是人力資源管理工作信息化建設(shè)的重要組成部分，是實(shí)現(xiàn)我行人力資源管理科學(xué)化、規(guī)范化、準(zhǔn)確化的基礎(chǔ)性工作。在具體實(shí)施開展工作過程中，應(yīng)加強(qiáng)人力資源基礎(chǔ)管理工作，及時(shí)發(fā)現(xiàn)內(nèi)蒙古建行在可持續(xù)發(fā)展各階段、各環(huán)節(jié)中人力資源存在的問題，不斷修正完善，逐步形成崗位設(shè)置、人員配備、薪酬管理、業(yè)務(wù)發(fā)展需求相互聯(lián)動的管理模式。

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