隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展，越來越多的人加入到創(chuàng)業(yè)大軍中，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)如雨后春筍般不斷涌現(xiàn)，做好對于創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的績效評價能夠更好地促進創(chuàng)業(yè)型企業(yè)發(fā)展?；诖?，從平衡計分卡的角度就如何建立創(chuàng)業(yè)型企業(yè)績效評價體系進行相關分析，以期為我國處于創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)提供一些啟示和幫助。

一、引言

隨著中國經(jīng)濟的發(fā)展，社會的進步，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)日益成為人們和國家關注的焦點。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)是指處于創(chuàng)業(yè)階段，高成長性與高風險性并存的創(chuàng)新開拓型企業(yè)。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)在創(chuàng)業(yè)的征途上，會面臨內(nèi)部和外部的多重挑戰(zhàn)。瞬息萬變的商業(yè)環(huán)境，與日俱增的競爭壓力，日益增長的客戶期望，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)要想在當今競爭激烈的環(huán)境中脫穎而出，企業(yè)必須要制定清晰的企業(yè)戰(zhàn)略和合理的績效評價體系。而平衡計分卡把企業(yè)的戰(zhàn)略和績效評價體系有效地結(jié)合起來，是一個非常強大的管理工具，尤其是適用于中國的平衡計分卡，可以幫助企業(yè)建立戰(zhàn)略管理的基礎框架。本文將引入平衡計分卡的思想，結(jié)合中國的實際，構(gòu)建一套符合創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的績效評價體系。

二、平衡計分卡的內(nèi)涵

1992年，哈佛商學院的教授羅伯特·卡普蘭（Robert S.Kaplan）和復興方案公司的總裁戴維·諾頓（David P.Norton）發(fā)表關于平衡計分卡的論文。這些刊登在《哈佛商業(yè)評論》的論文標志著平衡計分卡理論從業(yè)績衡量工具到戰(zhàn)略管理基石的成功轉(zhuǎn)型。Gartner Group 調(diào)查表明：在《財富》雜志公布的世界前1000位的公司中，有70%的公司采用了平衡計分卡系統(tǒng)。這些公司在實踐中認識到平衡計分卡不僅是一個良好的業(yè)績衡量系統(tǒng)，而且在戰(zhàn)略管理中發(fā)揮了重要的作用，它有效解決了長期以來困擾管理者的戰(zhàn)略難題——戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略實施的脫節(jié)，在理論與實踐間搭起了一座橋梁。1993年業(yè)務流程改造首先被引入中國，1996年中國成功實施了第一個平衡計分卡項目。十多年的實戰(zhàn)經(jīng)驗使我們更堅信中國化的平衡計分卡對中國企業(yè)的發(fā)展起著舉足輕重的作用，為創(chuàng)業(yè)型企業(yè)更是提供了最強有力的管理工具。

傳統(tǒng)的財務模式只能反映企業(yè)過去的經(jīng)營狀況，而當企業(yè)必須大量投資于客戶、供應商、員工、技術和創(chuàng)新，才能創(chuàng)造價值之際，財務指標無法發(fā)揮導航和評價作用。平衡計分卡包括財務指標和非財務指標，彌補了傳統(tǒng)的績效評價體系只關注企業(yè)過去業(yè)績的不足，同時關注關鍵能力的進展，并開發(fā)對未來成長有利的無形資產(chǎn)[1]。

三、創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的績效評價體系的構(gòu)建

隨著經(jīng)濟的飛速發(fā)展，國家對創(chuàng)業(yè)者支持的力度越來越大，我國的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)如雨后春筍般迅速發(fā)展起來。然而創(chuàng)業(yè)型企業(yè)還是比較年輕的企業(yè)，在發(fā)展中存在很多的不足。我國的企業(yè)績效評價體系主要針對的是國有企業(yè)，而對于其他企業(yè)并不是很實用，特別是創(chuàng)業(yè)型企業(yè)。所以，本文立足創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，引用先進的平衡計分卡的思想，主要從財務、客戶、內(nèi)部流程、學習和創(chuàng)新四個維度構(gòu)建出一套符合創(chuàng)業(yè)型企業(yè)發(fā)展要求的績效評價體系。

（一）明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

很多創(chuàng)業(yè)型企業(yè)主要是企業(yè)所有者控制和管理，在企業(yè)發(fā)展的初期，由于面對著巨大的生存壓力和競爭危機，企業(yè)重點在于開發(fā)新產(chǎn)品或開拓新市場，某些企業(yè)一味注重眼前的利潤和財富，而忽視了企業(yè)的整體戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略是平衡計分卡體系的靈魂，在建立該體系的過程中，要使戰(zhàn)略目標得到闡明，并把企業(yè)的戰(zhàn)略目標深入到企業(yè)的各個層面，使所有員工都了解企業(yè)的戰(zhàn)略，把個人愿景轉(zhuǎn)變?yōu)檎駣^組織的共同愿景。同時需要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展實際情況科學合理地進行戰(zhàn)略定位，不能憑空幻想。

（二）制定正確的財務指標

平衡計分卡保留了傳統(tǒng)績效評價體系中的財務部分，使各業(yè)務單位把自己的財務目標同全公司的戰(zhàn)略相聯(lián)系，財務目標成為平衡計分卡的所有其他層面的目標和指標的核心。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)大部分還處在企業(yè)生命周期的成長期，它們的產(chǎn)品或服務擁有巨大的成長潛力[2]。為了發(fā)揮這一潛力，企業(yè)必須投入大量的資源來開發(fā)和改進新產(chǎn)品和服務；建設和擴大生產(chǎn)設施；投資于系統(tǒng)、基礎設施和銷售網(wǎng)絡；培養(yǎng)和發(fā)展客戶。所以，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)主要的財務指標是收入增長率、投資報酬率、目標市場銷售增長率、客戶群體銷售增長率、成本控制和生產(chǎn)率、新產(chǎn)品或服務占收入的百分比。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)初期需要較多的資金，以確保公司發(fā)展的需要，所以剛開始可能會出現(xiàn)負的現(xiàn)金流量，投資報酬率也很低，所以要正確對待這兩種指標。

（三）完善市場考評指標

信息時代的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)將靠投資和管理知識資產(chǎn)而獲得成功，而不能依靠低成本標準化的產(chǎn)品和服務，它們必須以客戶為導向，為不同的客戶提供不同的產(chǎn)品和服務，同時也要避免多種類、小批量的經(jīng)營方式而帶來的昂貴成本。很多創(chuàng)業(yè)型企業(yè)因為缺乏明確的企業(yè)定位和清晰的企業(yè)戰(zhàn)略，管理者們往往反對選擇目標客戶群體，他們希望拉攏每一個潛在的客戶，滿足每個客戶的要求，但是這種做法是百害而無一利的。戰(zhàn)略的精髓在于不僅選擇有所為，而且選擇有所不為。在平衡計分卡的客戶層面，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)要確定它們希望競爭的客戶群體和細分市場?？蛻魧用媸蛊髽I(yè)能夠根據(jù)目標客戶和細分市場，調(diào)整自己核心客戶的結(jié)果指標：滿意度、忠誠度、保持率、獲得率和獲利率。它也協(xié)助企業(yè)明確辨別并衡量自己希望帶給目標客戶和細分市場的價值主張，而價值主張是核心客戶成果指標的動因指標和領先指標。從客戶角度構(gòu)建績效評價體系的主要指標有市場份額、客戶獲得率、客戶保持率、客戶滿意度、客戶獲利率。[2]最近的一項調(diào)查表明，如果企業(yè)僅僅在客戶滿意度上得分并不足以獲得高度的忠誠率、保持率和獲得率。只有客戶在購買產(chǎn)品時完全滿意或極為滿意，企業(yè)才能確信這些客戶會重新采購。所以客戶滿意度是客戶層面的關鍵性指標，企業(yè)應該重視客戶的滿意度。而客戶獲利率指標可能揭示出某些目標客戶根本無利可圖，新客戶在其中可能占據(jù)一大部分。因為花費在吸引新客戶上的費用相當可觀，但是出售給這些客戶的產(chǎn)品或服務無法以邊際利潤抵消。在這種情況下，必須在客戶的終身利率的基礎上考慮是否該把這些客戶作為目標客戶。

（四）加強內(nèi)部業(yè)務流程的控制

在設定了財務指標和客戶指標后，就要開始為業(yè)務流程層面設計指標。設計內(nèi)部業(yè)務流程指標時應把重心放在那些將為客戶和股東傳達已設定的目標的流程。由于創(chuàng)業(yè)型企業(yè)處在發(fā)展的初期階段，各項制度都不健全，內(nèi)部流程也不盡合理，但是傳統(tǒng)的以改進現(xiàn)有的經(jīng)營流程的業(yè)績衡量系統(tǒng)顯然存在很大的局限性。企業(yè)應該確定一套完整的內(nèi)部流程價值鏈，從而實現(xiàn)提高質(zhì)量、縮短周期時間、增加產(chǎn)出量、提高產(chǎn)出率、擴大生產(chǎn)量及降低成本等目標。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)主要的內(nèi)部業(yè)務流程層面的指標有研究開發(fā)費用率、研究開發(fā)成功率、時間、質(zhì)量、成本、創(chuàng)新水平、售后服務水平。

（五）完善員工學習和成長渠道

創(chuàng)業(yè)型企業(yè)由于受資金不足、體制不健全等方面的限制，使得企業(yè)在員工、系統(tǒng)和程序方面的投資做得十分欠缺。然而現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展不僅要靠信息、資源、技術，人作為最基本的要素，對企業(yè)的發(fā)展起著至關重要的作用。因此要對企業(yè)的員工進行新技術、新知識的培訓和學習，建立有效的信息系統(tǒng)，使企業(yè)及時獲取有用的信息[2]。根據(jù)平衡計分卡的思想，可從員工能力、信息系統(tǒng)能力、激勵機制三個范疇來評價企業(yè)的學習和發(fā)展能力，再從這三個方面衍生出三個核心的員工衡量指標：員工滿意度、員工保持率、員工生產(chǎn)率。員工滿意度反映員工士氣以及員工對待工作的整體滿意度。員工滿意度是員工保持率和員工生產(chǎn)率的保證，應該被視為一個極為重要的指標。員工積極性和員工技能對于企業(yè)實現(xiàn)客戶和內(nèi)部流程目標來說是必不可少的，但是在信息時代，員工需要快速、及時、準確地得到所生產(chǎn)的產(chǎn)品和所提供的服務的信息反饋，這樣才能及時地改進計劃，抓住機遇。員工的工作熱情、士氣和創(chuàng)造性對于創(chuàng)業(yè)型企業(yè)尤為重要，因此要重視這方面的指標。

企業(yè)應該根據(jù)我國現(xiàn)有情況，并結(jié)合自身的實際情況，運用相關理論知識，將定性評價方法與定量評價方法有機結(jié)合構(gòu)建評價體系，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)由于處于初始發(fā)展階段，選擇評價方法不應該只看重財務指標，而應該將更多的權(quán)重放在非財務指標上，看重企業(yè)的發(fā)展?jié)摿Γ闷胶庥嫹挚ㄔu價體系能夠更好地讓創(chuàng)業(yè)型企業(yè)及時修正公司戰(zhàn)略，更好地促進企業(yè)的發(fā)展。

參考文獻：

[1] 畢意文，孫永玲.平衡計分卡中國戰(zhàn)略實踐[M].北京：機械工業(yè)出版社，2003.

[2] 諾伯特·卡普蘭，大衛(wèi)·諾頓.平衡計分卡——化戰(zhàn)略為行動[M].劉俊勇，等， 譯校.廣州：廣東經(jīng)濟出版社，2004.

基金項目：安徽大學大學生創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)訓練計劃項目《創(chuàng)業(yè)型企業(yè)績效評價體系構(gòu)建研究》（cxcy2012164）的階段性成果之一 作者簡介：江鳳嬌（1990-），女，安徽池州人，從事圖書館管理研究；劉繼紅（1990-），女，湖北孝感人，從事勞動與社會保障研究；張香龍（1988-），男，河南信陽人，從事勞動與社會保障研究；吳云龍（1991-），男，安徽樅陽人，從事勞動與社會保障研究。

（安徽大學管理學院）

（責任編輯：陳麗敏）</