摘 要：波特的戰(zhàn)略管理理論是在特定的背景下產生的，形成了以價值鏈、五力模型、三種通用戰(zhàn)略、鉆石理論等理論為體系的戰(zhàn)略管理理論，為企業(yè)的管理做出了巨大的貢獻。隨著時代的變遷及管理理論的不斷深入成熟，人們逐漸發(fā)現(xiàn)邁克爾·波特戰(zhàn)略管理理論暴露出了缺點及其局限性，已經不適合當今時代的發(fā)展。因此，要根據(jù)時代的變化，進一步發(fā)展波特的戰(zhàn)略管理理論，使之適合當代的發(fā)展需要。

關鍵詞：理論背景；理論內容；局限性；啟示

中圖分類號：E81 文獻標志碼：A 文章編號：1000-8772（2012）17-0113-02

一、戰(zhàn)略管理理論產生背景

戰(zhàn)略管理理論是在美國建立的一門融和戰(zhàn)略學和管理學為一體的新興學科，起源于20世紀，萌芽于20年代，形成于60年代，在70年代得到大發(fā)展，80年代受到冷落，90年代又重新受到重視。其原因主要在于五六十年代，二戰(zhàn)后的美國經濟上出現(xiàn)了空前的繁榮，隨之而來的是競爭的加劇。到了70年代，國際上政治、經濟又出現(xiàn)了動蕩，企業(yè)生存和發(fā)展越來越艱難。在這種新的競爭環(huán)境下，企業(yè)深切地感到，以前那種低價格必勝的原則已經不適應新情況的發(fā)展了，要獲得持續(xù)的生存和發(fā)展，企業(yè)必須站在戰(zhàn)略的高度去思考問題。隨著部分企業(yè)多角化經營的成功，一些企業(yè)家認為應該走向多角化經營這樣的“戰(zhàn)略之路”才能保護自己。但是，到了80年代，“軟化熱”、“優(yōu)勢熱”導致“戰(zhàn)略熱”降溫，加之分析性戰(zhàn)略方法使一些企業(yè)陷入財務型經營，部分企業(yè)戰(zhàn)略應用不當導致失敗等原因，戰(zhàn)略管理理論一度受到冷落。然而，到了90年代的時候，人們又開始反思戰(zhàn)略管理理論，因為他們發(fā)現(xiàn)許多企業(yè)七八年就倒閉了，許多產業(yè)都成了短命產業(yè)。追其根源在于缺乏戰(zhàn)略管理，缺少長遠發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃，于是在90年代，戰(zhàn)略管理理論又重新獲得了重視。

二、波特戰(zhàn)略管理理論的主要內容

邁克爾·波特的戰(zhàn)略管理理論是一個相互聯(lián)系的系統(tǒng)，包括價值鏈、五力模型、三種競爭戰(zhàn)略及鉆石模型。

價值鏈是指企業(yè)的價值創(chuàng)造是通過一系列活動構成的，這些活動可分為基本活動和輔助活動兩類，基本活動包括內部后勤、生產作業(yè)、外部后勤、市場和銷售、服務等；而輔助活動則包括采購、技術開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎設施等，而這些互不相同又相互關聯(lián)的生產經營活動，構成了一個創(chuàng)造價值的動態(tài)過程。波特的價值鏈理論揭示了企業(yè)與企業(yè)的競爭，不只是某個環(huán)節(jié)的競爭，而是整個價值鏈的競爭，而整個價值鏈的綜合競爭力決定企業(yè)的競爭力。

波特的五力分析模型是邁克爾·波特于20世紀80年代初提出，對企業(yè)戰(zhàn)略制定產生全球性的深遠影響。用于競爭戰(zhàn)略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環(huán)境。其五力分別是指：供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內競爭者現(xiàn)在的競爭能力。波特五力模型的貢獻在于與價值鏈模型和一般戰(zhàn)略模型一起構成了完整的波特戰(zhàn)略模型。邁克爾·波特認為在與五種競爭力量的抗爭中，蘊含著三類成功型戰(zhàn)略思想：（1）總成本領先戰(zhàn)略；（2）差異化戰(zhàn)略；（3）專一化戰(zhàn)略。這三種戰(zhàn)略是每一個公司必須明確的，因為徘徊其間的公司處于極其糟糕的戰(zhàn)略地位。這樣的公司缺少市場占有率，缺少資本投資，從而削弱了“打低成本牌”的資本。全產業(yè)范圍的差別化的必要條件是放棄對低成本的努力。而采用專一化戰(zhàn)略，在更加有限的范圍內建立起差別化或低成本優(yōu)勢，徘徊其間的公司幾乎注定是低利潤的，所以它必須做出一種根本性戰(zhàn)略決策，向三種通用戰(zhàn)略靠攏。一旦公司處于徘徊狀況，擺脫這種令人不快的狀態(tài)往往要花費時間并經過一段持續(xù)的努力；而相繼采用三個戰(zhàn)略，波特認為注定會失敗，因為它們要求的條件是不一致的。波特的競爭戰(zhàn)略研究開創(chuàng)了企業(yè)經營戰(zhàn)略的嶄新領域，對全球企業(yè)發(fā)展和管理理論研究的進步，都做出了重要的貢獻。

鉆石模型又稱鉆石理論、菱形理論及國家競爭優(yōu)勢理論。波特的鉆石模型用于分析一個國家某種產業(yè)為什么會在國際上有較強的競爭力，決定一個國家的某種產業(yè)競爭力的有四個因素：生產要素——包括人力資源、天然資源、知識資源、資本資源、基礎設施。需求條件——主要是本國市場的需求。相關產業(yè)和支持產業(yè)的表現(xiàn)——這些產業(yè)和相關上游產業(yè)是否有國際競爭力。企業(yè)的戰(zhàn)略、結構、競爭對手的表現(xiàn)。這四個要素具有雙向作用，形成鉆石體系在四大要素之外還存在兩大變數(shù)：政府與機會。機會是無法控制的，政府政策的影響是不可漠視的。在激烈的全球競爭時代，這種開拓性的研究已經成為衡量未來所有工作必需的標準。它不僅對當今國際經濟和貿易格局進行了理論上的概括和總結，而且對國家未來貿易地位的變化有一定的前瞻性和預見性，為從事國際經濟貿易理論研究及其政策的制定提供了全新的思路。

三、波特理論的局限性

邁克爾·波特的競爭戰(zhàn)略理論對于管理界做出了巨大的貢獻，建立了用于分析產業(yè)環(huán)境的結構化方法“五種競爭力量”模型，提出企業(yè)競爭的三種通用戰(zhàn)略，但由于時代特征的變化、支撐理論的局限性以及戰(zhàn)略理論的新發(fā)展等原因，其理論的缺陷日益顯現(xiàn)。

首先，新經濟條件下，產業(yè)結構變化迅速，企業(yè)通過業(yè)態(tài)創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新等手段獲取競爭優(yōu)勢日益成為企業(yè)成功的關鍵，“一般性”戰(zhàn)略受到嚴峻挑戰(zhàn)。波特的核心仍是在選擇業(yè)務范圍，但是，在變化迅速的市場環(huán)境，對于許多企業(yè)而言，“怎么干”已比“干什么”更加重要，商業(yè)模式和業(yè)態(tài)創(chuàng)新成為現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略的核心。好的商業(yè)模式和業(yè)態(tài)將影響甚至改變行業(yè)游戲規(guī)則，幫助企業(yè)占據(jù)價值鏈高端環(huán)節(jié)。

其次，波特將成本領先與差異化視為不可調和的矛盾的兩個方面，企業(yè)標新立異就必須犧牲成本優(yōu)勢，或者采用成本領先就必須放棄差異化產品和服務。但是在經濟快速發(fā)展的中國，新興市場不斷涌現(xiàn)，個性化需求旺盛，產業(yè)市場甚至可以被無限細分。企業(yè)為消費者提供的產品是要素與元素的有機結合，企業(yè)通過改變要素、改變元素組合可以將成本領先與差異化有效地統(tǒng)一起來。

最后，產品模塊化結構的形成直接推動形成了產業(yè)結構模塊化，標準成為產業(yè)競爭的制高點，標新立異戰(zhàn)略受到前所未有的挑戰(zhàn)。在IBM利用模塊化技術推出360型電腦后，產品模塊化被全球迅速關注，產品模塊化迅速擴散至汽車零部件、移動終端甚至金融等眾多產業(yè)領域，模塊產品的通用性和兼容性備受關注。現(xiàn)實產業(yè)發(fā)展中，產業(yè)標準成為產業(yè)發(fā)展的核心，模塊產品的生產者必須遵循產業(yè)標準，產品標新立異空間受到極大遏制。總之，在新經濟快速發(fā)展條件下，產業(yè)結構變化迅速，波特競爭理論在我國的適用局限性日益明顯。因此，在學習大師經典理論的同時，還要在實踐中具體問題具體分析。

四、波特戰(zhàn)略管理理論對我們的啟示

（一）我們通過對波特戰(zhàn)略管理理論了解分析，為了形成系統(tǒng)完善引導企業(yè)在超強競爭環(huán)境下生存發(fā)展的戰(zhàn)略新理論，需要國內外學者進一步共同努力。中國學者應抓住世紀交替之時機，特別要結合中國在轉軌期的實際情況，構建出適合中國企業(yè)的新競爭戰(zhàn)略管理理論，使中國學術界在該領域擁有自己一席之地。

（二）在了解了波特戰(zhàn)略理論的局限性，企業(yè)在應用這戰(zhàn)略管理理論時應要根據(jù)時代發(fā)展的需要、企業(yè)的實際情況來實踐，不要盲目采用，取其精華，取其糟粕，以便更適合企業(yè)的發(fā)展需求。著名管理學大師彼得·德魯克說：“當今企業(yè)之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭?！边M入21世紀，國際、國內的經濟形式已經和正在發(fā)生劇烈的變化。隨著全球經濟一體化的發(fā)展，我國已經實現(xiàn)了由賣方市場向買方市場的轉變。企業(yè)間的競爭日趨激烈，而資金和技術、規(guī)模等方面都不占優(yōu)勢的中小企業(yè)如何在激烈的市場競爭中勝出已成為困擾企業(yè)經理的一大難題。中小企業(yè)面對激烈的市場競爭，應從波特競爭戰(zhàn)略中得到啟發(fā)，機遇與挑戰(zhàn)并存，應該認清自身優(yōu)勢，提高自身的核心競爭力，構造一個超越于具體業(yè)務的企業(yè)戰(zhàn)略。

（三）企業(yè)的戰(zhàn)略具有高度的彈性。企業(yè)面臨的經營環(huán)境快速變化，無法預知和確定。在不確定的風險之下，在要求企業(yè)的競爭戰(zhàn)略與外部變化節(jié)奏保持同步的條件下，企業(yè)要具備快速的反應能力，必須依賴于戰(zhàn)略的彈性而伸縮自如。

（四）不要過多考慮戰(zhàn)略目標是否與企業(yè)所擁有的資源相匹配，而是較多地追求建立擴展性的目標。因為在未來的市場競爭中，制勝的手段正逐漸發(fā)生變化，由單純地尋找稀缺資源過渡到與尋找稀缺智力和由此而產生的稀缺知識的結合，尋找的范圍不僅局限于企業(yè)邊界內部，而是著眼于對離散的創(chuàng)造價值的活動的識別與整合，通過這種方式來為價值增值或擴大稀缺價值的產出。

（五）由企業(yè)或企業(yè)聯(lián)盟組成的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)成為參與競爭的主要形式。競爭力的研究對象不再僅局限于單獨的企業(yè)個體，而是以企業(yè)作為基本研究單元發(fā)展到企業(yè)與其所處的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)并舉的階段。在未來變幻莫測的環(huán)境中，任何一個企業(yè)都不可能，也沒有實力單獨參與競爭，因為整個商業(yè)活動的主體是以一個或多個企業(yè)為核心的生態(tài)族群，即未來的競爭是不同商業(yè)群落之間的競爭。

（六）制定戰(zhàn)略的主體趨于多元化。制定戰(zhàn)略可能不光只是企業(yè)高層決策人員的特權，普通員工也不再僅僅是戰(zhàn)略的接受者與執(zhí)行者。戰(zhàn)略制定這一工作將變得更為普遍化，由于信息技術的日益發(fā)展和應用，使得組織結構向扁平化方向演化，信息的傳播手段和渠道也變得大眾化和多樣化，這就導致了在整個企業(yè)內部擁有信息的權力趨于平等。

（七）戰(zhàn)略的制定從基于產品或服務的競爭，演變?yōu)樵诖嘶A之上的標準與規(guī)則的競爭。企業(yè)在產品或服務時期，對外部環(huán)境采取的是一種規(guī)避風險、抓住機遇的作法。通過內部積極主動的行動——擴大產量、提高質量、降低成本、加強營銷，利用高效的組織機構等取得規(guī)模效益。在對外和對內的行為方式上，被動應對色彩更為濃厚一些。而當企業(yè)跨入以標準為核心的競爭階段后，對外部環(huán)境的認識則完全變了，企業(yè)除了對外界變化會積極主動地做出反應外，可能還會有意識地制造變革、與行業(yè)中具有重要影響的對手或企業(yè)聯(lián)盟共同合作，創(chuàng)造和制定指導整個行業(yè)的技術標準或者是競爭規(guī)則。通過對標準或規(guī)則的掌握來獲取高額的利潤，確定企業(yè)的優(yōu)勢地位?？傊髽I(yè)要在塑造未來產業(yè)結構方面的競爭給與更多的注意力，并力求有所作為。

參考文獻：

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（責任編輯：張偉）</