任正非：一路闖關(guān)的“通信教父”

2013-03-27 20:50:09

對外經(jīng)貿(mào)實(shí)務(wù) 2013年4期

■ 張銳本刊特約撰稿人

苦孩子·通信兵·企業(yè)家

如許多同齡人一樣，出身于農(nóng)村知識分子家庭的任正非沒有逃脫那個特殊時代的貧窮命運(yùn)。任正非至今仍非常清楚地記得，養(yǎng)育了七個兒女的父母根本不能用他們那點(diǎn)微薄的工資收入維系全家的基本生活開支。因此，從小學(xué)到中學(xué)，饑腸轆轆在任正非的生活中已是家常便飯，甚至連一件襯衣也沒有穿過，即便是夏天也穿著厚外衣。然而，勤奮好學(xué)的任正非沒有讓父母失望，他在19歲時考上了重慶建筑工程學(xué)院(現(xiàn)并入重慶大學(xué))。據(jù)任正非回憶，盡管當(dāng)時大學(xué)的學(xué)習(xí)環(huán)境并不安穩(wěn)，但是他不為所動，堅(jiān)持把電子計(jì)算機(jī)、數(shù)字技術(shù)、自動控制等課程自學(xué)完，同時還自學(xué)了邏輯、哲學(xué)，以及三門外語。

大學(xué)畢業(yè)后的任正非，也沒有急于參與分配和找工作，而是進(jìn)入部隊(duì)當(dāng)了一名通信兵。入伍不久，任正非就被抽調(diào)參與一項(xiàng)代號為011的軍事通信系統(tǒng)工程項(xiàng)目研究，在這一課題組中，任正非進(jìn)行了多項(xiàng)技術(shù)發(fā)明創(chuàng)造，兩次填補(bǔ)了國家空白，因此被選為軍隊(duì)代表參加在北京舉行的全國科學(xué)大會，那時他剛33歲。不過，出于許多朋友的意外，已經(jīng)是團(tuán)級干部的任正非在服役期滿后棄戎從商，并一腳踏進(jìn)了當(dāng)時還是塵土飛揚(yáng)的深圳。

改革開放最前沿地帶的特區(qū)無疑賦予了任正非創(chuàng)業(yè)的熱情。1987年，一個做程控交換機(jī)產(chǎn)品的朋友讓任正非幫他賣些設(shè)備，幾乎沒有做任何思考，任正非就辭掉了某國有企業(yè)下屬電子公司的經(jīng)理職務(wù)，并東挪西湊了2萬元的注冊資金，在深圳一棟居民樓內(nèi)成立了華為技術(shù)有限公司，這一年任正非44歲。

在代銷或倒騰交換機(jī)的過程中，任正非發(fā)現(xiàn)了當(dāng)時整個國內(nèi)市場被美國的AT&T、瑞典的愛立信、德國的西門子、法國的阿爾卡特以及日本的NEC和富士通等跨國公司所把持，這些電信巨頭們不僅以傲慢的姿態(tài)在中國市場上高價傾銷產(chǎn)品，同時享受著某種市場征服者的勝利快感。面對如此受制于人的市場格局，軍人固有的天性開始驅(qū)動著任正非對自我技術(shù)研發(fā)產(chǎn)生狂熱和偏執(zhí)的追求。華為成立四年之后，任正非租下了深圳寶安縣蠔業(yè)村工業(yè)大廈三樓，員工人數(shù)由最初的5人發(fā)展到50多人，而且三分之二是技術(shù)人員。

當(dāng)公司首臺自我研制的程控交換機(jī)在經(jīng)過了研發(fā)人員近乎一年的苦熬研制終于面市后，任正非像對心愛的寶貝一樣捧著交換機(jī)來往穿梭于深圳市的各大小酒店與中小企業(yè)進(jìn)行現(xiàn)場演示和宣傳，即使當(dāng)時深圳郊區(qū)的農(nóng)村郵電局，也不愿放過一個可以登門推銷的機(jī)會。果然，當(dāng)次年交換機(jī)批量進(jìn)入市場時，華為順利獲得了1.2億元的收成。而讓任正非喜不自禁的是，伴隨著新世紀(jì)元年的開啟，華為獲得了銷售額勁破200億元這一有史以來的最好戰(zhàn)績，一年之后，華為箭步跨入了全國電子百強(qiáng)的首席位置。

今天的華為當(dāng)然不能同日而語。作為僅次于瑞典愛立信的全球第二大電信設(shè)備廠商，華為旗下的業(yè)務(wù)涉及運(yùn)營商、企業(yè)網(wǎng)和終端消費(fèi)等三大集群板塊，曾作為首家中國民營企業(yè)跨入世界五百強(qiáng)。除了在行業(yè)中連續(xù)13年銷售額遙遙領(lǐng)先之外，最新資料還顯示，2012年華為銷售收入達(dá)到2202億元，增長8%；凈利潤154億元，增長33%。特別值得注意的是，自從八年前《財(cái)富》雜志發(fā)布“中國最具影響力的50位商界領(lǐng)袖”榜單以來，任正非與聯(lián)想集團(tuán)創(chuàng)始人柳傳志、海爾總裁張瑞敏長期占據(jù)前三甲的位置，而且任正非已經(jīng)連續(xù)多年蟬聯(lián)榜首。

為身份吶喊

誕生于變革年代初期并從民企脫胎而來的華為，注定了一開始就打上了舊體制的邊緣者和“私生子”的烙印，其在夾縫中追隨體制演進(jìn)的每一個動作，每一個腳印都充滿了艱辛和磨難，以及無法預(yù)判的風(fēng)險。因此，幾年前，一位國家領(lǐng)導(dǎo)人向華為董事長孫亞芳出了個題目：你能不能用一兩句話描述一下華為成功后的感受？孫亞芳脫口而出：欲哭無淚！領(lǐng)導(dǎo)人震驚、無語……。

的確，與華為同時出生的除了大唐電信外，還有巨龍通訊以及中興通訊。所不同的是，在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)為主導(dǎo)地位的時代，這三大通信行業(yè)的新生兒無論是在資金供給還是人才需求都能如同寵兒般得到國家的全力支持，而華為卻不得不忍受資本短缺、技術(shù)匱乏和人才稀少的苦苦煎熬。這種在體制邊緣求存的尷尬處境最終鍛造了任正非如同堂吉訶德手持長矛大戰(zhàn)風(fēng)車的經(jīng)營特質(zhì)，從確立以艱苦奮斗為本的管理宗旨，到在華為普遍倡導(dǎo)“狼性”精神，人們不難看出任正非對固有環(huán)境的反叛以及不甘屈服的氣節(jié)。

然而，不斷變革的力量必然蕩滌著體制的塵垢與享樂者的安逸。伴隨著市場化基因的強(qiáng)烈躁動以及競爭動能的日益強(qiáng)化，原先體制優(yōu)勢所賦予國企的商業(yè)優(yōu)勢在后來風(fēng)云變幻的企業(yè)競跑中越來越成為發(fā)展的包袱——僵化的決策程序，板結(jié)的人事文化，僵硬的激勵機(jī)制……。于是，除了中興通訊在深圳特區(qū)的自由空間中獲取了更多體制創(chuàng)新的給養(yǎng)從而存活下來之外，人們先是看到了巨龍通訊的倒下，繼而是大唐電信被遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在了后面。恰恰相反，對于傳統(tǒng)制度不存任何僥幸與幻想并試圖掙脫體制束縛的華為獲得了一次次打破舊規(guī)則的機(jī)會，其柔軟身段所具備的靈活能量被反復(fù)激活。

實(shí)際上，在國內(nèi)承受著體制嬗變的煎熬和必須透支與制度競跑更多精力的同時，任正非還要迎接來自西方國家政客和競爭者對華為近乎“妖魔化”的猜忌和攻擊，傲慢的西方人不愿意相信：一個沒有任何背景的中國企業(yè)能在20多年的時間里打到了他們的家門口，并快速挺進(jìn)在沖刺世界第一的跑道上，而任正非和華為又得不斷向世界證明自己的“身份”。

具有國家背景并獲得了中國政府的財(cái)力支持從而代表著“社會主義模式”，這是西方企業(yè)強(qiáng)加于華為身上的邏輯判斷。在一次歐洲峰會上，美國思科公司總裁錢伯斯發(fā)表講演稱，思科為什么競爭不過華為，因?yàn)槿A為每年得到中國政府300億美元的財(cái)政支持。面對此，華為向錢伯斯發(fā)去了一封措詞友善的解釋信：華為過去十幾年的年報(bào)都是美國畢馬威會計(jì)師事務(wù)所審計(jì)過的，試問，政府每年300億美元的財(cái)政支持體現(xiàn)在哪里呢？對方無以回答。

令任正非萬萬沒有想到的是，自己的軍旅生涯竟然也成為了西方政客們對華為作出“具有軍方背景”定論的邏輯支撐，與此相聯(lián)系，只要華為試圖向他國行業(yè)進(jìn)行商業(yè)半徑的延伸，來自西方官方層面有關(guān)“威脅國家安全”的聲音就會甚囂塵上。然而，一個最為客觀的數(shù)據(jù)是，在美國，世界五百強(qiáng)企業(yè)的董事長、副董事長中有2/3的人畢業(yè)于西點(diǎn)軍校。二戰(zhàn)以來，西點(diǎn)軍校、美國海軍學(xué)院和美國空軍軍官學(xué)校三所軍校已經(jīng)培養(yǎng)了1500多位世界五百強(qiáng)級首席執(zhí)行官、2000多位公司總裁、5000多位副總裁，以及成千上萬的中小公司企業(yè)家。按照西方政客的邏輯，這些前軍官們所領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)是否都與美國軍方有聯(lián)系呢？

身份的羈絆讓華為承受的代價自然不菲。美國私人股權(quán)投資公司貝恩資本聯(lián)合華為擬收購美國3Com公司，華為作為策略投資者僅占不到16.5%的股權(quán)，卻遭到美國部分議員的聯(lián)名抵制和最終否決；華為以高出競爭對手的價格擬收購摩托羅拉公司的無線業(yè)務(wù)，結(jié)果又遭到部分議員的無情阻擋；美國國會甚至提出專項(xiàng)報(bào)告建議，禁止華為在美國的并購及商業(yè)合作。更糟糕的是，通訊“安全問題”是個全球問題，在印度，華為一直面臨來自該國政府的各種安全審查，并被看作是惡性競爭者；在澳大利亞，華為同樣被拒之于國家寬帶網(wǎng)項(xiàng)目的千里之外……。

以客戶為中心

除了打上了特殊時期的體制烙印之外，華為也帶有自身非常鮮明的市場印痕。任正非從“二道販子”起家，對于長期做“乙方”的制勝之道可以說深諳有余。因?yàn)榇蠓矎囊曳狡鸩降馁Q(mào)易型企業(yè)，其血液中往往會積淀著一種基因：甲方至上，客戶至上。也正是如此，走過了26個春秋的華為如今歷練出了“以客戶為中心”的堅(jiān)強(qiáng)信仰與核心價值觀，而且這種商業(yè)信仰已經(jīng)深深地融入到華為文化的骨髓之中。

誰都知道“以客戶為中心”并非任正非和華為的獨(dú)特創(chuàng)造，而是早已貫穿西方商業(yè)史的一種普世價值觀。然而，隨著證券市場的快速發(fā)展，“資本為王”的時代在過去30多年中大行其道，許多企業(yè)對資本的崇拜達(dá)到了登峰造極的程度，傳統(tǒng)的“以客戶為中心”的企業(yè)價值觀遭到嚴(yán)重扭曲，“股東利益最大化”成為通行的價值準(zhǔn)則。在企業(yè)家們眼盯著股票市場的指揮棒逗繞和轉(zhuǎn)動時，資本市場培育了大批為“資本”而癲狂的機(jī)會型商人，同時無數(shù)公司卻在虛擬資本的盛宴與狂歡中只能留下短命的光環(huán)，或者永遠(yuǎn)在股東的短期追求中疲于喘息。

經(jīng)常出國考察的任正非目睹了全球通訊與電信地帶太多同行因?yàn)楸硹墶耙钥蛻魹橹行摹倍鴳K遭顛覆的凄慘故事。出身于AT&T并且擁有美國國寶級的研究機(jī)構(gòu)—貝爾實(shí)驗(yàn)室的朗訊科技在資本意志的驅(qū)使下，6年時間掀起36次并購狂潮，企圖盡快獲取高速收入增長，以滿足資本市場永無止境的貪婪期待，結(jié)果不僅帶來了公司的“浮腫虛胖癥”，也釀成了管理文化的雜亂無序，在與實(shí)用化、市場化漸行漸遠(yuǎn)的同時，朗訊科技也走向了覆亡的墓地。作為對朗訊科技敗鑒的反思，任正非至今對華為登陸資本市場心懷芥蒂，在他看來，華為一旦上市，庸俗的資本文化可能會稀釋和沖擊純正的敬愛客戶文化。

摩托羅拉是任正非眼中另一個反光鏡。已經(jīng)有著85年生命歷史的摩托羅拉公司曾是全球電信界公認(rèn)的印鈔機(jī)，歷史上不僅有過推出全球第一款原型產(chǎn)品蜂窩電話系統(tǒng)的驕傲，也鍛造過第一款商業(yè)版手機(jī)的輝煌。然而，作為手機(jī)鼻祖的摩托羅拉從投入巨資開發(fā)全球通信系統(tǒng)—銥星計(jì)劃開始，就逐漸顯示出“對客戶需求反應(yīng)遲鈍”的病癥，以致銥星作為“創(chuàng)新型、革命性”的通信工具并沒有贏得多少用戶的青睞，加之話費(fèi)昂貴給客戶造成的額外消費(fèi)成本，最終銥星被無情地逐出市場，銥星公司以50億美元的巨額虧損將摩托羅拉拖向了衰落的深淵。

讓任正非倍感欣慰地是，盡管華為后來在行業(yè)和全球的影響力與日俱升，但“以客戶為中心”的價值理念卻得到了延續(xù)與傳承。利比亞內(nèi)戰(zhàn)，各國僑民和在當(dāng)?shù)氐穆糜握?、商人都開始大幅撤退，全球媒體也在顯著位置報(bào)道了中國政府的萬人撤僑行動，但在利比亞的華為員工卻依然留守著自己的工作陣地。阿爾及利亞發(fā)生6.8級大地震，西方公司的外籍人員迅速全部撤離，而華為的員工不僅堅(jiān)守在本地，而且在震后第三天按原計(jì)劃完成了智能網(wǎng)的割接，極大地緩解了地震造成的通信資源緊張。印度孟買發(fā)生恐怖襲擊，滿街空巷，商店關(guān)門，路無行車，但華為的員工卻根據(jù)客戶要求冒險奔赴對方工作地點(diǎn)，開展產(chǎn)品升級計(jì)劃……。

值得強(qiáng)調(diào)的是，任正非對“以客戶為中心”這一商業(yè)價值觀的虔誠超出了一般人的想象。在華為的內(nèi)刊《華為人》報(bào)上，曾有一篇文章題目為“為客戶服務(wù)是華為存在的理由”，任正非在審稿時，將其改成“為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由”，事后任正非特地給該文作者解釋說，華為命中注定是為客戶而存在的，除了客戶，華為就沒有存在的任何理由，所以是唯一理由。不僅如此，任正非還不放過公司內(nèi)部任何一次可以布道的機(jī)會。在華為，無論是新員工入職培訓(xùn)還是專項(xiàng)技能培訓(xùn)，不管是各類務(wù)虛會抑或是業(yè)務(wù)會議，任正非都會盡可能親自上陣大講特講“以客戶為中心”的價值理念，而在經(jīng)過了一次又一次地被“洗腦”之后，原來個性迥然的15萬華為員工幾乎全部被成功改造——華為肌體的每一絲細(xì)胞都“客戶化”了。當(dāng)然，任正非也最終贏得了豐厚的回報(bào)。全球700多家電信企業(yè)以及全球三分之一以上人口的消費(fèi)者都成為了華為忠實(shí)的客戶。

艱苦奮斗為本

身世有時影響著命運(yùn)。創(chuàng)建之初的華為按照任正非的說法是無資金、無人才、無技術(shù)”的“三無”企業(yè)，而體制的歧視更讓華為創(chuàng)業(yè)者真實(shí)體悟到了一個真理：要生存和發(fā)展，唯有靠艱苦奮斗。早期，華為新來的員工一報(bào)到，就會到總務(wù)室先領(lǐng)一條毛巾被、一張床墊做家當(dāng)。50多位研發(fā)人員，工作和吃住在一層樓里，庫房和廚房也在同一層，十幾張床挨著墻邊一溜排開，午休的時候，員工們席地而臥，床不夠，在泡沫板上加床墊代替。這就是華為著名的“床墊文化”。

作為一種價值觀的堅(jiān)守，華為人并沒有因?yàn)槠髽I(yè)的強(qiáng)大的讓艱苦奮斗的精神褪色。北京奧運(yùn)會前夕，為轉(zhuǎn)播奧運(yùn)圣火的采集，中國移動決定在珠穆朗瑪峰海拔5200米和6500米處采用華為設(shè)備建設(shè)移動通信基站。珠峰氣候惡劣，天氣變幻莫測，海拔5200米處氧氣含量相當(dāng)于平原地區(qū)的50%，6500米處大氣含氧量相當(dāng)于平原地區(qū)的38%。四位華為技術(shù)人員外加司機(jī)帶著專制的御寒衣物、登山專用鞋、拐杖和充足的干糧，開始了“世界屋脊”的艱難跋涉。雖然施工期間頭暈、頭痛、嘴唇發(fā)腫、起泡潰瘍和流鼻血等高山反應(yīng)癥反復(fù)侵?jǐn)_著他們，但絲毫沒有影響到通信信號的按時開通。至此，珠穆朗瑪峰全部登山營地和所有登山路線實(shí)現(xiàn)移動網(wǎng)絡(luò)全覆蓋，而華為則創(chuàng)建了全球海拔最高的無線基站。

當(dāng)然，任正非在華為力推艱苦奮斗之風(fēng)并不是要造就出若干個“苦行僧”。任正非經(jīng)常掛在嘴邊的一句話是，艱苦奮斗“不能讓雷鋒穿破襪子”，“不能讓焦裕祿累出肝病”。因此，從創(chuàng)立初期開始，華為就在員工內(nèi)部實(shí)行了“工者有其股”的分配制度，那些當(dāng)年看起來并不值錢而且多年未分紅的華為股票，現(xiàn)在成為員工最看重的資產(chǎn)。資料顯示，作為華為的第一大自然人股東，任正非僅僅持有1.42%的股份，其余的98.58%為員工持有。而在華為全部職員中，有65596名員工持有公司股份。這恐怕是全球未上市企業(yè)中股權(quán)最為分散、員工持股人數(shù)最多的絕無僅有的一家公司，亦是人類商業(yè)史上從未有過的景象。

對于管理層領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力與物質(zhì)利益的約束也被任正非納入到了艱苦奮斗的內(nèi)容之中。早在四年前，任正非就在公司頒布了《華為基本法》，該法明確規(guī)定，從最高層到所有的骨干層的全部收入，只能來源于華為的工資、獎勵和分紅，而且從5年前開始，華為每年都要進(jìn)行一次正式而隆重的的EMT(經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì))“自律宣誓”。當(dāng)然，任正非對高管權(quán)利的制約并不只停留在紙面與口頭之上。在華為，任正非創(chuàng)立了CEO輪值制度，8位公司領(lǐng)導(dǎo)輪流執(zhí)政，每人輪值半年。此舉的目的就是稀釋權(quán)力集中與固化的現(xiàn)象，快速屏蔽高管人員權(quán)力尋租的伸展空間。值得注意的是，盡管2012年華為向員工總共頒發(fā)了125億元的高額獎金，人均年終獎達(dá)8.33萬元，但是，由于華為的企業(yè)網(wǎng)業(yè)務(wù)和消費(fèi)者業(yè)務(wù)兩大板塊沒有完成個人年初設(shè)定的任務(wù)目標(biāo)，包括任正非在內(nèi)的所有高管都主動放棄了年度獎金。

神秘與開放

從不接受任何媒體的正面采訪，從不參加評選、頒獎活動和企業(yè)家峰會，甚至連有利于華為品牌形象宣傳的活動都一律拒絕，任正非行事的低調(diào)在中國商界是出了名的，由此也給外界制造了更多猜疑與想象的空間，甚至在國內(nèi)外媒體眼中，軍人背景的任正非具有非常濃厚的神秘色彩。

早年的經(jīng)歷無疑成為任正非后來秉持低調(diào)行事方式的重要因素之一。由于父親在“文革”受批挨斗，盡管任正非入伍后多次立功授獎，但卻一直沒有通過入黨申請，這反而讓他對不能得到外界肯定多了一層自我思考。因此，雖然功成名就之后諸如“標(biāo)兵”“勞?！钡雀鞣N榮譽(yù)排山倒海似地向任正非涌來，但心理上受以往經(jīng)歷“打磨”的任正非所表現(xiàn)出的姿態(tài)更多的就是平靜與淡定。

更加重要的是，喜歡觀察與思索的任正非清晰看到了中國商界那些從未間斷上演的英雄悲劇。縱觀過去30年的中國當(dāng)代商史，有太多的商界強(qiáng)人耐不住寂寞，在些許的成就和有缺憾的輝煌面前，被動或主動地將自己置于炫目的聚光燈下，或五色雜陳的聚會中，去尋求飛蛾撲火那一剎那的快感，而結(jié)果卻又非常低凄慘?；仨^往，人們不難發(fā)現(xiàn)過去20年中每一年鍛造出爐的“十大杰出企業(yè)家”中有幾人沒有夭折？過去10年中“財(cái)富榜”每年哄抬競推的前10名有多少還在存活？那些在媒體的字里行間跳動的知名商人和聚光燈下光芒閃爍的時代人物如今有幾人風(fēng)采依然？無疑，這些中國企業(yè)家的悲劇和民族商業(yè)變革史上的不幸對于任正非而言就好比是不斷注入自身肌體的清醒劑。

但是，在個人保持著異常封閉的同時，任正非卻高調(diào)要求華為必須保持高度的開放姿勢。在一次高管會議上，任正非明確表態(tài)：“在輿論面前，我可以做鴕鳥，但公司不能”。為此，任正非直接宣布，華為任何員工都可以自由接受記者采訪；公司要實(shí)現(xiàn)最大程度的開放，尤其是對西方國家與企業(yè)的開放。

早在16年前，華為就全面引進(jìn)IBM的管理咨詢，既對自己的“土狼”形象進(jìn)行了削足適履式的大規(guī)模改造，同時，以IBM的IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）和ISC(集成供應(yīng)鏈)變革咨詢?yōu)橹鬏S，華為在多個方向與美、歐、日10多家咨詢公司開展合作，全面打造和提升適應(yīng)國際化市場的管理平臺，從而為華為進(jìn)軍國際市場奠定了“比西方更東方”“比西方還西方”的組織基礎(chǔ)和文化基礎(chǔ)。

走出去必然會遭遇各種羈絆，其中全球數(shù)據(jù)通信巨頭思科集團(tuán)就曾是華為碰到的最兇猛競爭對手。10年前，思科以華為侵犯知識產(chǎn)權(quán)為由對華為提出訴訟，一時間，西方媒體甚至包括眾多的中國媒體都幾乎一邊倒地將華為視為“小偷”和“技術(shù)竊賊”，思科亞太區(qū)的高管甚至放出了“一定要讓華為因此傾家蕩產(chǎn)”的狠話。狹路相逢，智者勝。在美國，華為以昂貴價格聘請了頂級法律顧問，在訴訟和媒體兩條線上與思科展開正面對決，其間的跌宕起伏，驚險曲折，完全不亞于一出商戰(zhàn)小說的情節(jié)。一年半之后，官司塵埃落定，雙方以和解告終，各賣各的產(chǎn)品，各付各的訴訟費(fèi)，沒有道歉，更沒有賠償，而且判定思科永久不得就同一問題起訴華為。

“思科成就了華為”是華為與思科過招之后媒體的一致性評價。的確，華為被訴雖然稱不上完勝，但一個沒能被思科打趴下的事實(shí)，就是對華為最好的宣傳：瞧，華為是干凈的，美國人將它洗白了；它也是有實(shí)力的，連思科也懼怕它。受此提振，華為的國際化步伐從此便勢不可擋。除產(chǎn)品長驅(qū)直入突進(jìn)到西歐、北歐以及整個歐洲大陸外，華為還打進(jìn)日本、南美、北美市場，在全部產(chǎn)品銷售構(gòu)成中，華為如今有70%的份額來自于國際市場。

不僅如此，思科也讓任正非變得更加清醒。華為本來自創(chuàng)立開始就堅(jiān)持每年將銷售收入的10%以上用于研發(fā)，但最近幾年的技術(shù)開發(fā)投入?yún)s明顯地加大，其中2012年研發(fā)投入占到了全部銷售收入的20%。目前華為不僅有超過5萬名員工從事研發(fā)工作，而且在原中央研究院的基礎(chǔ)上設(shè)立了高端實(shí)驗(yàn)室。早在5年前，華為就名列國際PCT(《專利合作條約》)申請量榜首，且至今一直遙遙領(lǐng)先，即便日本松下和荷蘭飛利浦也自愧弗如。

還需肯定，作為里程碑式的事件，思科起訴華為也讓任正非變得更加睿智與聰明。除了華為變得越來越開放和進(jìn)取外，任正非還將與競爭對手的合作提升到改變?nèi)A為未來發(fā)展格局的高度。因?yàn)榻┠陙?，華為廣泛開展世界范圍的技術(shù)和市場方面的合作，與包括競爭對手在內(nèi)的國際大公司建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，先后與得州儀器、摩托羅拉、IBM、英特爾、朗訊科技等公司成立聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室，在印度、瑞典、俄羅斯等國設(shè)立研究所；同時，與西門子、3Com、賽門鐵克公司等成立了合資公司。