■ 郭 斌 蘭州交通大學(xué)博文學(xué)院

一、引言

近年來(lái)，洋品牌紛紛在中國(guó)攻城掠地，實(shí)施本土化戰(zhàn)略。如肯德基從推出海鮮蛋花粥和香菇雞肉粥開始，到老北京雞肉卷和安心油條的問(wèn)世；另有世界三大披薩品牌之一的棒約翰推出五香肘子比薩，星巴克咖啡推出如意紅茶拿鐵和栗子美食……所有這些都是迎合中國(guó)消費(fèi)者口味的本土化策略。隨著全球化進(jìn)程的進(jìn)一步推進(jìn)和發(fā)展，我國(guó)企業(yè)對(duì)于市場(chǎng)的開拓也已經(jīng)不僅僅局限在本國(guó)之內(nèi)，越來(lái)越多的企業(yè)開始投身到激烈的國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)之中。我國(guó)最大的500家企業(yè)中，有約60%的企業(yè)涉及并參與國(guó)際經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，除產(chǎn)品直接出口外，在海外建立銷售網(wǎng)絡(luò)和開辦工廠是很多企業(yè)的選擇。

目前，在國(guó)際化程度較高的產(chǎn)業(yè)中，有的企業(yè)已在海外擁有多家乃至幾十家生產(chǎn)、研發(fā)、銷售和貿(mào)易機(jī)構(gòu)，如聯(lián)想和TCL的海外營(yíng)業(yè)額都已超過(guò)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。但也有很多企業(yè)在國(guó)際營(yíng)銷中由于缺乏經(jīng)驗(yàn)，本土化戰(zhàn)略缺失，導(dǎo)致海外市場(chǎng)拓展失敗。所以深刻反思我國(guó)企業(yè)在國(guó)際營(yíng)銷中品牌本土化存在的問(wèn)題，為在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中爭(zhēng)取更大的發(fā)展空間，研究我國(guó)民營(yíng)企業(yè)在國(guó)際營(yíng)銷中的本土化戰(zhàn)略，具有很強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)意義。本文借鑒雀巢公司在中國(guó)市場(chǎng)實(shí)施“本土化”戰(zhàn)略的成功經(jīng)驗(yàn)，對(duì)我國(guó)企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷中的本土化策略提出了幾點(diǎn)建議。

二、雀巢公司品牌本土化的成功戰(zhàn)略

雀巢公司于1867年誕生于瑞士日內(nèi)瓦湖畔一個(gè)小鎮(zhèn)上，成立至今，已在86個(gè)國(guó)家建立了500多家工廠，有29家研發(fā)機(jī)構(gòu)。其產(chǎn)品線橫跨9個(gè)品類，擁有20多個(gè)國(guó)際知名品牌，使用雀巢品牌的食品、飲料和醫(yī)藥用品近萬(wàn)種，涵蓋了奶制品、嬰兒食品、咖啡與速溶飲料、巧克力和糖果、湯料和烹調(diào)產(chǎn)品、礦泉水、冷凍食品以及眼科藥品等眾多產(chǎn)品，是世界上最大的食品制造商。由于98%的銷售額來(lái)自國(guó)外，因此雀巢也被稱為“最國(guó)際化的跨國(guó)集團(tuán)”，雀巢的成功得益于本土化戰(zhàn)略的實(shí)施。

(一)產(chǎn)品原料的本土化

雀巢公司在中國(guó)一直專注于農(nóng)業(yè)社區(qū)發(fā)展，1987年，雀巢把中國(guó)北部黑龍江省作為了進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)的橋頭堡，向農(nóng)戶教授飼養(yǎng)奶牛和采奶技術(shù)，同時(shí)也開始在這里建廠。2011年，雀巢在中國(guó)的本地化鮮奶收購(gòu)和加工達(dá)58萬(wàn)噸，每天要支付給2.5萬(wàn)奶戶的鮮奶款就超過(guò)300萬(wàn)元人民幣，并由37名雀巢農(nóng)藝師給1.7萬(wàn)名奶農(nóng)做技術(shù)培訓(xùn)。雀巢的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目光在十幾年后得到了體現(xiàn)，避免了對(duì)奶源掌握不了主動(dòng)權(quán)導(dǎo)致產(chǎn)品成本過(guò)高的局面。在咖啡種植業(yè)方面，雀巢一直致力于與云南省合作，率先在云南推廣種植咖啡，建立了咖啡種植示范農(nóng)場(chǎng)和農(nóng)藝協(xié)助中心，幫助當(dāng)?shù)剞r(nóng)民種植小粒種咖啡。在建立咖啡種植農(nóng)場(chǎng)的同時(shí)，雀巢還提供了資金、種苗，甚至無(wú)息農(nóng)具貸款與技術(shù)方面的援助，并且簽訂了一個(gè)長(zhǎng)達(dá)10年面對(duì)13個(gè)咖啡公司和4個(gè)小咖啡農(nóng)場(chǎng)主的購(gòu)銷合同，解決農(nóng)民的后顧之憂。2007年，云南咖啡的產(chǎn)量達(dá)到2.6億噸，成為全國(guó)最大的咖啡生產(chǎn)和出口基地。20余年間，雀巢共計(jì)投資5000多萬(wàn)元人民幣發(fā)展云南的咖啡種植業(yè)，免費(fèi)培訓(xùn)超過(guò)5100名云南咖農(nóng)，助力云南成為中國(guó)最大的咖啡豆產(chǎn)地。截止2011年10月，云南普洱市小?？Х确N植總面積42.5萬(wàn)畝，占全國(guó)64.8萬(wàn)畝的65.6%，占云南省咖啡種植面積64.6萬(wàn)畝的65.8%。2013年1月，雀巢公司與普洱市政府簽署合作備忘錄，以期進(jìn)一步深化雙方產(chǎn)業(yè)合作。

(二)建立“中國(guó)味道”研發(fā)中心

雀巢一直致力于產(chǎn)品的研發(fā)，以突出“中國(guó)味道”為已任，更加貼近中國(guó)本土消費(fèi)市場(chǎng)，不斷深化產(chǎn)品在中國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。2012年，雀巢在東莞設(shè)立研發(fā)中心，專注于糖果、餅干及傳統(tǒng)點(diǎn)心等焙烤產(chǎn)品的研發(fā)，以更加貼近中國(guó)本土消費(fèi)市場(chǎng)；同時(shí)，雀巢位于廈門的研發(fā)中心也將于2013年建成。東莞與廈門研發(fā)中心是繼雀巢中國(guó)在北京、上海之后的另外兩個(gè)重量級(jí)研發(fā)基地。雀巢在中國(guó)加大研發(fā)力度的意圖顯而易見，因?yàn)槿赋驳氖称泛芏鄬儆跉W美零食以及飲品系列，新設(shè)立的研發(fā)中心將以研發(fā)花生牛奶、沙琪瑪、粥類等中國(guó)特色食品為主，以便更加貼近本地消費(fèi)者。雀巢表示，這些特色食品的研究還將與中國(guó)多家高校和研發(fā)機(jī)構(gòu)進(jìn)行科技合作，以不斷增強(qiáng)研發(fā)能力的本土化。雀巢公司在中國(guó)推出的“香蕉先生”、“藍(lán)熊嘟嘟”、“布丁雪糕”和“荔枝冰冰”4種冰琪淋，就是通過(guò)對(duì)中國(guó)青少年消費(fèi)者口味的深人研究而開發(fā)設(shè)計(jì)出來(lái)的針對(duì)青少年顧客的產(chǎn)品。

(三)尊重運(yùn)營(yíng)地所在國(guó)家的文化和價(jià)值觀

雀巢產(chǎn)品在瑞士本土的銷售只有2%，所以雀巢從不認(rèn)為自己是瑞士背景，只是從瑞士起家，在發(fā)展過(guò)程中，雀巢一直注意尊重運(yùn)營(yíng)所在國(guó)家的文化和價(jià)值觀。1988年，咖啡還不屬于快速消費(fèi)品，國(guó)內(nèi)有的只是一些低檔的“咖啡糖”之類的產(chǎn)物，傳統(tǒng)的中國(guó)人都無(wú)飲用咖啡的習(xí)慣。那么，雀巢咖啡為什么會(huì)在中國(guó)這樣一個(gè)有著悠長(zhǎng)吃茶品茗傳統(tǒng)的國(guó)家取得成功？因?yàn)槿赋部Х冗x擇了與中國(guó)傳統(tǒng)相適應(yīng)的營(yíng)銷方式：送禮。在雀巢最初進(jìn)入中國(guó)的那幾年內(nèi)，把推廣機(jī)緣選擇了在佳節(jié)或者是探望朋友的時(shí)刻。在此基礎(chǔ)上，雀巢在食品包裝設(shè)計(jì)方面既保留了雀巢的特點(diǎn)，又體現(xiàn)了中國(guó)的文化，在食品禮盒上都印上體現(xiàn)中國(guó)傳統(tǒng)的喜慶、祥和的圖案來(lái)吸引消費(fèi)者，雀巢咖啡被包裝成一種有檔次和體面的禮物走進(jìn)了中國(guó)人的家庭，從此咖啡市場(chǎng)被培育起來(lái)了，在隨后的歲月里咖啡真正成為中國(guó)人的一種癖好品，一種快速消費(fèi)品。

(四)“廣告”策略的本土化

為在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中維持自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，雀巢在中國(guó)加快了品牌的宣傳、推廣和滲透過(guò)程。在中國(guó)，雀巢一直強(qiáng)調(diào)要提供適合中國(guó)人口味的優(yōu)質(zhì)食品。20世紀(jì)80年代，雀巢產(chǎn)品在宣傳策略上強(qiáng)調(diào)使用中國(guó)人的形象，一句經(jīng)久不變的廣告語(yǔ)：雀巢，味道好極了！拉近了雀巢與中國(guó)民眾的距離。雀巢用廣告等多種手段，著意來(lái)宣傳喝咖啡是一種時(shí)尚、潮流，成功地吸引了一群年輕人對(duì)咖啡的追隨，品嘗雀巢咖啡代表一種漸漸流行開來(lái)的西方文化。90年代后，中國(guó)年輕人的生活形態(tài)發(fā)生了改變，雀巢敏銳地感受到這一微妙變化，廣告口號(hào)變成了“雀巢咖啡:好的開始！”。其成功的關(guān)鍵在于廣告在跨文化傳播中的合理運(yùn)用。雀巢在遵循全球化經(jīng)營(yíng)理念的同時(shí)，尊重和考慮了本土顧客的需求、習(xí)慣和文化諸因素，在廣告中反映出各地受眾的生活方式，使品牌能真正地滿足本地市場(chǎng)。

(五)收購(gòu)本土企業(yè)，完成市場(chǎng)重新布局

雀巢進(jìn)入中國(guó)后并購(gòu)不斷，被外界冠以“收購(gòu)之王”的稱號(hào)。從1999年開始，上海太太樂雞精、廣州冷凍食品有限公司、豪吉雞精、云南礦泉水第一品牌云南大山相繼被其收購(gòu)。而2011年，雀巢更是一手導(dǎo)演了兩起重磅收購(gòu)事件：著名的銀鷺和徐福記相繼進(jìn)入其囊中。目前，雀巢已經(jīng)在調(diào)味品、八寶粥、蛋白飲料和糖果行業(yè)中占據(jù)了統(tǒng)治地位。如今，對(duì)奶粉業(yè)務(wù)的整合，填補(bǔ)了其在嬰幼兒奶粉上的短板。

(六)管理人才的本土化

目前雀巢在大中華區(qū)運(yùn)營(yíng)著23家現(xiàn)代化工廠，其中有兩家座落在廣東。23個(gè)工廠中有21個(gè)由本地人員管理，工廠所有16名總工程師和33名銷售經(jīng)理都是本地人員。雀巢擁有一個(gè)非常專業(yè)的質(zhì)量管理團(tuán)隊(duì)，全公司從事質(zhì)量保證的工作人員有8000人，僅大中華區(qū)就有400多人，每個(gè)生產(chǎn)工廠都有自己的工廠實(shí)驗(yàn)室，有自己的檢測(cè)隊(duì)伍和設(shè)備。為了徹底執(zhí)行本土化戰(zhàn)略，雀巢在產(chǎn)品生產(chǎn)上只是提供重要技術(shù)，而原料的采集、各種添加劑的配置都是在當(dāng)?shù)赝瓿桑瑫r(shí)包裝袋及機(jī)械設(shè)備、運(yùn)輸工具、工作服務(wù)等全部都在當(dāng)?shù)刂圃?、?gòu)買。從高層領(lǐng)導(dǎo)到基層員工全部是當(dāng)?shù)厝耍@樣可以迅速解決對(duì)當(dāng)?shù)厍闆r的熟悉和融入的問(wèn)題，從而節(jié)省大量的精力和時(shí)間?，F(xiàn)在雀巢在中國(guó)銷售的產(chǎn)品中99%是在中國(guó)制造的，全面貫徹了在中國(guó)市場(chǎng)上的本土化。

三、我國(guó)企業(yè)國(guó)際營(yíng)銷中的本土化現(xiàn)狀

(一)特色品牌建設(shè)不足，品牌定位缺少差異化

國(guó)際市場(chǎng)上，我國(guó)企業(yè)雖然已經(jīng)涌現(xiàn)出一批發(fā)展較好的民族自主品牌，但具有國(guó)際影響力的知名品牌較少，特色品牌建設(shè)不足，一些企業(yè)在拓展國(guó)際市場(chǎng)時(shí)“重市場(chǎng)輕研發(fā)”，難以提供真正差異化的產(chǎn)品或服務(wù)，進(jìn)而失去這些產(chǎn)品或服務(wù)為國(guó)外消費(fèi)者所認(rèn)知、偏愛、接受并忠誠(chéng)購(gòu)買的機(jī)會(huì)。特色和差異化是品牌資產(chǎn)的重要因素，而“中國(guó)概念”目前還僅停留在“廉價(jià)、低質(zhì)量”的印象上，而歐美發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)已將可靠的品質(zhì)保證作為企業(yè)參與競(jìng)爭(zhēng)的前提。此外在品牌的設(shè)計(jì)方面，沒有很好地考慮各國(guó)文化的差異，沒有在國(guó)際市場(chǎng)上起到衡量產(chǎn)品質(zhì)量和傳達(dá)企業(yè)文化的作用。

(二)東道國(guó)利益群體“排華”意識(shí)嚴(yán)重

隨著我國(guó)企業(yè)參與國(guó)際經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的增加，對(duì)東道國(guó)各方利益群體的影響也越來(lái)越大，很多國(guó)家對(duì)于我國(guó)企業(yè)的投資非常敏感。我國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方式和東道國(guó)的企業(yè)有較大的差異，有些企業(yè)通常以經(jīng)濟(jì)利益為首要目的，帶去大量的本國(guó)勞動(dòng)力，減少了當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力的就業(yè)機(jī)會(huì)，加之又很少參與當(dāng)?shù)厝说纳睿c之溝通較少，造成了企業(yè)本土化的困難。而且，很多企業(yè)違反當(dāng)?shù)氐姆珊惋L(fēng)俗習(xí)慣，要求工人經(jīng)常加班，而支付較少的報(bào)酬，這很容易引起當(dāng)?shù)卣兔癖姷姆锤?。另外，我?guó)的商品價(jià)格低廉，在國(guó)際市場(chǎng)上很有競(jìng)爭(zhēng)力，這無(wú)形中壓縮了東道國(guó)同類商品的市場(chǎng)份額，引起了東道國(guó)政府、企業(yè)乃至民眾的不滿，很多國(guó)家在稅收、產(chǎn)業(yè)政策、外匯管理、就業(yè)政策等方面采取歧視性政策，全方位地干擾我國(guó)海外企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，在某些反華勢(shì)力的鼓動(dòng)和丑化下，會(huì)給東道國(guó)民眾留下不良形象，久而久之形成“排華”意識(shí)，嚴(yán)重影響了企業(yè)的本土化進(jìn)程。如2010年3月，在俄羅斯莫斯科扣鞋事件中，稅務(wù)警察拉走了中國(guó)鞋商100多個(gè)集裝箱；同年8月，在蒙古國(guó)烏蘭巴托多名中國(guó)工人被打傷；2011年2月，英國(guó)華為在為倫敦地鐵鋪設(shè)網(wǎng)絡(luò)時(shí)，政府以威脅英國(guó)國(guó)家安全為由阻止其公司施工。這些事件對(duì)我國(guó)企業(yè)參與國(guó)際經(jīng)營(yíng)活動(dòng)造成了不良影響。

(三)國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)不足，經(jīng)營(yíng)管理水平較低

我國(guó)有些企業(yè)在拓展國(guó)外市場(chǎng)時(shí)帶有濃厚的機(jī)會(huì)主義色彩，不重視企業(yè)社會(huì)責(zé)任的履行和可持續(xù)發(fā)展，對(duì)出口和投資國(guó)的法規(guī)、文化、市場(chǎng)缺乏深入的了解，導(dǎo)致本土化戰(zhàn)略失敗。例如，在TCL收購(gòu)?fù)瓿芍?，由于缺乏海外人才，一度造成虧損。TCL的高管層，大部分都是在中國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)“打江山”出身的，對(duì)國(guó)際市場(chǎng)了解并不深入，這成為了TCL的硬傷。為挽回虧損局面，TCL果斷進(jìn)行管理人才的調(diào)整，引進(jìn)國(guó)際化人才，最終走出困境。所以對(duì)于很多希望出海的企業(yè)，熟悉市場(chǎng)的貿(mào)易規(guī)則和競(jìng)爭(zhēng)的游戲規(guī)則，掌握國(guó)外先進(jìn)的技術(shù)、管理方法和營(yíng)銷渠道，就成為企業(yè)本土化戰(zhàn)略的重要因素。

(四)高層次國(guó)際化人才匱乏

與國(guó)外的成熟跨國(guó)企業(yè)相比，我國(guó)企業(yè)從事海外經(jīng)營(yíng)的時(shí)間較短，因此難以在短時(shí)間內(nèi)培養(yǎng)出高層次的國(guó)際化精英型管理者。在國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷專業(yè)人才、國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范和市場(chǎng)渠道等一些參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵條件方面，國(guó)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)都尚不具備。即使在跨國(guó)并購(gòu)或海外事業(yè)部建立過(guò)程中，吸納到海外具有豐富國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)的人才，很多也由于文化沖突、跨文化交流困難等因素難以發(fā)揮其才干。

四、借鑒雀巢成功經(jīng)驗(yàn)，我國(guó)企業(yè)國(guó)際營(yíng)銷本土化的幾點(diǎn)啟示

第一，進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研，制定本土化營(yíng)銷策略。我國(guó)企業(yè)在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，一定要依據(jù)東道國(guó)的具體環(huán)境進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研，通過(guò)市場(chǎng)調(diào)研“傾聽”當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的訴求，因?yàn)椴煌奈幕尘氨厝挥绊懴M(fèi)習(xí)慣、消費(fèi)心理，所以要求跨國(guó)公司對(duì)東道國(guó)的文化環(huán)境進(jìn)行深入地了解，制定和實(shí)施營(yíng)銷策略。目前，世界500強(qiáng)企業(yè)中，幾乎有90%的企業(yè)都建立了信息分析部門。如海爾集團(tuán)早在上世紀(jì)90年代初，就開始設(shè)計(jì)國(guó)際營(yíng)銷的戰(zhàn)略，并逐漸成功，繼而奠定了今日國(guó)際化企業(yè)的地位。通過(guò)確立出口創(chuàng)牌、海外建廠、三位一體的國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略，以全球市場(chǎng)的實(shí)際需求制定生產(chǎn)銷售計(jì)劃，對(duì)于不同的市場(chǎng)，采用不同的戰(zhàn)略。海爾通過(guò)在美國(guó)辦工廠生產(chǎn)的方式，告訴全世界“海爾美國(guó)造”，通過(guò)在美國(guó)出口量的影響，將該品牌的效應(yīng)傳遞到世界的各個(gè)角落；在歐洲，海爾利用價(jià)格優(yōu)勢(shì)，以最快的速度占領(lǐng)了市場(chǎng)。

第二，建立生產(chǎn)中心，充分利用當(dāng)?shù)刭Y源。我國(guó)企業(yè)應(yīng)在海外積極建廠，雇用當(dāng)?shù)貑T工，利用當(dāng)?shù)刭Y源，建立制造中心、銷售網(wǎng)絡(luò)和研發(fā)中心，最終實(shí)現(xiàn)本土化經(jīng)營(yíng)，這樣才能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。華為進(jìn)入歐洲十年，在當(dāng)?shù)亟⒘松a(chǎn)中心，已成為全球第二大電信解決方案供應(yīng)商，2010年的1852億元人民幣銷售收入中海外銷售占66%。再如中國(guó)五礦，已建立強(qiáng)大的海外企業(yè)集群，迄今已在美國(guó)、英國(guó)、日本、澳大利亞、俄羅斯、中國(guó)香港等國(guó)家和地區(qū)擁有23家獨(dú)資企業(yè)，五礦集團(tuán)的全球采購(gòu)與營(yíng)銷體系初具規(guī)模，在利用國(guó)內(nèi)和國(guó)外“兩種資源、兩個(gè)市場(chǎng)”方面發(fā)揮了推動(dòng)作用。

第三，并購(gòu)本土企業(yè)，提升品牌知名度。在品牌本土化道路上，中國(guó)企業(yè)可以通過(guò)并購(gòu)本土企業(yè)或相互合作，有效整合資源，以全球化視角生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)，尤其是充分整合有關(guān)國(guó)家在技術(shù)、人才、市場(chǎng)及品牌等方面優(yōu)勢(shì)，逐步擴(kuò)大品牌及企業(yè)在海外的影響力。我國(guó)一些企業(yè)通過(guò)并購(gòu)世界知名企業(yè)提升知名度，加速了品牌在國(guó)外的本土化進(jìn)程。聯(lián)想并購(gòu)IBM就是一個(gè)比較典型的例子：IBM是一個(gè)國(guó)際品牌,有龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)、世界級(jí)的技術(shù)水平等；聯(lián)想可以借助IBM的品牌提升國(guó)際地位和形象；IBM的 PC業(yè)務(wù)分布在160多個(gè)國(guó)家和地區(qū),擁有廣泛的渠道和銷售體系，這也將在一定程度上為聯(lián)想的國(guó)際化步伐鋪設(shè)道路；同時(shí)，并購(gòu)后還可以獲得IBM的研發(fā)和技術(shù)優(yōu)勢(shì)，更好地學(xué)習(xí)國(guó)際先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)和市場(chǎng)運(yùn)作能力。事實(shí)證明聯(lián)想的并購(gòu)之舉是成功的，并購(gòu)之前在中國(guó)的營(yíng)業(yè)額只有29億美元，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額只有2.7%，并購(gòu)后在國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)份額提高到27.5%，在全球市場(chǎng)占有份額已經(jīng)增加到10.5%；另外全球電腦銷售增長(zhǎng)的平均速度是2.7%，而聯(lián)想的增速是21%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)地超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

第四，履行企業(yè)社會(huì)責(zé)任，改善與東道國(guó)的關(guān)系。我國(guó)的跨國(guó)投資企業(yè)應(yīng)廣泛融入當(dāng)?shù)孛癖姷纳町?dāng)中，積極履行社會(huì)責(zé)任，為東道國(guó)的基礎(chǔ)建設(shè)、環(huán)境保護(hù)、民眾的福利保障貢獻(xiàn)力量，如修路、建醫(yī)院、建學(xué)校等，宣揚(yáng)我國(guó)的文化價(jià)值，消除其對(duì)我國(guó)和投資者的不滿情緒。同時(shí)，注重保護(hù)當(dāng)?shù)氐纳鷳B(tài)環(huán)境，減少假冒偽劣商品的生產(chǎn)，在當(dāng)?shù)貥淞⒘己玫钠髽I(yè)形象。此外，我國(guó)跨國(guó)企業(yè)應(yīng)給東道國(guó)政府和企業(yè)提供多種形式的人才培訓(xùn)，并在適當(dāng)?shù)那闆r下轉(zhuǎn)讓部分技術(shù)，及時(shí)提高當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè)人員的福利水平，從而提高當(dāng)?shù)貑T工對(duì)企業(yè)的歸屬感，獲得政府官員的認(rèn)可和當(dāng)?shù)孛癖姷淖鹬?，從根本上改善我?guó)與東道國(guó)的關(guān)系，提升我國(guó)企業(yè)在國(guó)外市場(chǎng)的影響力。

第五，實(shí)施人才本土化戰(zhàn)略。我國(guó)跨國(guó)企業(yè)海外經(jīng)營(yíng)起步較晚，應(yīng)該充分利用好當(dāng)?shù)氐娜肆Y源，彌補(bǔ)國(guó)際經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的不足。在人才本土化戰(zhàn)略方面應(yīng)當(dāng)從基層員工向高級(jí)管理層逐漸過(guò)渡。如海爾美國(guó)的生產(chǎn)中心，除了幾名中國(guó)員工外其他主要管理人員都是美國(guó)人。在海爾美國(guó)貿(mào)易公司中，沒有一名中方雇員，工資也是按照美國(guó)的標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放。海爾認(rèn)為雇傭本地人員管理公司，實(shí)行管理人員本土化策略是十分劃算的，利用當(dāng)?shù)貑T工為公司創(chuàng)造的價(jià)值，是國(guó)內(nèi)員工所難以企及的。再如華為印尼公司，有大約4000名員工，其中80%以上是印尼本地人。僅僅用了十二年時(shí)間，華為就打開了印尼市場(chǎng)，在印尼，華為十分重視實(shí)現(xiàn)本土化經(jīng)營(yíng)。目前，公司有250多家當(dāng)?shù)毓?yīng)商，每年本地采購(gòu)累計(jì)超過(guò)2億美元。公司還非常注重企業(yè)社會(huì)責(zé)任，不僅在印尼設(shè)立了3個(gè)研發(fā)中心，還和當(dāng)?shù)卮髮W(xué)合作，直接從當(dāng)?shù)卮髮W(xué)里招收優(yōu)秀學(xué)生，提供獎(jiǎng)學(xué)金或者為優(yōu)秀學(xué)生提供帶薪實(shí)習(xí)機(jī)會(huì)等等，種種措施成功地提高了華為在當(dāng)?shù)氐闹龋瑢?shí)現(xiàn)了人才本土化戰(zhàn)略?！?/p>

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