鄒邦虎

摘要：績(jī)效考核不等同于績(jī)效管理，從績(jī)效管理的整個(gè)過(guò)程看，首先是績(jī)效考核指標(biāo)和相應(yīng)目標(biāo)的制定，其次是過(guò)程監(jiān)控、監(jiān)督和輔導(dǎo)，再次是在設(shè)定考核周期結(jié)束時(shí)對(duì)績(jī)效結(jié)果進(jìn)行的判斷，看是否完成預(yù)定的目標(biāo)；最后是把考核的結(jié)果進(jìn)行應(yīng)用，只有把這四部分當(dāng)成一個(gè)整體來(lái)看，績(jī)效管理才有可能做到位。

關(guān)鍵詞：經(jīng)營(yíng)管理 績(jī)效管理 體系

1.績(jī)效管理概述

1.1績(jī)效管理的概念

績(jī)效管理是指為了達(dá)到組織的目標(biāo)，通過(guò)持續(xù)開(kāi)放的溝通過(guò)程，形成組織所期望的利益和產(chǎn)出，并推動(dòng)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人做出有利于目標(biāo)達(dá)成的行為，即通過(guò)持續(xù)的溝通和規(guī)范化的管理，不斷提高員工和組織績(jī)效，提高員工能力和素質(zhì)的過(guò)程。

1.2績(jī)效管理的特點(diǎn)

1、績(jī)效管理以組織戰(zhàn)略為導(dǎo)向，是綜合管理組織、團(tuán)隊(duì)和員工績(jī)效的過(guò)程。

2、績(jī)效管理是提高工作績(jī)效的有力工具，這是績(jī)效管理的核心目的之一?？?jī)效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)都是圍繞這個(gè)目的服務(wù)的。

3、績(jī)效管理是促進(jìn)員工能力開(kāi)發(fā)的重要手段，它也是績(jī)效管理的核心目的之一。

4、績(jī)效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)。

5、績(jī)效管理必須與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)對(duì)接才能發(fā)揮應(yīng)有的作用。

1.3績(jī)效管理的作用

1.3.1績(jī)效管理促進(jìn)組織和個(gè)人績(jī)效的提升績(jī)

績(jī)效管理通過(guò)設(shè)定科學(xué)合理的組織目標(biāo)、部門(mén)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)，為企業(yè)員工指明了努力方向。管理者通過(guò)績(jī)效輔導(dǎo)溝通及時(shí)發(fā)現(xiàn)下屬工作中存在的問(wèn)題，給下屬提供必要的工作指導(dǎo)和資源支持，下屬通過(guò)工作態(tài)度以及工作方法的改進(jìn)，保證績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)[1]。在績(jī)效考核評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)，對(duì)個(gè)人和部門(mén)的階段工作進(jìn)行客觀公正的評(píng)價(jià)，明確個(gè)人和部門(mén)對(duì)組織的貢獻(xiàn)，通過(guò)多種方式激勵(lì)高績(jī)效部門(mén)和員工繼續(xù)努力提升績(jī)效，督促低績(jī)效的部門(mén)和員工找出差距改善績(jī)效。在績(jī)效反饋面談過(guò)程中，通過(guò)考核者與被考核者面對(duì)面的交流溝通，幫助被考核者分析工作中的長(zhǎng)處和不足，鼓勵(lì)下屬揚(yáng)長(zhǎng)避短，促進(jìn)個(gè)人得到發(fā)展；對(duì)績(jī)效水平較差的組織和個(gè)人，考核者應(yīng)幫助被考核者制定詳細(xì)的績(jī)效改善計(jì)劃和實(shí)施舉措；在績(jī)效反饋階段，考核者應(yīng)和被考核者就下一階段工作提出新的績(jī)效目標(biāo)并達(dá)成共識(shí)，被考核者承諾目標(biāo)的完成。在企業(yè)正常運(yùn)營(yíng)情況下，部門(mén)或個(gè)人新的目標(biāo)應(yīng)超出前一階段目標(biāo)，激勵(lì)組織和個(gè)人進(jìn)一步提升績(jī)效，經(jīng)過(guò)這樣績(jī)效管理循環(huán)，組織和個(gè)人的績(jī)效就會(huì)得到全面提升[2]。

另一方面，績(jī)效管理通過(guò)對(duì)員工進(jìn)行甄選與區(qū)分，保證優(yōu)秀人才脫穎而出，同時(shí)淘汰不適合的人員。通過(guò)績(jī)效管理能使內(nèi)部人才得到成長(zhǎng)，同時(shí)能吸引外部?jī)?yōu)秀人才，使人力資源能滿足組織發(fā)展的需要，促進(jìn)組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效的提升。

3.3.2績(jī)效管理促進(jìn)管理流程和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化

企業(yè)管理涉及對(duì)人和對(duì)事的管理，對(duì)人的管理主要是激勵(lì)約束問(wèn)題，對(duì)事的管理就是流程問(wèn)題。所謂流程，就是一件事情或者一個(gè)業(yè)務(wù)如何運(yùn)作，涉及因何而做、由誰(shuí)來(lái)做、如何去做、做完了傳遞給誰(shuí)等幾個(gè)方面的問(wèn)題，上述四個(gè)環(huán)節(jié)的不同安排都會(huì)對(duì)產(chǎn)出結(jié)果有很大的影響，極大的影響著組織的效率。

在績(jī)效管理過(guò)程中，各級(jí)管理者都應(yīng)從公司整體利益以及工作效率出發(fā)，盡量提高業(yè)務(wù)處理的效率，應(yīng)該在上述四個(gè)方面不斷進(jìn)行調(diào)整優(yōu)化，使組織運(yùn)行效率逐漸提高，在提升了組織運(yùn)行效率的同時(shí)，逐步優(yōu)化了公司管理流程和業(yè)務(wù)流程[3]。

3.3.3績(jī)效管理保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

企業(yè)一般有比較清晰的發(fā)展思路和戰(zhàn)略，有遠(yuǎn)期發(fā)展目標(biāo)及近期發(fā)展目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上根據(jù)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的預(yù)期變化以及企業(yè)內(nèi)部條件制定出年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及投資計(jì)劃，在此基礎(chǔ)上制定企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。企業(yè)管理者將公司的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)向各個(gè)部門(mén)分解就成為部門(mén)的年度業(yè)績(jī)目標(biāo)，各個(gè)部門(mén)向每個(gè)崗位分解核心指標(biāo)就成為每個(gè)崗位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)[1]。

無(wú)論是環(huán)境的變化還是傳統(tǒng)績(jī)效考核錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)，本身都對(duì)績(jī)效管理提出新的要求，如何能夠?qū)⒎止镜母黜?xiàng)工作落實(shí)到實(shí)處？如何完成公司的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)？如何提高員工工作的積極性，激發(fā)員工的潛能？如何評(píng)價(jià)部門(mén)、員工工作的結(jié)果？如何體現(xiàn)責(zé)權(quán)利的對(duì)等關(guān)系，反映多勞多得的分配機(jī)制？ 眼前的現(xiàn)實(shí)迫切的需要一種績(jī)效管理體系代替?zhèn)鹘y(tǒng)的績(jī)效考核制度，通過(guò)績(jī)效目標(biāo)分解明確目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，超越自我；通過(guò)績(jī)效考核打破隱性的“平均主義”，績(jī)效優(yōu)者多得，績(jī)效劣者少得，真正實(shí)現(xiàn)酬顯其績(jī)[4]。通過(guò)持續(xù)改進(jìn)幫助員工改進(jìn)工作方法，提高工作效果，通過(guò)合理利用考核結(jié)果使得企業(yè)凝聚力增強(qiáng)，有利于將工作做得更好；系統(tǒng)的績(jī)效管理體系將推動(dòng)公司的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的價(jià)值增長(zhǎng)。

1.4績(jī)效管理體系

健全績(jī)效管理體系，通過(guò)KPI指標(biāo)的制定和分解，確?？?jī)效管理在各級(jí)管理者和員工間為了達(dá)到目標(biāo)，共同參與績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效考核實(shí)施、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用、績(jī)效目標(biāo)提升的緊密持續(xù)循環(huán)過(guò)程，績(jī)效管理體系最終體現(xiàn)目標(biāo)的分解過(guò)程和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程，在整個(gè)循環(huán)中輔以有效的流程和方法，發(fā)揮績(jī)效管理體系的過(guò)程控制，實(shí)現(xiàn)公司績(jī)效管理目標(biāo)。上述的四個(gè)環(huán)節(jié)即是PDCA的循環(huán)，“P”是績(jī)效指標(biāo)設(shè)定，“D”實(shí)施集大成績(jī)效的措施以及過(guò)程中的績(jī)效溝通與輔導(dǎo)，“C”是考核評(píng)價(jià)，而“A”是根據(jù)考核結(jié)果實(shí)施的相應(yīng)獎(jiǎng)懲，同時(shí)把沒(méi)有完成的績(jī)效目標(biāo)轉(zhuǎn)為下一期績(jī)效管理的起點(diǎn)，所以績(jī)效管理用于是一個(gè)不斷循環(huán)、上升的過(guò)程[5]。

2.構(gòu)建以KPI為核心的績(jī)效指標(biāo)體系，健全分公司績(jī)效管理體系

2.1分公司績(jī)效管理總體框架

在分公司建立以KPI為導(dǎo)向的績(jī)效文化，同時(shí)兼顧360度評(píng)估法的運(yùn)用，通過(guò)對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解和細(xì)化，很好的在戰(zhàn)略指引下將KPI指標(biāo)層層推進(jìn)，建立公司級(jí)、部門(mén)級(jí)指標(biāo)庫(kù)，科學(xué)構(gòu)建公司——部門(mén)——個(gè)人的三級(jí)考核體系，并將部門(mén)、個(gè)人配合滿意度納入考核指標(biāo)體系，努力實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)績(jī)效與個(gè)人績(jī)效的共同提升。制定《職位說(shuō)明書(shū)》，以《職位說(shuō)明書(shū)》為依托，建立360度評(píng)估法考核模型。以此公正、客觀地評(píng)價(jià)員工個(gè)人的綜合績(jī)效，同時(shí)發(fā)現(xiàn)不足和存在的問(wèn)題，有效地發(fā)揮員工潛能。

分公司的績(jī)效管理體涵蓋績(jī)效目標(biāo)的制定、績(jī)效的輔導(dǎo)與溝通過(guò)程控制、績(jī)效考核政策執(zhí)行、反饋和改進(jìn)、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用，四個(gè)循環(huán)反復(fù)的過(guò)程。

2.2績(jī)效目標(biāo)的制定

運(yùn)用成功關(guān)鍵分析法生成、選擇KPI[6]。成功關(guān)鍵方法的基本思想就是通過(guò)分析組織獲得成功或取得市場(chǎng)領(lǐng)先地位的關(guān)鍵因素，提煉出導(dǎo)致組織成功的關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域（即關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素），找到實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的每個(gè)成功的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素；再把關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素層層分解為關(guān)鍵要素，為了便于對(duì)這些要素進(jìn)行量化考核與分析，需要將關(guān)鍵因素細(xì)分為各項(xiàng)指標(biāo)，即KPI。

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系由以下三個(gè)層級(jí)構(gòu)成：一是公司級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，它是由公司的戰(zhàn)略目標(biāo)演化而來(lái)的；二是部門(mén)級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，它是根據(jù)公司級(jí)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)分解并結(jié)合部門(mén)職責(zé)來(lái)確定的；三是由部門(mén)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)落實(shí)到具體崗位的業(yè)績(jī)指標(biāo)。這三層指標(biāo)相互聯(lián)系和依托，構(gòu)成了一個(gè)較為完整的框架體系。

2.3績(jī)效輔導(dǎo)與溝通過(guò)程控制

2.3.1輔導(dǎo)和溝通

為了使設(shè)定的績(jī)效考核指標(biāo)合理得當(dāng)，人力資源部反復(fù)的與各單位、各部門(mén)就當(dāng)年目標(biāo)任務(wù)和主要的重點(diǎn)工作進(jìn)行溝通，以《職位說(shuō)明書(shū)》為依據(jù)，設(shè)定后的初稿在年度的工作會(huì)中進(jìn)行宣導(dǎo)，聽(tīng)取各級(jí)意見(jiàn)，在上下溝通一致后，以正式文件下發(fā)，貫徹執(zhí)行。為了讓各層級(jí)充分了解考核指標(biāo)目標(biāo)，分公司會(huì)進(jìn)行逐個(gè)機(jī)構(gòu)的績(jī)效考核制度的輔導(dǎo)，明確工作任務(wù)、明確績(jī)效考核目標(biāo)。

2.3.2過(guò)程控制

1、建立“紅綠燈”預(yù)警機(jī)制和季度評(píng)級(jí)預(yù)警機(jī)制。對(duì)KPI指標(biāo)建立“紅綠燈”預(yù)警信號(hào) ，將各機(jī)構(gòu)劃分為“重點(diǎn)關(guān)注”、“關(guān)注”和“基本正常”三種類型。并輔助預(yù)警報(bào)告的響應(yīng)動(dòng)作和持續(xù)追蹤。

2、建立季度等級(jí)評(píng)定的預(yù)評(píng)定。

3、建立會(huì)議制度。

2.4績(jī)效考核的實(shí)施、反饋和改進(jìn)

2.4.1績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)

1、考核方法：主要采取KPI法和360度評(píng)估法，對(duì)于分支機(jī)構(gòu)還結(jié)合機(jī)構(gòu)的等級(jí)評(píng)定的辦法。

2、考核周期的設(shè)定；關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的考核通常是月度考核，季度統(tǒng)算。

2.4.2反饋形式

績(jī)效考核指標(biāo)通過(guò)業(yè)務(wù)例會(huì)、階段分析會(huì)、滿意度調(diào)查表、等級(jí)評(píng)定預(yù)評(píng)定、《季度績(jī)效（獎(jiǎng)金）預(yù)考核結(jié)果的反饋》等形式反饋被考核人。將績(jī)效考核從“秋后算賬”到過(guò)程控制，起到提醒、督促、發(fā)揮過(guò)程控制的作用。

2.4.3績(jī)效的改進(jìn)

1、個(gè)人績(jī)效的改進(jìn)。根據(jù)360度評(píng)估法和對(duì)照《職位說(shuō)明書(shū)》的內(nèi)容個(gè)人制定改進(jìn)措施。

2、按照上面講的數(shù)據(jù)分析的方法，進(jìn)行績(jī)效考核情況分析，分析差異原因，調(diào)整部門(mén)、個(gè)人工作目標(biāo)，或部門(mén)個(gè)人工作方法和工作內(nèi)容的改進(jìn)。

2.5績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用

將績(jī)效考核結(jié)果，應(yīng)用于獎(jiǎng)金、調(diào)薪、晉升、降級(jí)、培訓(xùn)等一系列獎(jiǎng)酬手段，促進(jìn)績(jī)效管理體系的落實(shí)。形成“重業(yè)績(jī)、講回報(bào)、強(qiáng)激勵(lì)、硬約束”的激勵(lì)約束機(jī)制。

2.5.1考核結(jié)果與薪酬獎(jiǎng)金的分配掛鉤

分公司建立與績(jī)效考核相一致的薪酬模型，直接將績(jī)效考核的結(jié)果與薪酬績(jī)效掛鉤：（如表2-1）

2.5.2考核結(jié)果與干部員工的晉升、降級(jí)掛鉤

1、年終的考核及等級(jí)評(píng)定的最終結(jié)果結(jié)合年終的360度測(cè)評(píng)，本著指標(biāo)達(dá)成和民主評(píng)議相結(jié)合的原則，評(píng)出優(yōu)、良、稱職、欠稱職、不稱職，該結(jié)果將與干部員工的調(diào)薪、晉升、降級(jí)掛鉤。

2、對(duì)于專業(yè)技術(shù)序列的考評(píng)結(jié)果也應(yīng)用于職級(jí)的變動(dòng)或提供培訓(xùn)發(fā)展等。且專業(yè)技術(shù)序列的職級(jí)的變動(dòng)也與其薪酬掛鉤；以此鼓勵(lì)大家學(xué)習(xí)，調(diào)動(dòng)學(xué)習(xí)積極性，營(yíng)造“比學(xué)趕幫超”的學(xué)習(xí)氛圍。

2.5.3根據(jù)個(gè)人績(jī)效考核，確定員工非物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)或員工的職涯規(guī)劃

個(gè)人績(jī)效考核結(jié)果還可作為改進(jìn)員工的工作績(jī)效依據(jù)。各級(jí)考核者和被考核者應(yīng)及時(shí)針對(duì)考核中未達(dá)到績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的項(xiàng)目分析原因，制定相應(yīng)的改進(jìn)措施，同時(shí)為不同的員工制定個(gè)性化的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。

2.5.4績(jī)效考核結(jié)果用于員工職位的變動(dòng)依據(jù)

員工在某方面的績(jī)效突出，就可以讓其在此方面承擔(dān)更多的責(zé)任。如果員工在某方面的績(jī)效不夠好，也可能是目前他所從事的職位不適合他，可以通過(guò)職位的調(diào)整，使他從事更加適合他的工作。

3.小結(jié)

1、績(jī)效管理的核心是戰(zhàn)略目標(biāo)，明確而合理的戰(zhàn)略目標(biāo)是績(jī)效管理的目的。在績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)過(guò)程中，必須深刻領(lǐng)會(huì)績(jī)效管理的目的，戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)、管理提高、行為導(dǎo)向、員工開(kāi)發(fā)、價(jià)值分配是企業(yè)推行績(jī)效管理的目的和出發(fā)點(diǎn)，必須結(jié)合公司的自身實(shí)際，切實(shí)做到績(jī)效管理實(shí)施的導(dǎo)向和牽引作用。

2、績(jī)效考核不等同于績(jī)效管理，績(jī)效管理一定是各級(jí)管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)，共同參與的績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用、績(jī)效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過(guò)程，因此績(jī)效考核只是績(jī)效管理中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，不能以績(jī)效考核代替績(jī)效管理。

3、科學(xué)運(yùn)用績(jī)效管理的各種方法，績(jī)效管理的方法多種多樣，選擇適合的方法對(duì)績(jī)效管理至關(guān)重要。

4、績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)是考核的關(guān)鍵，要根據(jù)考核對(duì)象的目標(biāo)，對(duì)工作內(nèi)容、性質(zhì)以及完成這些工作所具備的條件等進(jìn)行分析和研究，從而了解被考評(píng)者在該崗位工作應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)、采取的工作方式等，在此基礎(chǔ)上初步確定績(jī)效考評(píng)的主要指標(biāo)。即達(dá)到考核指標(biāo)設(shè)定的合理和科學(xué)及有效性。

5、健全績(jī)效考核體系，高度重視溝通、輔導(dǎo)、反饋的過(guò)程控制，是整個(gè)績(jī)效管理能否成功的重要環(huán)節(jié)，也對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具有長(zhǎng)遠(yuǎn)的意義。