王愛超

摘要：本人自畢業(yè)以來從事建筑施工企業(yè)的合約預算工作七年多，其中五年以上的時間從事外墻節(jié)能保溫工程與防水工程的合約預算工作。大致說來合約預算工作就是通過合同管理、預結(jié)算工作來加強項目的施工管理，從而達到控制成本、降低成本的目的。本文僅從個人工作實踐出發(fā)，總結(jié)一下如何做好合約預算工作來加強項目的管理和成本控制。

關(guān)鍵詞：合同管理；工程預結(jié)算；成本控制；現(xiàn)場簽證

與總包單位不同，分包單位的合約預算工作難點除了來源于工作本身，還來源于分包單位在整個建筑工程中所處的弱勢地位帶來的工作難度。而作為外墻保溫的分包單位，合約預算工作還同時面臨保溫行業(yè)起步階段不規(guī)范、容易出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象等困難。本人主要從項目中標后開始進入施工階段的合約預算工作，分成合同管理、預結(jié)算管理與成本控制管理三部分闡述。

一、合同管理

對于分包企業(yè)來說，合同管理主要分為與甲方或總包簽訂的專業(yè)承包合同管理和與施工班組簽訂的勞務分包合同管理。

1.與甲方簽訂的專業(yè)承包合同，版本往往由甲方確定，所以每個項目的合同內(nèi)容，合同管理人員都要仔細閱讀，找出合同存在對我方不利的條款，在簽訂之前在可談判范圍內(nèi)進行調(diào)整修正。由于分包單位在整個建筑工程中所處的地位，所以合同談判往往處于被動局面，業(yè)務人員在談判時如有必要可請合同管理人員一同參加。南京某保溫項目在合同談判時，總包非常強勢，務必要求在合同中寫明：若我方耽誤工期按10000元/天罰款，而若總包延遲付款，按1000元/天進行罰款。當時本人在審閱合時發(fā)現(xiàn)此條款有很大風險，跟對方明確說明，根據(jù)《中華人民共和國合同法》規(guī)定：合同中顯失公平的條款是無效的，建議刪除此罰款條款，或改成同等金額的罰款。對方迫于法律法規(guī)的威嚴性，后采納意見將罰款改成同等金額。事實證明此做法非常正確。該項目在施工中總包方要求交叉施工，我方考慮風險問題并沒有完全按照總包意思進行，結(jié)果總包以我方延誤工期為由提出高達92萬的罰款。不過總包方同時延誤支付工程款給我方，按合同計算應賠償我方89萬。后經(jīng)雙方協(xié)商談判，互相取消罰款，減少了不必要的損失和麻煩。所以合同管理人員應熟悉掌握并靈活運用建筑相關(guān)法律法規(guī)于合同管理工作中，仔細解讀分析合同各項條款，從而維護公司利益規(guī)避合同風險。

合同簽訂后，追蹤工程部的合同履行情況是合同管理的主要工作，如果在施工中有合同外內(nèi)容發(fā)生，需要現(xiàn)場及時辦理簽證。由于分包企業(yè)的弱勢地位和節(jié)能保溫行業(yè)是一個相對較新的行業(yè)，在工作之初，往往出現(xiàn)合同內(nèi)容模糊導致扯皮現(xiàn)象。大量合同單價中并未包含分隔條、滴水線等增項的工作內(nèi)容，但施工中往往需要完成，這些在結(jié)算時總包以已包含在合同內(nèi)為由往往算不到。根據(jù)毛利核算統(tǒng)計顯示，由于此增項工作內(nèi)容的增加使項目利潤下降2%～5%，這對成本管理形成了巨大的威脅。經(jīng)本人實踐總結(jié)，可以請業(yè)務人員在談合同時盡量明確施工內(nèi)容和相應單價，將可能涉及的小分項列出并注明不在合同范圍內(nèi)。在接到增項項目的施工指令時立即辦理現(xiàn)場簽證，確定增項工作內(nèi)容及相應單價。不予確認的不予施工，延遲確認的延遲施工。因為增項內(nèi)容往往很細化產(chǎn)值很小，總包若另選分包單位往往得不償失，所以基本都還是由我公司負責施工。如果遇到門窗套等大面積的小部位施工時，由于材料消耗和人工消耗的增加，采取另行報價的方式單獨核算。以上方案實施后，大大增加了合同產(chǎn)值，最典型的一個項目總價600多萬，既有大量分隔條、滴水線，又有門窗套保溫，我們通過現(xiàn)場簽證增加產(chǎn)值近百萬。方案實施當年年底統(tǒng)計增項部分增加的產(chǎn)值超過500萬，大大提高了企業(yè)收入，利潤率提高2%以上。

2.與施工班組的勞務合同管理：合同條款應齊全，根據(jù)施工需要，簽訂具有法律效力的正式合同，規(guī)避施工班組管理不力給項目帶來的風險。本人總結(jié)如下：完善勞務合同，并附帶安全文明施工協(xié)議、材料管理協(xié)議等附件，規(guī)定所有勞務班組不得以個人名義與公司簽訂合同，公司只與勞務公司進行簽約合作。為選擇好的施工班組，啟用勞務分包招標方式，每年年初進行一次大型勞務分包單位的招標，選定5～10家勞務分包單位作為本年度的合作伙伴，每年年底進行評比后優(yōu)勝劣汰，大大加強了工程管理的力度，之前屢受投訴的現(xiàn)象完全消失。同時按合同規(guī)定依據(jù)工程進度進行勞務費的發(fā)放，有利于資金的合理安排。根據(jù)財務部的數(shù)據(jù)統(tǒng)計，2009年該辦法實施后，人工費無一超過合同約定比例支付的，財務部完全按照預算部每月上報的工程產(chǎn)值報表準備人工費即可，為公司資金管理提供很大的便利。

二、預結(jié)算管理

不同于土建預算員工作地點在工地現(xiàn)場，分包單位的預算員每人負責好幾個項目，工作地點在辦公室。加上現(xiàn)場項目經(jīng)理綜合素質(zhì)相對沒那么高，同時精通于圖紙和現(xiàn)場管理的施工現(xiàn)場管理人員很少，因此分包單位預算員工程量計算的難點就在于計算依據(jù)是否與實際施工吻合。如果圖紙有變更或者現(xiàn)場施工有變更，預算員如何及時發(fā)現(xiàn)變更并修改工程量。無錫某防水項目，預算員在計算地下室底板的防水工程量時，樁承臺的上表面面積未計入導致工程量少算近萬平米，直至發(fā)貨量遠遠超過預算控制指標時尋找問題根源，從現(xiàn)場拍攝的施工影像中發(fā)現(xiàn)原來樁承臺上表面也要做。預算員根據(jù)圖紙與施工方案進行計算并沒差錯，只是缺少與現(xiàn)場銜接的環(huán)節(jié)。此現(xiàn)象普遍存在，造成成本控制指標不準確，甚至結(jié)算時少算工程量造成利潤損失。發(fā)現(xiàn)問題就要及時解決問題。經(jīng)過與工程部多次討論決定，工程施工過程中必須保留影像資料并及時交給項目的預算員，預算員結(jié)合影像資料解讀圖紙，避免讀圖有誤，或漏算部位。每個項目各部位完成后由現(xiàn)場項目經(jīng)理與施工班組現(xiàn)場測量，簽字確認后交至公司預算部。預算員根據(jù)圖紙計算所報部位工程量，與實測量比較，如果二者差距超出誤差允許的范圍，預算員需趕赴現(xiàn)場與現(xiàn)場施工人員共同找尋原因，確定是否圖紙有變更或者施工有錯誤。同時，實測工程量也可以作為人工費支付的依據(jù)。

另外，與其它工程不同的是：保溫行業(yè)是一個較新的領域，新行業(yè)在起步階段往往不夠規(guī)范，相應的技術(shù)標準和規(guī)范的推廣需要一段時間的過渡。過渡期中，在結(jié)算時遇到扯皮現(xiàn)象是預算工作中普遍存在的一個問題。根據(jù)《上海市建筑和裝飾工程預算定額（2000）》對聚氨酯硬泡、單面鋼絲網(wǎng)架聚苯板整澆等外墻保溫做出的補充預算定額子目，規(guī)定：工程量計算規(guī)則（一）外墻保溫工程量按設計圖示尺寸的保溫層中心線長度乘以高度以面積計算，并扣除門窗洞口及0.3平方米以上空洞所占面積，門窗洞口側(cè)壁面積應并入保溫墻體工程量內(nèi)計算。（二）聚氨酯硬泡、聚苯板屋面保溫工程量按設計圖示尺寸以面積計算。盡管該定額發(fā)布于2007年，但在之后的兩年時間內(nèi)，總包或業(yè)主預算人員仍然按照外墻中心線來計算外墻保溫面積，對于門窗側(cè)邊部分，即使合同明確規(guī)定按展開面積計算，很多總包還是堅持把側(cè)邊面積作為收邊來處理不予計算面積。根據(jù)對大量項目的統(tǒng)計匯總可以看出，按保溫中心線計算和按外墻中心線計算，最終面積相差2%左右。2007年底前的項目，爭取這2%的面積在實際工作中難度頗大，大多數(shù)項目仍是按照外墻中心線的計算法則結(jié)算的。2008年開始我們盡量在合同中列明計算規(guī)則，有些不允許詳細列明的我們也盡量要求寫明：按實計算保溫面積，計算規(guī)則按上海市2000定額執(zhí)行，然后在結(jié)算時出示定額規(guī)定。盡管如此，預算員必須同總包或業(yè)主方預算員反復溝通、多次核對計算書方可完成結(jié)算工作。但此現(xiàn)象已逐漸不突出，印證了保溫行業(yè)的成長正在快速規(guī)范化。

三、成本控制管理

與土建工程不同，節(jié)能保溫工程與建筑防水工程的成本控制主要分人工費、材料費、施工費三大方面。項目中標后預算員進行毛利預算，確定目標利潤，進而確定人工費、材料費、施工費用的成本控制指標。1.人工費的控制通過上述的合同管理和現(xiàn)場實測面積每月按工程進度支付即可完成。2.材料費控制主要分為價格和數(shù)量兩大方面。價格方面，對用量較大的材料采取招標的辦法，通過貨比三家把價格降下來。也有部分材料采用直接從廠家進貨的辦法，減少中間環(huán)節(jié)，節(jié)約材料差價；零星的材料的采購，一般盡量利用供應商競爭的條件實行代儲代銷式管理，這樣可以用多少結(jié)算多少，減少庫存積壓，避免造成損失以節(jié)約成本。數(shù)量方面，由于材料浪費和偷工減料有可能同時存在于施工過程中，所以完全按照整體的材料用量控制仍不夠細化，實踐證明比較有效的途徑是實行按部位限額領料和配比發(fā)料，施工班組（或分包隊伍）在施工前對即將施工的部位進行實際測量（粗測即可），根據(jù)測量工程量報領料計劃，預算員根據(jù)圖紙計算相同部位的工程量來核準材料發(fā)放量。這樣的控制足夠細化且可操作性強，實施效果很好。當然此方法僅適用于外墻保溫和建筑防水工程，其他工程則不一定適用。此辦法唯一的要求就是預算員在進行工程量的計算時要按部位細化計算以方便審核材料發(fā)貨量，避免二次計算造成工作重復、增加工作量。同時，預算員需把整個項目的材料預算控制指標分解成各單位工程各部位的材料用量控制指標，在核準發(fā)貨的同時也要參照控制指標，看是否超出控制指標，從而達到嚴格控制材料使用的目的。3.施工費的控制與管理。作為分包企業(yè)，該項費用的支出雖占全部費用的比例不及前三項費用大，但對企業(yè)利潤的影響程度不容忽視。施工管理費中開支大的主要是工資，材料檢測費、業(yè)務招待費和差旅費，這四項開支占管理費開支總額的70%以上。在項目中標后確定成本控制指標時，已經(jīng)將該部分的開支確定了具體指標，施工中預算員及時統(tǒng)計實際費用支出，根據(jù)施工進度控制費用開支在指標范圍內(nèi)。該項費用的控制在實際工作中，需要由合約預算人員與工程部經(jīng)理共同完成。首先工程部經(jīng)理根據(jù)項目情況審批施工員支取的各項費用是否需要是否屬實，然后由預算員根據(jù)控制指標進行審核。單純由預算員按指標控制達不到控制效果，且容易影響現(xiàn)場施工管理工作。招待費的控制比較有效可行的方法是：招待費用的支取嚴格按照審批程序，需要將每次招待事由、招待人員、招待時間、是否達到預期效果寫明申報，未達到效果的，招待費報銷50%，另外50%屬于個人工作過失造成由個人承擔。如果此現(xiàn)象在同一施工管理人員身上多次反復發(fā)生，則需對其進行能力警告和廉政教育，禁止亂報費用，杜絕費用支付后未有效果的現(xiàn)象發(fā)生。此辦法實施后，招待費用的支付普遍下降，雖然下降幅度并不大，但現(xiàn)場管理效果明顯加強。另外對特殊性開支和較大數(shù)額開支，可通過會議研究，單位最高領導審批的方式控制。在施工過程中無特殊原因而出現(xiàn)施工管理費用超支現(xiàn)象，預算員需及時找出問題并組織相關(guān)人員予以糾偏。

四、結(jié)語

合約預算工作在工程管理中的作用至關(guān)重要，合約預算工作開展的好壞，直接影響工程管理質(zhì)量和工程成本控制，對降低成本提高利潤具有深遠的實際意義，是企業(yè)經(jīng)營能否長期良性循環(huán)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，應充分重視并做好此項工作。

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