既然加盟模式存在這麼多的問(wèn)題，那是不是轉(zhuǎn)直營(yíng)後企業(yè)的發(fā)展面臨的就是一條康莊大道？

在加盟商向直營(yíng)轉(zhuǎn)變後，是否意味著一切都可以高枕無(wú)憂了呢？直營(yíng)之路是否一片坦途呢？轟轟烈烈轉(zhuǎn)直營(yíng)後的小肥羊和達(dá)芙妮，近來(lái)的發(fā)展?fàn)顩r給出的答案或許並不是那麼樂(lè)觀，目前兩家企業(yè)在直營(yíng)過(guò)程中都遇到了各自的困難和挑戰(zhàn)。

直營(yíng)雙雙受挫

不久前，達(dá)芙妮國(guó)際發(fā)佈2013年第一季度最新運(yùn)營(yíng)資料，集團(tuán)核心品牌業(yè)務(wù)於2013年首季同店銷售同比出現(xiàn)了2.5%的輕微跌幅。有業(yè)內(nèi)人士指出，達(dá)芙妮在2013年一季度業(yè)績(jī)之所以出現(xiàn)下滑，一方面是因?yàn)?012年的高增長(zhǎng)導(dǎo)致基數(shù)較高，還有一方面就是從2012年開(kāi)始的「去加盟化」政策的後遺癥開(kāi)始在2013年的顯現(xiàn)。

業(yè)內(nèi)人士指出，加盟店的比例逐步減少，直營(yíng)店的比例上升，將很多公司隱形的問(wèn)題變得顯性化，公司一旦不能妥善處理，就會(huì)直接影響上市公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。

同樣的例子還有小肥羊。直營(yíng)化整頓雖然幫助小肥羊順利實(shí)現(xiàn)了上市，但其後來(lái)直營(yíng)拓展業(yè)務(wù)卻一直不順，尤其是其海外直營(yíng)戰(zhàn)略。因?yàn)楹Ｍ庵睜I(yíng)管理鏈條太長(zhǎng)，成本太高，2009年小肥羊決定退出其除港澳外在海外的全部直營(yíng)業(yè)務(wù)。雖然對(duì)於外界，小肥羊並不承認(rèn)自己海外擴(kuò)張的失敗，但在海外市場(chǎng)只做加盟店的舉動(dòng)可以看出其對(duì)海外市場(chǎng)的無(wú)力和無(wú)奈。

2009年底，小肥羊?qū)ν庑麃严蚝献麾钒橄?shù)轉(zhuǎn)讓美國(guó)小肥羊的69%權(quán)益。轉(zhuǎn)讓完成後，美國(guó)小肥羊?qū)⒉辉贋樾》恃蚋綄俟?。而在此前，小肥羊已?jīng)相繼轉(zhuǎn)讓出了加拿大、日本的控股公司股權(quán)。至此，小肥羊著重發(fā)展的美國(guó)、加拿大、日本三大海外市場(chǎng)，均已退出直營(yíng)，三家海外分公司也均解散。在外界看來(lái)，小肥羊這一系列退出海外的做法，實(shí)際上宣佈了其之前海外直營(yíng)戰(zhàn)略的失敗。

成本高企 直營(yíng)資金壓力大

連鎖加盟一個(gè)最大的優(yōu)點(diǎn)是借力使力——借助加盟商的人力、物力、財(cái)力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)品牌的迅速擴(kuò)大和知名度的建立。如企業(yè)單純的選擇直營(yíng)店進(jìn)行發(fā)展，按每家店投入資金100萬(wàn)計(jì)算，10家1，000萬(wàn)，100家就需要1億的資金需求。巨額的投資資金量，對(duì)於規(guī)模不大的企業(yè)來(lái)講募集難度較大。

直營(yíng)不僅要面臨資金的挑戰(zhàn)，店鋪的選址也是一大難題。在零售業(yè)中，店鋪地理位置的好壞決定了店鋪能否成功的50%，所以選擇一家好的店鋪對(duì)於企業(yè)而言至關(guān)重要。企業(yè)在選址的過(guò)程中，拓展人員通常會(huì)面臨著這樣的一個(gè)矛盾：好的商圈、好的店鋪由於其盈利較高而過(guò)早地被投資者搶占，對(duì)於後續(xù)的進(jìn)入者很難找到店鋪開(kāi)發(fā)的縫隙；對(duì)於不成熟的商圈，企業(yè)的進(jìn)入又增加了企業(yè)的投資風(fēng)險(xiǎn)性，又不願(yuàn)意進(jìn)入。

即使走運(yùn)，選到了好的位置，在當(dāng)今房租、人事成本節(jié)節(jié)攀升的形勢(shì)下，投資收益比也在不斷降低，一家直營(yíng)店的虧損將直接拉平三家盈利直營(yíng)店的利潤(rùn)。如果整體存活率低於60%，那麼最終會(huì)使企業(yè)直接面臨財(cái)務(wù)上的壓力和危機(jī)。

在高租金的壓力下，如今很多連鎖餐飲企業(yè)利潤(rùn)大幅下滑更有甚者倒閉關(guān)門。以臺(tái)式速食為特色的集集小鎮(zhèn)，其上海僅有的一家位於市中心軌道交通出口的直營(yíng)店，2013年初由於房租到期，在續(xù)約中房東直接開(kāi)出了翻倍租金，無(wú)奈之下，集集小鎮(zhèn)只好忍痛割愛(ài)，關(guān)閉了這家黃金位置的門店。

不只是租金，運(yùn)營(yíng)管理也是一大現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題?，F(xiàn)代零售業(yè)的特點(diǎn)是連鎖化經(jīng)營(yíng)，為保證其成功，不僅需要管理模式和流程制度的標(biāo)準(zhǔn)化，更需要培訓(xùn)出可以高度執(zhí)行的人才；而開(kāi)店必須保證一定的人員儲(chǔ)備量，這樣開(kāi)新店時(shí)才有充足和適合的人去管理。因此，連鎖企業(yè)的人才儲(chǔ)備和培養(yǎng)，對(duì)日後門店的運(yùn)營(yíng)管理品質(zhì)及其拓展速度有著決定性作用。

以家紡行業(yè)為例，家紡行業(yè)中直營(yíng)店內(nèi)的管理人員、服務(wù)人員通常由企業(yè)直接從社會(huì)中進(jìn)行招聘，通過(guò)短期的培訓(xùn)上崗，而缺少專業(yè)的家紡知識(shí)及銷售技巧，這些勢(shì)必增加了新店開(kāi)張的不穩(wěn)定因素。從而致使直營(yíng)店中的服務(wù)品質(zhì)與銷售業(yè)績(jī)無(wú)法得到保證。而國(guó)外的連鎖企業(yè)在具備一定規(guī)模時(shí)便和某某教育機(jī)構(gòu)合作或者企業(yè)自己辦理「某某特許經(jīng)營(yíng)學(xué)院」，定向?yàn)槠髽I(yè)培訓(xùn)、儲(chǔ)備及輸出人才，從而使企業(yè)在人才供給中有很強(qiáng)的保障性。在目前大陸相關(guān)的配套服務(wù)機(jī)制還不完善的前提下，直營(yíng)店面臨管理和人才挑戰(zhàn)一點(diǎn)也不輕鬆。

相反，在暗淡的加盟市場(chǎng)，近來(lái)又有了活躍的氣氛。一是眾多品牌開(kāi)放加盟：麥當(dāng)勞近期推出區(qū)域加盟模式，雲(yún)南成為其在中國(guó)的首個(gè)區(qū)域加盟省份；7-11便利店也開(kāi)始嘗試加盟業(yè)務(wù)，已有部分門店開(kāi)展了內(nèi)部加盟；還有迪信通、宏圖三胞、快樂(lè)檸檬等之前發(fā)展直營(yíng)連鎖為主的品牌，現(xiàn)在也開(kāi)展加盟。一些國(guó)際品牌也加快進(jìn)入了國(guó)際市場(chǎng)，他們對(duì)大陸的特許經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)無(wú)疑再次產(chǎn)生了正面的推動(dòng)和示範(fàn)效應(yīng)，吸引更多的投資者關(guān)注特許加盟市場(chǎng)，也會(huì)帶動(dòng)其他企業(yè)重新審視和加快加盟事業(yè)的發(fā)展。二是民間資本也普遍看好加盟投資。由於股市、房市持續(xù)低迷，民間投資轉(zhuǎn)而關(guān)注加盟機(jī)會(huì)，公眾對(duì)加盟投資的熱情較之前有進(jìn)一步提升。

其實(shí)，並非每個(gè)品牌都要走直營(yíng)的模式，比如耐克，即便作為全球最大的運(yùn)動(dòng)品牌，仍然很善於走輕資產(chǎn)的路線，生產(chǎn)、銷售等很多環(huán)節(jié)都是代理外包，自己只專注做品牌。當(dāng)然，就達(dá)芙妮和小肥羊來(lái)說(shuō)，現(xiàn)在還很難對(duì)其直營(yíng)戰(zhàn)略下最後的評(píng)判，但是不可忽視的現(xiàn)實(shí)是，直營(yíng)店不僅要承受日益高漲的租金，還要應(yīng)對(duì)遠(yuǎn)程管理的團(tuán)隊(duì)成本和管理成本等挑戰(zhàn)。