王怡鵬

摘要：本文先提出了傳統(tǒng)預(yù)算管理存在的不足和弊端，然后從以下方面闡述如何建立全面預(yù)算管理：以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，遵循四大原則；建立強(qiáng)有力的組織領(lǐng)導(dǎo)；規(guī)范預(yù)算的編制和調(diào)整；嚴(yán)格預(yù)算的控制和執(zhí)行；建立較為完善的績效考核體系。

關(guān)鍵詞：傳統(tǒng)預(yù)算管理；全面預(yù)算管理

一、引言

隨著報業(yè)市場競爭的越來越激烈，報業(yè)集團(tuán)的傳統(tǒng)預(yù)算管理暴露出許多不足和弊端，面臨著嚴(yán)峻的考驗和挑戰(zhàn)。為了適應(yīng)現(xiàn)代報業(yè)集團(tuán)管理的要求，健全內(nèi)部約束機(jī)制，全面提高管理水平，確保報業(yè)集團(tuán)制定的戰(zhàn)略目標(biāo)的實施，必須建立全面預(yù)算管理制度。

二、傳統(tǒng)預(yù)算管理存在的問題

浙報集團(tuán)在2010年之前實行的是傳統(tǒng)預(yù)算管理。傳統(tǒng)預(yù)算管理是根據(jù)前幾年的實績，結(jié)合下一年業(yè)務(wù)變化及其他增減因素，確定預(yù)算指標(biāo)，最終與集團(tuán)考核要求對接。主要由財務(wù)人員負(fù)責(zé)編制，是一種單項管控手段，同時預(yù)算管理目標(biāo)較為單一，目標(biāo)與行為趨于短期化。主要不足有以下幾方面：

1.缺乏自上而下的預(yù)算管理體系

預(yù)算的編制、審核、監(jiān)督、協(xié)調(diào)、反饋及考核，需要有一個自上而下預(yù)算管理體系來全面管理，由于集團(tuán)對預(yù)算的重要性和迫切性認(rèn)識不充分，因此集團(tuán)上下沒有真正意義上的預(yù)算管理體系，而只是由財務(wù)部門代為負(fù)責(zé)預(yù)算管理。

2.編制方法模式化

整個編制過程方法模式化、程序簡單、內(nèi)容不全面。對基礎(chǔ)資料收集和研究不足，編制預(yù)算以采取歷史數(shù)據(jù)、經(jīng)驗判斷等方式，對數(shù)據(jù)形成原因分析不夠，隨意運用增量預(yù)算或減量預(yù)算的方法確定預(yù)算數(shù)。造成預(yù)算大多流于形式，達(dá)不到預(yù)期的效果。例如，集團(tuán)對各下屬單位預(yù)算的主要指標(biāo)為收入、成本、費用及利潤，編制預(yù)算時，當(dāng)年數(shù)基本上是在上年數(shù)的基礎(chǔ)上加上或減去一個百分比。這樣簡單的確定預(yù)算指標(biāo)，導(dǎo)致預(yù)算缺乏客觀性和可行性。

3.事中執(zhí)行不力、事后缺乏績效考核機(jī)制

取得滿意的預(yù)算結(jié)果關(guān)鍵在于預(yù)算的執(zhí)行。預(yù)算編制的再好，但如果在預(yù)算執(zhí)行過程中不夠嚴(yán)肅，領(lǐng)導(dǎo)隨意開口子，會使預(yù)算管理缺乏權(quán)威性。各部門之間缺乏相互協(xié)調(diào)，對預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督不力，對預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題分析不夠，也會造成預(yù)算結(jié)果與預(yù)算目標(biāo)差異較大。每年預(yù)算結(jié)束后對預(yù)算情況進(jìn)行考核是非常必要的，并且考核應(yīng)該和獎勵機(jī)制掛鉤，否者會使預(yù)算管理流于形式，不能取得好的效果。

4.編制預(yù)算純屬財務(wù)行為

由于財務(wù)預(yù)算貫穿于預(yù)算的始終，容易導(dǎo)致人們對預(yù)算管理的理解產(chǎn)生偏差，認(rèn)為預(yù)算就是財務(wù)預(yù)算。預(yù)算應(yīng)該是集業(yè)務(wù)預(yù)算、財務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算、工資性預(yù)算以及財產(chǎn)預(yù)算等為一體的綜合性預(yù)算體系，需要各個部門的相互配合，共同協(xié)作。

5.忽略對預(yù)算差異的分析和調(diào)整

預(yù)算跟實際肯定有偏差，關(guān)鍵是如何去對待和辨別這些差異，分析這些差異是由于何種原因引起的，需不需要調(diào)整預(yù)算。不少情況是公司不及時檢查和追蹤預(yù)算執(zhí)行狀況，對產(chǎn)生的預(yù)算差異也不進(jìn)行及時的分析和查找原因。因此，在一個預(yù)算年度結(jié)束后就無法評價本次預(yù)算編制的優(yōu)劣，執(zhí)行的好壞。

三、建立全面預(yù)算管理制度，推進(jìn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)

浙報集團(tuán)從2010年開始實行全面預(yù)算管理制度，全面預(yù)算管理將集團(tuán)決策層的戰(zhàn)略規(guī)劃、公司經(jīng)營層的業(yè)務(wù)計劃、財務(wù)部門的財務(wù)預(yù)算和考核部門的業(yè)績考評，融合在一個體系之中。主要作法如下：

1.以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，遵循四大原則

集團(tuán)預(yù)算目標(biāo)確定是以集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，戰(zhàn)略目標(biāo)通過具體的預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行量化落地。

遵循的四大原則是：堅持統(tǒng)籌兼顧，發(fā)展優(yōu)先原則；堅持統(tǒng)一平衡，積極穩(wěn)健原則；堅持權(quán)責(zé)對等，分級管理原則；堅持全面預(yù)算、突出重點原則。

2.建立強(qiáng)有力的組織領(lǐng)導(dǎo)

集團(tuán)設(shè)立全面預(yù)算和績效考核管理委員會（簡稱“管委會”）統(tǒng)一負(fù)責(zé)集團(tuán)全面預(yù)算和績效考核工作，實現(xiàn)預(yù)算和考核領(lǐng)導(dǎo)體制的一體化。集團(tuán)社長擔(dān)任管委會主任。成員由集團(tuán)分管考核、經(jīng)營、主要經(jīng)營板塊黨委領(lǐng)導(dǎo)、上市公司總經(jīng)理等組成。管委會下設(shè)全面預(yù)算和績效考核工作小組（簡稱“工作小組”），具體負(fù)責(zé)集團(tuán)全面預(yù)算和績效考核工作。組長由分管考核和經(jīng)營的集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任。成員由集團(tuán)辦公室、發(fā)展規(guī)劃部、總編辦、人力資源部、計財部、行政后勤服務(wù)中心、紀(jì)檢審計監(jiān)察室等相關(guān)職能部門負(fù)責(zé)人組成。同時，明確相關(guān)職能部門在全面預(yù)算管理中的職責(zé)，在管委會和工作小組的領(lǐng)導(dǎo)下，分工負(fù)責(zé)各自業(yè)務(wù)范圍的數(shù)據(jù)收集、審核、匯總和分析等項工作。明確各媒體、各公司等在全面預(yù)算管理中的職責(zé)，明確其為預(yù)算執(zhí)行單位和責(zé)任單位。

3.規(guī)范預(yù)算編制和調(diào)整

（1）明確預(yù)算編制內(nèi)容。要求各預(yù)算單位在上報的預(yù)算報告中，除預(yù)算報表外，還要包括預(yù)算編制說明書，指標(biāo)測算基礎(chǔ)，指標(biāo)分解落實情況，以及相應(yīng)的執(zhí)行控制措施等。（2）規(guī)定預(yù)算編制程序。按“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的程序，原則上實行“三下三上”編制。（3）統(tǒng)一預(yù)算編制依據(jù)。每年根據(jù)集團(tuán)的發(fā)展要求，下達(dá)預(yù)算編制通知，明確預(yù)算編制要求和依據(jù)。（4）嚴(yán)格預(yù)算調(diào)整政策。對已正式下達(dá)的年度預(yù)算，一般不予調(diào)整。

4.嚴(yán)格預(yù)算執(zhí)行和控制

（1）明確各預(yù)算單位內(nèi)部預(yù)算細(xì)化的要求，要求其建立預(yù)算執(zhí)行和費用控制制度，落實預(yù)算管理責(zé)任制。（2）預(yù)算支出實行“三線”管理。預(yù)算責(zé)任主體與成本費用支出審批主體相一致，與日常資金審批權(quán)相配套，適當(dāng)提高授權(quán)審批額度，對各項開支，分別實行預(yù)算“三線管理”（從費用控制角度）和單筆“三線管理”（從大額資金管理角度）。預(yù)算“三線管理”標(biāo)準(zhǔn)為：預(yù)算數(shù)的80%為監(jiān)督線；100%為核準(zhǔn)線；110%為否決線。監(jiān)督線內(nèi)開支由各單位完全自主。核準(zhǔn)線內(nèi)開支繼續(xù)實行預(yù)算制，但財務(wù)對大額或特定費用項目開支進(jìn)行重點監(jiān)控。超過核準(zhǔn)線但未超過否決線的，在單位預(yù)算調(diào)整報告未批準(zhǔn)前，原則上對所有支出實行逐單核準(zhǔn)制，以控制風(fēng)險。超過否決線的，原則上否決單位所有支出申請，僅保留特批項目。（3）建立預(yù)算分析和報告制度。及時掌握執(zhí)行情況，解決問題。財務(wù)部門加強(qiáng)對預(yù)算執(zhí)行情況的監(jiān)控，審計部門定期組織預(yù)算執(zhí)行審計，實行監(jiān)督和糾偏。

5.建立較為完善的績效考核體系

單位預(yù)算執(zhí)行情況考核與各單位領(lǐng)導(dǎo)人年度經(jīng)營責(zé)任制考核相結(jié)合。年度預(yù)算指標(biāo)就是領(lǐng)導(dǎo)人責(zé)任制考核指標(biāo)，考核指標(biāo)和預(yù)算指標(biāo)相統(tǒng)一。根據(jù)浙報集團(tuán)實際情況，確定預(yù)算和績效考核指標(biāo)體系分為兩大類，第一類是社會效益指標(biāo)；第二類是經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)。

社會效益指標(biāo)：包括宣傳輿論導(dǎo)向、廉政建設(shè)、安全生產(chǎn)、職業(yè)道德、基層組織建設(shè)等。社會效益指標(biāo)是否決性指標(biāo)，采用倒扣罰分制。

經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)：一是反映媒體受眾和市場占有率：發(fā)行量、閱讀率、網(wǎng)站頁面訪問量；二是反映規(guī)模：廣告營業(yè)額、營業(yè)總收入、凈資產(chǎn)、總資產(chǎn)等；三是反映營運發(fā)展態(tài)勢：營收增長率、資產(chǎn)增長率、勞動生產(chǎn)率、欠款比例等；四是反映盈利能力：利潤總額、利潤增長率、凈資產(chǎn)收益率、成本費用利潤率等；五是反映成本費用控制水平：總成本、成本費用率、單版采編費用、原材料單位耗用等。

根據(jù)預(yù)算單位性質(zhì)、職責(zé)不同，每個預(yù)算單位預(yù)算指標(biāo)體系（包括指標(biāo)類別和權(quán)重）會有所區(qū)別。同時，經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)與單位工資總額要符合“兩匹配”原則，即人員增長要與營業(yè)規(guī)模增長相匹配，人均收入增長要與經(jīng)濟(jì)效益增長相匹配。

四、結(jié)束語

為實現(xiàn)由傳統(tǒng)報業(yè)集團(tuán)向科學(xué)發(fā)展的現(xiàn)代傳媒集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的要求，實現(xiàn)把浙報集團(tuán)建設(shè)成為具有較強(qiáng)傳播力和影響力的國內(nèi)外知名傳媒集團(tuán)的目標(biāo)，必須有效提升整體管控水平。而全面預(yù)算管理以其良好的組織架構(gòu)、明確的職責(zé)分工和合理的授權(quán)體系以及完善的流程為基礎(chǔ)，是一種科學(xué)而有效的管理手段，是保證集團(tuán)戰(zhàn)略得以最終實施的有效途徑和管理支撐體系。