郭遠瓊　劉婭　張珂菁　何佳穎　鄧一　羅納雷

【中圖分類號】R197.32 【文獻標識碼】A 【文章編號】1004-4949（2013）06-252-06

醫(yī)療衛(wèi)生是關系民生的重要事業(yè)。健康是人全面發(fā)展的基礎，關系千家萬戶的幸福。要建設覆蓋城鄉(xiāng)居民的醫(yī)療服務體系，為群眾提供安全、有效、方便、價廉的醫(yī)療衛(wèi)生服務。這是今后一個時期醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的重要目標，實現(xiàn)這一目標必須解放思想、實事求是，開拓創(chuàng)新。縣級綜合醫(yī)院作為農(nóng)村三級醫(yī)療服務網(wǎng)的龍頭，是縣域內(nèi)的醫(yī)療衛(wèi)生中心，既要負責基本醫(yī)療服務及危重急癥病人的搶救，還要承擔對鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院、村衛(wèi)生室的業(yè)務技術指導和衛(wèi)生人員的進修培訓，國家給基層醫(yī)療保健的關懷主要通過縣級綜合醫(yī)院來實施。因此縣級綜合醫(yī)院將面臨著難得的機遇和嚴峻的挑戰(zhàn)，在新形勢下如何發(fā)揮縣級綜合醫(yī)院在國家整體醫(yī)療服務中的重要作用，縣級綜合醫(yī)院如何在保證基層患者利益的前提下，實現(xiàn)醫(yī)院全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展是要不斷探索的課題，筆者在這里就人力資源管理創(chuàng)新做幾點探討。

1 創(chuàng)新與醫(yī)院人力資源管理創(chuàng)新

1.1 創(chuàng)新與人力資源管理創(chuàng)新：

“創(chuàng)新”早先是經(jīng)濟學的概念，源于美籍奧地利經(jīng)濟學家熊皮特提出的“創(chuàng)新理論”。創(chuàng)新是一種“新的生產(chǎn)函數(shù)的建立”或“生產(chǎn)要素新的組合”。創(chuàng)新也是馬克思主義哲學的內(nèi)在要求，是黨的思想路線實現(xiàn)新發(fā)展的哲學依據(jù)。我們黨的理論發(fā)展集中體現(xiàn)出了創(chuàng)新的根本要求，毛澤東思想、鄧小平理論以及“三個代表”重要思想，都是創(chuàng)新理論的重要發(fā)展。今天，以胡錦濤為總書記的新一代領導集體提出的科學發(fā)展觀更是我黨理論創(chuàng)新的結果，是指導當今我國經(jīng)濟社會發(fā)展的思想武器。而全面貫徹落實科學發(fā)展觀必須提高自主創(chuàng)新能力，自主創(chuàng)新能力是科學技術發(fā)展的戰(zhàn)略基點和調(diào)整產(chǎn)業(yè)結構、轉(zhuǎn)變增長方式的中心環(huán)節(jié)。創(chuàng)新包括理論創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、科技創(chuàng)新和管理創(chuàng)新等幾個方面。特別是管理創(chuàng)新對創(chuàng)新資源的合理配置、創(chuàng)新機制的合理安排、創(chuàng)新組織的合理設置都影響著技術創(chuàng)新的實現(xiàn)，最終影響著整個創(chuàng)新體系的建設。管理創(chuàng)新是根據(jù)客觀規(guī)律和現(xiàn)代科技發(fā)展的態(tài)勢，在有效繼承的前提下對傳統(tǒng)的管理進行改進、改革、改善和發(fā)展。管理創(chuàng)新包括管理理論（管理觀念、管理思想等）創(chuàng)新、管理機制（管理制度、管理方式等）創(chuàng)新、管理體系（管理組織機構、管理模式方法的創(chuàng)新及管理人才的培養(yǎng)組織等）創(chuàng)新等方面以及幾個方面組合的創(chuàng)新。管理創(chuàng)新的目的是創(chuàng)造新的或更有效的資源整合范式，改變資源配置，提高資源使用效率，管理創(chuàng)新的核心所在就是人力資源管理的創(chuàng)新。人力資源管理是指通過對人和事的管理，促成人際協(xié)調(diào)、人事匹配，充分發(fā)揮人的潛能，計劃、組織、指揮和控制人的各種工作活動，實現(xiàn)組織目標。人力資源管理創(chuàng)新的基本任務是吸引、保留、開發(fā)、激勵組織所需要的人力資源，其目的在于維系和提高生產(chǎn)力，促成組織目標的實現(xiàn)，使組織得以生存和發(fā)展。

1.2 現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別：

知古通今，才能預測未來。醫(yī)院知道，現(xiàn)代人力資源管理是在傳統(tǒng)人事管理的基礎上發(fā)展起來的，是新型的人事管理，作為人力資源管理者，必須對這個變化過程有清醒而明確的認識，通曉二者之間的差異，這樣才能有信心的迎接挑戰(zhàn)。與傳統(tǒng)的人事管理相比，人力資源管理具有以下特點：

1.2.1 以人為本：

傳統(tǒng)人事管理以事為中心，要求人去適應事，始終強調(diào)個人服從組織需要，服從事業(yè)的需要，而很少考慮個人的專長、興趣及需要，而以人為本就是把人當成組織中最具活力、能力性和創(chuàng)造性的要素。人是組織得以存在和發(fā)展的第一的、決定性的資源。組織的人力資源管理就是圍繞人這一要素，為他們創(chuàng)造各種能充分施展其才能的條件，提供各種機會，使每個人都能在一種和諧的環(huán)境中盡其所能。以人為核心的管理，就要尊重人、關心人；以人為核心的管理就要樹立為人服務的觀念。當組織內(nèi)的員工受到尊重時，他們就能體會到自己是組織的主人，有利于他們產(chǎn)生對組織目標的認同感；給員工提供服務，不僅能強化員工的主人翁意識，而且有助于員工集中精力做好本職工作。

1.2.2 把人力當成資本，當成能帶來更多價值的價值：

傳統(tǒng)的人事管理較多地將人力視為成本，算人頭賬，而較少算人力賬把人力僅僅看成是成本，是一種負擔，這是對人的一種消極看法；把人力當成資本，是對人的一種積極能動的看法。對人力的不同看法，必然導致不同的管理。把人當成成本就會把注意力放在節(jié)約成本，采用低工資、少福利、慢增長、少用人上；而把人力當成資本，就會把注意力放到如何使人力發(fā)揮出更大的作用，創(chuàng)造更大的效益上，就會把提高人力素質(zhì)，開發(fā)人的潛能作為人力資源管理的基本職責。顯然，前一種管理是傳統(tǒng)的人事管理，而后一種管理才體現(xiàn)出了人力資源管理的基本特征。

1.2.3 把人力資源開發(fā)放到首位：

也就是只注重使用人現(xiàn)有的才能，而不注重開發(fā)人的才能，增加人力資源儲量。而人力資源管理則不同，它把人力資源開發(fā)放到首位。但這并不意味著就不重視人力資源的使用管理。使用是目的，而開發(fā)是手段，開發(fā)人力資源的目的是為更好、更有效的使用人力資源，也是為了在使用過程中產(chǎn)生更大的效益。要使人力資源在使用過程中產(chǎn)生更大效益，就必須大大提高人力資源的品位，開發(fā)人的潛能。知識更多、技能更高、積極性、創(chuàng)造性更強的人，創(chuàng)造的效益就更大。正因為如此，人力資源管理把開發(fā)人力資源放在首位，使用之前要進行開發(fā)，使用過程中還要不斷開發(fā)，把開發(fā)人的潛能，不斷提高員工的政治業(yè)務素質(zhì)貫穿于整個人力資源管理過程，這是人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的重大區(qū)別之一。

1.2.4 人力資源管理被提到組織戰(zhàn)略高度來對待：

組織戰(zhàn)略是指組織為自己所確定的長遠性的主要目標，以及為實現(xiàn)此目標而選擇的主要行動路線和方法。戰(zhàn)略目標著眼于未來，它協(xié)調(diào)組織內(nèi)各職能部門的相互配合關系，保證組織的均衡持續(xù)發(fā)展，并引導組織變革創(chuàng)新，以適應新的形勢變化。一個組織不僅要制訂總體戰(zhàn)略，而且還需制訂各種職能戰(zhàn)略，以保證和支持總體戰(zhàn)略的實施。職能戰(zhàn)略包括人力資源戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略、成本戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、研究開發(fā)戰(zhàn)略等。在這些職能戰(zhàn)略中，人力資源戰(zhàn)略為其他職能戰(zhàn)略提供人力資源支持?？梢?，組織中的任何戰(zhàn)略決策，都需要人力資源戰(zhàn)略決策予以支持和保證。因此，人力資源管理在組織內(nèi)被提高到組織戰(zhàn)略決策高度對待，而不是只當事務性工作看待。

1.2.5 人力資源管理部門被視為生產(chǎn)與效益部門：

傳統(tǒng)人事管理部門被視為是非生產(chǎn)，非效益部門，而現(xiàn)代人力資源管理則認為，無論是生產(chǎn)三要素（資本、人力、土地）或生產(chǎn)五要素（人、財、物、信息、時間），人力資源都是生產(chǎn)要素之一。在各種生產(chǎn)要素中，財、物、信息、時間都屬于被動的、消極的要素，只有人力這個要素是主動的、積極的、創(chuàng)造性的要素。人力資源在生產(chǎn)過程中，通過對其他生產(chǎn)要素的加工改造和利用，使它們變成對人類有用的財富。財富的形式和數(shù)量，是由人力在生產(chǎn)過程中的使用狀況決定的。因此，對人力資源的管理是真正的生產(chǎn)管理、效益管理。人力資源管理部門是生產(chǎn)部門和效益部門。

1.3 醫(yī)院人力資源管理創(chuàng)新的內(nèi)涵及地位：

所謂醫(yī)院人人力資源管理創(chuàng)新， 就是按照醫(yī)院經(jīng)營管理的特殊規(guī)律， 結合具體的實際情況， 客觀實際地分析醫(yī)院內(nèi)部資源和外部環(huán)境， 對醫(yī)院的資源和各項職能在內(nèi)容和形式上做出適當?shù)恼{(diào)整和新的組合， 以實現(xiàn)管理效益的最大化。管理之所以要創(chuàng)新， 是因為外部環(huán)境的變化、患者需求的個性化和多樣化， 以及環(huán)境的變化對醫(yī)院既定的制度、醫(yī)護技術、文化的要求， 只有管理創(chuàng)新才能使醫(yī)院得到發(fā)展。管理創(chuàng)新的必要性還在于醫(yī)院的特殊性。醫(yī)院承擔著特定的社會功能， 當面對突發(fā)事件時， 醫(yī)院內(nèi)部管理模式能否適時調(diào)整， 創(chuàng)新能力是否強大， 在某種程度上決定了整個社會醫(yī)療系統(tǒng)的功能是否能夠正常運轉(zhuǎn)。

醫(yī)院人力資源管理創(chuàng)新的關鍵所在是組織的創(chuàng)新意識。創(chuàng)新是一個醫(yī)院發(fā)達的內(nèi)在資源和不竭動力， 而創(chuàng)新說到底是人的活動， 具有創(chuàng)新意識的人對于管理是至關重要的。創(chuàng)新對醫(yī)院并不意味后勤服務社會化或“ 病人選醫(yī)生” 的就醫(yī)模式， 而意味著當所有的醫(yī)院都采用同樣的管理模式時， 能夠?qū)ふ业礁玫墓芾砟Ｊ?。毫無疑問， 其中尋求創(chuàng)新的意識本身最為重要?？梢哉f， 創(chuàng)新意識是創(chuàng)新的先導， 沒有創(chuàng)新意識就沒有創(chuàng)新， 就沒有醫(yī)院的發(fā)展。當外部環(huán)境改變時， 內(nèi)部改變將是必然， 但只有擁有了創(chuàng)新意識， 改變本身才會納人到醫(yī)院創(chuàng)新體系之中。創(chuàng)新意識當然不是憑空產(chǎn)生的， 它必須培養(yǎng)和鍛煉。對此， 創(chuàng)新不僅是醫(yī)院領導人的事情， 而且也是全體醫(yī)務人員和職工的義務， 只有創(chuàng)新成為醫(yī)院上下共同的文化氛圍， 也就是把人力資源管理創(chuàng)新作為組織的核心文化建設，醫(yī)院才有可能發(fā)展， 其社會功能才能更好地發(fā)揮.

醫(yī)院人力資源管理創(chuàng)新必將成為未來醫(yī)院管理的主旋律。在醫(yī)院創(chuàng)新體系中， 包含有技術創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、文化創(chuàng)新、管理創(chuàng)新等，都與人力資源創(chuàng)新密不可分， 在很大程度上決定和制約著其它創(chuàng)新作用的發(fā)揮， 其它創(chuàng)新通過管理創(chuàng)新才能表現(xiàn)和實施。因此， 人力資源管理創(chuàng)新居于其它創(chuàng)新之上?？梢哉f， 人力管理創(chuàng)新是醫(yī)院創(chuàng)新體系之核心。

2 縣級綜合醫(yī)院人力資源管理的現(xiàn)狀分析

2.1 人力資源管理現(xiàn)狀：

醫(yī)院的人力資源是指被醫(yī)院錄用的，有一定的學歷、技術職稱或?qū)ｉL的醫(yī)護人員、管理人員和后勤人員。如何綜合考慮醫(yī)院實際情況，量身定做屬于自己的資源管理模式，就成為醫(yī)院穩(wěn)定和發(fā)展的關鍵。傳統(tǒng)縣級綜合醫(yī)院人力資源管理模式存在以下問題。

2.1.1 管理體制僵化：

目前，許多縣級綜合醫(yī)院還未真正成為市場的主體，其運行仍然有行政部門的干預，在市場經(jīng)濟的大潮中，一旦有什么“風吹雨打”，還得靠行政部門做后盾。過去，人們往往把這種“惰性”的形成歸咎于行政部門，歸咎于政府，但今天醫(yī)院換一個角度講，在醫(yī)院內(nèi)部尚無規(guī)范化、科學化的人力資源管理機制，整個社會尚無健全有序的衛(wèi)生人力資源市場機制的情況下，行政部門完全不干預、不監(jiān)督顯然是不行的。當然，讓行政部門簡政放權，擴大醫(yī)院的用人自主權仍然要強調(diào)，仍然要解放思想。所以，醫(yī)院想要的人進不來，不要的人出不去，想走的人走不了，想來的人來不了，專業(yè)人員和管理人員缺乏積極性，人力資源的整體效應未能有效地發(fā)揮應歸結于三個方面的原因：一是醫(yī)院內(nèi)部人力資源管理機制不健全；二是行政管理部門干預過多；三是人力資源的市場機制不完善。

2.1.2 缺乏科學的績效評估體系：

現(xiàn)在，縣級綜合醫(yī)院仍然被國家列為事業(yè)單位，大部分醫(yī)院的績效考核仍然在沿用行政機關、事業(yè)單位工作人員年度考核制度，醫(yī)院里不論什么專業(yè)，什么層次的人員，都在使用統(tǒng)一的考核標準，所考核的德、能、勤、績內(nèi)容也很籠統(tǒng)，難以反映不同崗位不同人員的業(yè)績貢獻。這樣的考核必然會流于形式，考核結果與員工的實際使用難以掛鉤，不利于調(diào)動員工的積極性，操作不好反而會影響員工的積極性。

2.1.3 薪酬分配缺乏競爭性：

近幾年來，盡管國家出臺了一系列的改革文件，而且也有專門的人事分配制度改革文件，醫(yī)院對打破“鐵破碗”，打破“大鍋飯”，進一步拉開收入差距，體現(xiàn)按業(yè)績貢獻取酬的呼聲很高，有許多醫(yī)院也采取了一定的措施，但絕大部分醫(yī)院仍然在沿用過去的等級工資體系，工資結構和工資水平，還很難談得上工作分析、制定崗位說明書、做薪酬市場調(diào)查、績效考核以及薪酬激勵等規(guī)范化的人力資源管理，因此，醫(yī)院的薪酬分配在實質(zhì)上很難起到激勵員工，提高工作效率的目的。

2.1.4 未能重視醫(yī)院與員工的共同發(fā)展：

在市場經(jīng)濟條件下，作為用人單位的醫(yī)院和作為勞動者的員工，都是平等的市場主體，員工應聘到醫(yī)院工作，從本質(zhì)上說雙方的目標應該是一致的，這就要求人力資源管理者要把醫(yī)院的目標和員工的目標有機地統(tǒng)一起來，實現(xiàn)“雙贏”。但現(xiàn)在有些醫(yī)院招聘并錄用員工以后，沒有對員工進行醫(yī)院的價值觀教育，或者說醫(yī)院沒有一個良好的文化氛圍，使得員工缺乏長期與醫(yī)院共同發(fā)展的思想，在工作中不賣勁兒甚至不出力。比如，有些醫(yī)院招聘到高級專業(yè)技術人員以后，本來想讓其作為學科帶頭人帶出一批優(yōu)秀骨干，但由于種種原因，引進的人才不敢盡力展示自己的才華，以避免引起同行的妒忌，有的甚至抱著“教會徒弟餓死師傅”的意念而不愿把技術傳授給下級醫(yī)師，或者出現(xiàn)同事之間互相提防、互相拆臺的不良現(xiàn)象。這大都是由于醫(yī)院沒有一個明確的價值觀或者價值觀沒有深入人心而造成的。

2.1.5 人才流動機制不完善：

盡管目前已經(jīng)有相當規(guī)模與數(shù)量的人才交流中心，人力資源中介公司，同時專業(yè)的衛(wèi)生人才交流中心與中介公司也有很多，但一名人才真正流動起來還是要嘗盡酸甜苦辣。有些人才想流動，原單位卻說死說活不放，招聘單位有條件的可重新建檔，無條件的只能臨時聘用，對于檔案調(diào)不進來的人，戶口轉(zhuǎn)移、子女上學又成了大問題，等把這些問題都理順了少則一兩年，多則三五年，遷扯了人才很大的精力?，F(xiàn)在有些民營醫(yī)院，論規(guī)模、技術已達到了三級醫(yī)院的水平，但對引進的人才既落不了戶口，也晉升不了職稱，無形中為人才的進入樹立了很大的屏障。還有諸如社會保險、培訓與發(fā)展等對于想流動的人才都是一種擔心，如果人才的流動機制不完善，必然制約整個人力資源的有效配置。

2.2 縣級綜合醫(yī)院人力資源管理創(chuàng)新的成效及問題分析： 這里以銅梁縣人民醫(yī)院為例進行具體分析。

案例：銅梁縣人民醫(yī)院人力資源管理創(chuàng)新的成效及問題

銅梁縣人民醫(yī)院是位于渝西北的一所縣級綜合醫(yī)院，目前正在創(chuàng)建三級甲等綜合醫(yī)院?，F(xiàn)有編制床位1030張，在崗職工966人，碩士學位27 人；副高級以上技術職稱81人，正高級職稱15人。在激烈的醫(yī)療市場競爭中，醫(yī)院清醒地認識到：處于社會政治、經(jīng)濟與文化等都在發(fā)生迅猛變革時期的現(xiàn)代城市中小型公立醫(yī)院，最關鍵、最根本的，是人才的競爭。只有牢固樹立人力資源是第一資源，是最寶貴資源的觀念，醫(yī)院才能在激烈的市場競爭中，持續(xù)地占有一定的份額，才能夠?qū)崿F(xiàn)醫(yī)院的快速可持續(xù)發(fā)展，醫(yī)院作為全縣事業(yè)單位改革的試點之一，從20世紀90年代末期開始，經(jīng)過四輪實施人事用工制度和分配制度改革，取得了較為明顯的成效。

2.2.1 具體做法： 人員實行全員聘用任制。 醫(yī)院實行了中層干部競爭上崗，職工全員聘用制。在公開、公平、公正的基礎上，按照科學設崗，因“事”設崗，崗責明確，張榜公示，公開競聘，擇優(yōu)聘用的原則，采取“競爭上崗（即對每個崗位都實行公開競爭的辦法擇優(yōu)上崗）兩級聘任”（即院長聘任中層干部，中層干部聘用科室人員）的辦法。在醫(yī)院形成了“人員能進能出，職務能上能下，待遇能高能低”的用人機制。

分配制度堅持按勞分配。醫(yī)院建立了崗位考核制度和績效掛鉤的分配制度，分配時加入技術要素，合理拉開分配檔次。本著按勞分配、質(zhì)量效率優(yōu)先，兼顧公平的原則。建立了重實效、重貢效，體現(xiàn)技術復雜程度、職業(yè)風險和醫(yī)德醫(yī)風，向優(yōu)秀人才和重點崗位傾斜的分配機制，把俱利益與勞動態(tài)度、工作數(shù)量、服務質(zhì)量、貢獻大小等結合起一為，獎勤罰懶，合理拉開不同崗位之間的分配檔次。醫(yī)院統(tǒng)一核算到科室、科室負責人根據(jù)本科室人員的工作情況有自主分配權，但要將每個人的實際所得上報財務科審核后，報院長簽批。

加強監(jiān)督考核。通過院職代會、職工大會、中層干部會，采取民主方法，制定并完善了一系列規(guī)章制度，實行規(guī)范化和制度化管理，做到獎懲嚴明。每月由相關職能科室進行檢查考核，堅持將業(yè)務收入、醫(yī)療質(zhì)量、醫(yī)療安全、醫(yī)德醫(yī)風、勞動紀律等納入考核，涵蓋整個醫(yī)療過程，較好地反映了每個人的德能勤績。

2.2.2 取得的成效：

改革給醫(yī)院帶來了生機與活力。改革實踐表明，上崗人員都十分珍惜自己的崗位和科室榮譽，一舉一動，一言一行都為醫(yī)院、科室著想。想來那種上班談天說地的少了，談論科室發(fā)展的多了；遲到早退的少了，早來晚走的多了。全體職工都有了緊迫感、危機感、責任感。

改革促進了醫(yī)院管理效率的提高。過去不管怎么強調(diào)，科室的管理工作總不到位，通過改革，增強競爭意識、成本意識、服務意識、責任意識和效率意識，為患者提供優(yōu)質(zhì)服務成為大家的自覺行動。從過去的“要我管”變成了“我要管”，科室領導從勞動紀律到崗位職責，從醫(yī)療制度到操作常規(guī)，從物資消耗到患者花費，從病房秩序到環(huán)境衛(wèi)生等，無一不事事管，隨時間。三級查房不再流于形式，夜值不再掛空檔，護士主動巡視病房，各類消耗大大降低。

改革促進社會信譽明顯好轉(zhuǎn)。一是收費透明度增強。過去科室出現(xiàn)的高收費、分項目收費和亂收費的現(xiàn)象，隨著改革和制度完善，已不存在。醫(yī)院將收費項目、標準和藥品價值公布上墻，接受社會及患者的監(jiān)督。二是輔助檢查，用藥更趨合理。為減輕患者經(jīng)濟負擔，醫(yī)生們用藥十分慎重，改變了過去大處方、濫用藥、濫檢查現(xiàn)象，藥品收入的比例明顯下降。三是服務態(tài)度大大改善，各科室都能自覺地從接診、救治、生活等方面為患者提供方便，關心患者。醫(yī)院已于2005年10月獲得全國百姓放心醫(yī)院稱號，今年的中華醫(yī)學會百姓放心醫(yī)院第二周期動態(tài)管理“CHA患者安全目標檢查”評價良好，真正把 “人民醫(yī)院為人民”付諸于實際工作中，做到了全心全意為銅梁地區(qū)及周邊地區(qū)的人民群眾服好務。

2.2.3 存在的問題： 編制人員中衛(wèi)生專業(yè)技術人員配備不足。目前，醫(yī)院有的1030張床位編制，按三級綜合醫(yī)院編制床位與人員最低比1：1.5計算，醫(yī)院實際在編人員配備數(shù)應為1545人，而醫(yī)院的實際編制數(shù)為543名，實際在編人員477人。隨著新型農(nóng)村合作醫(yī)療的全面開展，城鄉(xiāng)居民潛在的醫(yī)療衛(wèi)生需求不斷釋放，基層醫(yī)療衛(wèi)生單位業(yè)務量增加，人才匱乏的現(xiàn)象進一步凸顯。專業(yè)人員配備不足已經(jīng)成為制約醫(yī)院發(fā)展比較關鍵的因素。

雖然醫(yī)院每年不斷的增編衛(wèi)生專業(yè)技術人員，但自然減員也有所增加，衛(wèi)生專業(yè)技術人才數(shù)量仍舊達不到工作需求，專業(yè)技術人員年輕化，經(jīng)驗不足，某些專業(yè)出現(xiàn)斷代或者不能更新。以下是近5年醫(yī)院增減人員數(shù)量列表：

近年來隨著城鄉(xiāng)醫(yī)療服務質(zhì)量要求越發(fā)提高，醫(yī)院各科室，醫(yī)生、護士都出現(xiàn)超負荷工作，部分專業(yè)中堅力量年齡開始偏大，面臨新的接班人，也多次向上級部門要求積極引進外單位有經(jīng)驗有能力的人才。如何做好銜接遞進儲備后續(xù)人才已經(jīng)成為刻不容緩的問題。

專業(yè)結構層次不合理。按照《重慶市人力資源和社會保障局關于核準銅梁縣公共資源綜合交易中心等11個事業(yè)單位崗位設置及結構比例的批復》等規(guī)定，醫(yī)院的實際結構分配應為：高級58名，占專業(yè)技術人員總數(shù)的12%；中級194名，占專業(yè)技術人員總數(shù)的40%；初級232名，占專業(yè)技術人員總數(shù)的48%。而醫(yī)院的實際數(shù)為：高級96名，占了全院專業(yè)技術人員總數(shù)的21.8%；中級188名，占專業(yè)技術人員總數(shù)的42.8%；初級145名，占專業(yè)技術人員總數(shù)32.8%。在崗位設置比例方面中初級配備較為合理，高級專業(yè)人才結構矛盾突出。同時在專業(yè)結構上還存在嚴重缺陷：一方面專業(yè)結構狹窄，中高級技術職稱的衛(wèi)生人才主要集中在臨床醫(yī)學方面，影像、護理、檢驗等，醫(yī)技人才和其它一些新開展項目如醫(yī)事法學醫(yī)療設備維護等方面人才十分緊缺。面對醫(yī)院新的發(fā)展態(tài)勢，人才的專業(yè)方向配備已經(jīng)跟不上形式。另一方面是人才引進方式落后，不按醫(yī)院實際需求引進人才。在人才錄用時使用的評估體系不適用于醫(yī)院這種專業(yè)技術要求相對特殊的環(huán)境，加之上級部門沒有積極同引進單位溝通，造成引進人才在某個專業(yè)內(nèi)資源過勝或貧乏，或者引進人員不符合醫(yī)院擇優(yōu)錄取的標準。造成某些專業(yè)人員過度飽和，某些專業(yè)嚴重緊缺。目前又沒有辦法讓醫(yī)院自主招聘，使醫(yī)院在引進人員的管理上運作艱難。

2.2.4 存在問題的原因分析：

用人機制不夠靈活，進人渠道不夠暢通。盡管實施了人事制度改革，當前衛(wèi)生系統(tǒng)用人選人的機制、體制還是不能適應發(fā)展需要，醫(yī)院沒有用人自主權。我縣衛(wèi)生人才引進基本上實行的是“雙向選擇”的辦法，即由人事部門根據(jù)用人單位申報并經(jīng)衛(wèi)生部門審核的用人計劃，在縣人才中心召開人才招聘會，讓用人單位和大中專畢業(yè)生直接見面，進行“雙向選擇”，經(jīng)過一定程序辦理相關錄用手續(xù)。這樣的辦法，供需雙方相互了解，醫(yī)院用人單位有較多的自主權，有利于選拔優(yōu)秀人才。從2004年開始，全市實行事業(yè)單位“凡進必考”，通過考試考核的辦法招聘人員。由于衛(wèi)生行業(yè)涉及的專業(yè)繁多，分門別類地考試難度很大，所以在制定考試內(nèi)容時重公共知識、輕醫(yī)療專業(yè)知識（有的專業(yè)甚至因為報考人數(shù)不夠也不開考，導致醫(yī)院急缺人才無法引進），醫(yī)院認為這樣不利于科學選拔專業(yè)技術人才。即使通過了專業(yè)知識考試的學生，也存在高分低能的情況（一套考題、一次面試不一定能真正考出真實水平，并且出題的科學性、合理性也十分重要）。比如，有的考進來的學生4、5年了都不能通過全國統(tǒng)一的執(zhí)業(yè)資格考試，至今沒有執(zhí)業(yè)資格，說明其能力低下，但根據(jù)目前的政策還不能對其予以解聘。就是由于醫(yī)院的進人渠道不夠?qū)捤?，錯過了一些優(yōu)秀人才。

在人才引進方面，大多優(yōu)秀的大學畢業(yè)生多半都不愿意回到縣級單位就職。到縣級單位工作后人心不穩(wěn)，以工作單位為讀書考研的平臺，心不在工作上，無法創(chuàng)新。對于已有專業(yè)工作經(jīng)驗或者高學歷的優(yōu)秀人員引進方面（碩士研究生也屬于人才引進范圍），上級部門在單位多次打報告及請示后都無法及時解決引進人員的編制，延續(xù)影響到引進人員的戶口、職稱、福利待遇甚至住房、子女入學等一系列問題，造成人心不穩(wěn)定，也導致有意引進的人才流失。

臨時衛(wèi)技人員的過量使用帶來諸多不利因素。由于衛(wèi)生專業(yè)人員的配備嚴重不足，醫(yī)院只好大量使用臨時衛(wèi)生專業(yè)技術人員，現(xiàn)全院在崗工作人員966人中，醫(yī)院使用489名編外人員，占總數(shù)的50.6%！而這部分人員不少是因為有社會裙帶關系，來源背景都很復雜，素質(zhì)參差不齊，醫(yī)院無法正規(guī)管理。他們學歷普遍偏低、專業(yè)基礎知識差，上崗前必須花費大量的時間和精力來培養(yǎng)，上崗后由于年齡偏小、責任心又不強、流動性大等不利因素，致使醫(yī)院無法進行科學系統(tǒng)的培養(yǎng)和嚴格的管理，這在醫(yī)院的衛(wèi)生專業(yè)人員構成中成為一個十分突出的困擾。

專業(yè)人員專業(yè)道德素養(yǎng)不足“偏科嚴重”。醫(yī)院目前缺乏科學的績效考評體系，流于表面的績效考核方式，考核內(nèi)容含糊不清，一把抓，指標不明確，這樣不能客觀公正的反應出各類不同專業(yè)技術人員的工作業(yè)績，導致打擊員工工作積極性，不少員工以掙錢為第一目的，通過各種途徑擠到高收入科室，或者以各種途經(jīng)僅一味要求職稱晉升卻不更新專業(yè)知識提升專業(yè)素養(yǎng)。

2.2.5 解決辦法：

根據(jù)醫(yī)院發(fā)展規(guī)模合理配備醫(yī)院編制。近六年來，醫(yī)院2007年錄用大專畢業(yè)生18名，借入其他單位在編專業(yè)技術人員3名，合并縣中心血庫，入編血庫專業(yè)工作人員18名。2008年，醫(yī)院調(diào)入6名專業(yè)人員，錄用大專畢業(yè)生3名，借調(diào)其他醫(yī)院工作人員3人。2009年，醫(yī)院錄用大專畢業(yè)生3人，調(diào)入1人，借用5人，引進碩士研究生6人。2010年，醫(yī)院錄用大專畢業(yè)生30人，調(diào)入1人，借用6人，引進碩士研究生4人。2011年，醫(yī)院錄用大專畢業(yè)生12人，調(diào)入4人，借用10人，引進碩士研究生4人。2012年，醫(yī)院錄用大專畢業(yè)生13人，調(diào)入3人，借用7人，引進碩士研究生15人。2012年醫(yī)院編制人員543人。這樣擴大專業(yè)技術人員編制的同時也為醫(yī)院的持續(xù)發(fā)展儲備優(yōu)秀人才。

面向社會公開、公平、公正的招聘引進人才。人才資源的引進是醫(yī)院人力資源管理的第一關，只有打破所謂“鐵飯碗”“大鍋飯”在公開、公平的情況下實實在在的擇優(yōu)選人，才可以為醫(yī)院找到與所需崗位相配匹配的優(yōu)秀人才?，F(xiàn)階段雖然上級主管部門還沒有找到完全適合醫(yī)院人才引進的方案，但在人才引進的考評方案上已經(jīng)做了很大調(diào)整及改進，比如在網(wǎng)上面向全國公開招聘，拓寬選拔人才引進渠道，打破了常規(guī)的關系、印象、地域局限，增加了選拔的透明度。

加強臨時工管理。隨著醫(yī)院業(yè)務不斷發(fā)展，計劃外用工也隨之增多。醫(yī)院的臨時工來源和背景都比較復雜，造成管理障礙比較多。在臨時工的招聘上，醫(yī)院采取對外公開招聘，通過專業(yè)基礎考試、技能操作、面試等公開、公平的方式擇優(yōu)錄取臨時專業(yè)技術人員。這樣也同時盡可能的避免了因為關系等人為因素帶來的影響。在臨時工使用上，醫(yī)院按各科編制預算，缺編科室必須提前向醫(yī)院提交申請。超編、滿編科室不得聘用臨時工。聘用期限在三個月以上的臨時工，應由人事科和用工部門組織招聘，以聘用合同的形式，確定用工期限及雙方權責。人事科負責全院臨時工的編制管理和招錄工作，各用工部門或科室負責本部門臨時工的具體管理工作。臨床醫(yī)技人員原則上年齡在30歲以下具有相關執(zhí)業(yè)證書，護理、藥劑專業(yè)必須具有中專以上學歷臨床各專業(yè)必須是大學本科以上學歷。臨時工必須參與全院專業(yè)技術人員專業(yè)培訓，并定期參加考試，對考試優(yōu)秀與不合格人員嚴格執(zhí)行相關獎懲制度，對多次不合格人員予以解聘。對于臨時工中的優(yōu)秀人員，也要鼓勵他們參加職稱等級考試和人事部門公招，并按績效考評來提高他們的收入，這樣也提高了臨時工的工作責任感的工作積極性。相應提高了臨時人員的專業(yè)素質(zhì)，也減少了因責任感不強帶來的諸多隱患。

提高專業(yè)人員職業(yè)素養(yǎng)，合理配置專業(yè)人員。雖然醫(yī)院早已打破了“大鍋飯”的工作模式，但在考評的專業(yè)針對性上還要走一段摸索的道路。目前醫(yī)院的模式大部還是沿用了等級考評制度，還沒有建立一套相應的適合本單位特點的組織體系和崗位設置，不能到崗位職責明確、任職條件清楚，權限使用清晰。這樣使員工“偏科嚴重”，專業(yè)人員擁向某一個點，而使醫(yī)院的全局發(fā)展失衡，合理調(diào)配工作人員，是指結合醫(yī)院的發(fā)展規(guī)劃，帶有長遠性、目標性的根據(jù)專業(yè)、能力、興趣、特長及知識水平，為職工安排相應的崗位，針對性再培養(yǎng)，充分發(fā)揮其個人專長。這樣不僅可以盡量減少人才流失，也可以避免同行業(yè)內(nèi)不正當競爭，激勵員工的創(chuàng)造性、職業(yè)責任感，令業(yè)內(nèi)環(huán)境往良性發(fā)展，使醫(yī)院從整體成為最大受益者。