鄧紅平

【摘要】 全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要內(nèi)容和有效管理方法。對集團化企業(yè)而言，實施全面預(yù)算管理有利于促進集團企業(yè)科學(xué)合理地配置資源，加強財務(wù)管理和對下屬企業(yè)的監(jiān)管，有效管控重大經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險，提升集團企業(yè)綜合競爭力。

【關(guān)鍵詞】 集團企業(yè)； 全面預(yù)算； 管理模式

全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要內(nèi)容和有效管理方法。對集團化企業(yè)而言，實施全面預(yù)算管理具有重大的現(xiàn)實意義。它有利于促進集團企業(yè)科學(xué)合理地配置資源，加強財務(wù)管理和對下屬企業(yè)監(jiān)管，有效管控重大經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險，提升集團企業(yè)綜合競爭力。但由于受主客觀因素的制約，全面預(yù)算在實踐過程中還存在諸多問題，一定程度上影響了全面預(yù)算管理作用的充分發(fā)揮。本文著重探討集團化企業(yè)實施全面預(yù)算管理面臨的主要問題及其相應(yīng)對策。

所謂全面預(yù)算管理，即對企業(yè)未來整體生產(chǎn)經(jīng)營活動進行預(yù)期規(guī)劃控制的一系列管理活動，它是一項貫穿全員、全過程、全方位、全要素的系統(tǒng)工程。集團企業(yè)的全面預(yù)算，具體而言即集團企業(yè)籌劃和制定總體戰(zhàn)略，并根據(jù)市場環(huán)境和總體戰(zhàn)略提出集團及下屬企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上，采用上下結(jié)合的模式編制總體預(yù)算和其他預(yù)算。集團企業(yè)擁有對下屬企業(yè)的預(yù)算審批權(quán)，并對預(yù)算編制、分解、執(zhí)行的全過程進行監(jiān)控，及時收集處理各企業(yè)反饋的信息，根據(jù)預(yù)算總目標(biāo)和預(yù)算執(zhí)行的實際情況，按規(guī)定程序適時調(diào)整預(yù)算，定期對各下屬企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行情況作出分析評估和考核獎罰。

一、集團化企業(yè)實施全面預(yù)算管理存在的主要問題

（一）集團企業(yè)采用不同的財務(wù)管理模式對全面預(yù)算管理有著較大影響

大型集團企業(yè)的一般特征是：母公司與其下屬企業(yè)之間是以資本關(guān)系為基礎(chǔ)形成的控制與被控制關(guān)系，下屬企業(yè)具有獨立的法人主體地位或者可能下設(shè)數(shù)量和規(guī)模不等的眾多非獨立法人下屬企業(yè)。這種企業(yè)結(jié)構(gòu)模式對全面預(yù)算的實施有很大影響，主要表現(xiàn)為：集團企業(yè)體制不適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理的需要，財務(wù)管理模式容易出現(xiàn)極端化傾向，把握不好“集權(quán)”與“分權(quán)”的平衡點。要么過度集權(quán)，將下屬企業(yè)視為不具法人地位的附屬單位，等同于企業(yè)分部，一收就死，下屬企業(yè)喪失應(yīng)有的積極性和活力；要么過度分權(quán)，重大的控制管理權(quán)不恰當(dāng)?shù)叵路诺较聦倨髽I(yè)，一放就亂，使集團企業(yè)對下屬企業(yè)失去控制、管理、協(xié)調(diào)能力。

（二）集團企業(yè)對企業(yè)預(yù)算認(rèn)識缺乏戰(zhàn)略性導(dǎo)致預(yù)算作用發(fā)揮不夠

當(dāng)前集團化企業(yè)大多是從計劃體制下壟斷性的國有企業(yè)脫胎而來的，在體制和機制上還沒有完成徹底的蛻變和轉(zhuǎn)身，尚未具備現(xiàn)代企業(yè)真正意義上的法人治理結(jié)構(gòu)。集團內(nèi)部產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)不清晰，產(chǎn)權(quán)關(guān)系糾纏不清，操作不規(guī)范，矛盾與困難疊加，缺乏明確的公司戰(zhàn)略，對預(yù)算管理的認(rèn)識不清晰，開展全面預(yù)算管理的組織機構(gòu)不健全。企業(yè)決策層和基層干部職工在預(yù)算編制過程中的參與程度較低，預(yù)算的編制、調(diào)整、執(zhí)行及考核獎罰等工作主要落到財會部門等組織協(xié)調(diào)能力較弱的有限幾個職能部門肩上，缺乏財權(quán)與事權(quán)相匹配、權(quán)責(zé)有機結(jié)合的有效預(yù)算管理機制。集團企業(yè)預(yù)算管理沒有達(dá)到全員、全過程和全方位參與的目標(biāo)，甚至達(dá)不到集團企業(yè)及其下屬企業(yè)上下一體的基本要求，導(dǎo)致集團企業(yè)預(yù)算管理缺乏戰(zhàn)略性、基礎(chǔ)性、全員性、權(quán)威性和前瞻性，造成整個集團企業(yè)開展全面預(yù)算管理困難，難以有效發(fā)揮公司預(yù)算的作用。

（三）集團企業(yè)預(yù)算整合觀念不強，缺乏科學(xué)合理的完整預(yù)算指標(biāo)體系

有的公司沒有開展生產(chǎn)要素預(yù)算、成本費用預(yù)算等專項業(yè)務(wù)預(yù)算，只在集團企業(yè)層面搞總體預(yù)算，對下屬企業(yè)缺乏科學(xué)的指導(dǎo)和強有力的約束；有的企業(yè)雖然搞整個集團的總預(yù)算，也只是對各下屬企業(yè)預(yù)算和各分項專業(yè)預(yù)算的簡單匯總，預(yù)算管理的效果大打折扣；而有的企業(yè)預(yù)算指標(biāo)設(shè)置不恰當(dāng)，戰(zhàn)略指導(dǎo)性不強，指標(biāo)不完整?？偠灾?，整個集團企業(yè)不能形成上下統(tǒng)合、編制科學(xué)、體系完整的總預(yù)算與專項業(yè)務(wù)預(yù)算有機結(jié)合的預(yù)算管理體系，這種狀況可能造成預(yù)算控制的真空地帶，引發(fā)各部門之間管理職能和利益的沖突，缺乏對下屬企業(yè)的激勵約束，削弱預(yù)算管理對集團企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理全局的預(yù)測性、指導(dǎo)性和控制力，從而影響預(yù)算管理的整體效果。

（四）預(yù)算編制方法不適應(yīng)企業(yè)集團管理的整體要求

一是預(yù)算編制周期長。各下屬企業(yè)編制預(yù)算需要一定的時間，上報后集團企業(yè)預(yù)算管理部門匯總、調(diào)整、平衡，上下結(jié)合，需要有一個循環(huán)往復(fù)的過程，拖長了預(yù)算編制周期，影響整個集團企業(yè)預(yù)算編制和執(zhí)行的及時性。

二是預(yù)算編制過程不易控制。編制預(yù)算的職能部門和下屬企業(yè)較多，各單位具體情況不同，各自編制的預(yù)算差異較大，可比性差?？陀^因素的不確定性影響集團企業(yè)整體預(yù)算的科學(xué)性和指導(dǎo)性，或?qū)瘓F企業(yè)編制整體預(yù)算的指導(dǎo)思想理解不透，或從本位主義出發(fā)，為本單位爭取有利的預(yù)算指標(biāo)和額度，有意識調(diào)高本單位預(yù)算，導(dǎo)致各下屬企業(yè)預(yù)算失實，給集團企業(yè)編制和平衡總體預(yù)算增加人為困難，損害集團企業(yè)的整體利益。

三是集團企業(yè)預(yù)算編制形式化，缺乏預(yù)算控制的機制和手段，預(yù)算考核缺乏有效的激勵約束措施。集團企業(yè)預(yù)算管理效果不佳可能引起預(yù)算編制形式化的后果。由于不盡合理的公司體制和管理模式，對下屬企業(yè)管理松緊失度，各自為政，集團企業(yè)預(yù)算的執(zhí)行遇到下屬企業(yè)的抵制，集團企業(yè)無力加以控制，預(yù)算執(zhí)行效果不彰，預(yù)算考核沒有配套的獎懲措施，缺乏應(yīng)有的激勵約束機制，導(dǎo)致考核工作流于形式。

四是集團企業(yè)預(yù)算編制方法滯后。目前比較科學(xué)的預(yù)算方法有零基預(yù)算法、滾動預(yù)算法、要素法等，都能比較好地適應(yīng)各企業(yè)的預(yù)算管理需要。但由于受歷史條件、公司體制和財務(wù)管理模式等客觀因素的制約，石油行業(yè)集團性公司企業(yè)不少還停留在“水平法”編制預(yù)算的階段，預(yù)算編制方法滯后，難以達(dá)到科學(xué)、合理、有效的要求，影響了預(yù)算管理的效果。

此外，受企業(yè)體制與管理模式的局限，國內(nèi)某些集團性企業(yè)還存在預(yù)算管理組織機構(gòu)不健全，預(yù)算管理約束力和執(zhí)行力差的問題。

二、集團企業(yè)順利開展全面預(yù)算管理的對策

（一）規(guī)范集團企業(yè)及其下屬企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，理順集團內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系，為順利開展全面預(yù)算管理創(chuàng)造條件

規(guī)范治理結(jié)構(gòu)是集團性公司完善產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、管理科學(xué)的公司體制和財務(wù)管理模式的基本保障。而符合現(xiàn)代企業(yè)制度的公司體制和財務(wù)管理模式是開展全面預(yù)算管理的前提。建立完善的公司法人治理結(jié)構(gòu)、理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系是一個老話題，但不少集團性公司仍沒有過這一關(guān)，如果上不了這個臺階，解決全面預(yù)算管理存在的問題就只是空談。按照《公司法》的要求，完善或重置公司符合現(xiàn)代企業(yè)制度和市場規(guī)律的法人治理結(jié)構(gòu)，賦予股東、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層、公司員工等與其地位和職能相稱的權(quán)利與責(zé)任，使其像制作精密的鐘表一樣按照各自的定位與相互之間依存的關(guān)系，毫秒不差，每一步都到位而不越位，恪盡職守地精確運行。需要強調(diào)的是，規(guī)范治理結(jié)構(gòu)不僅僅是對集團企業(yè)總部的要求，其下屬企業(yè)同樣要建立完善的法人治理結(jié)構(gòu)，并行不悖，偏廢任何一方都行不通，只有集團企業(yè)總部及其下屬企業(yè)建立起規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系明晰，各司其職，運轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)，建立起真正意義上的現(xiàn)代企業(yè)制度，才能為整個集團企業(yè)建立科學(xué)的財務(wù)管理模式和順暢地開展全面預(yù)算管理創(chuàng)造良好的前提條件。

（二）采取“集權(quán)式”與“分權(quán)式”有機結(jié)合的“平衡控制”財務(wù)管理新模式，克服過度集權(quán)與過度分權(quán)兩種模式帶來的弊端

總體而言，集團企業(yè)對下屬企業(yè)的管理模式主要有集權(quán)式管理與分權(quán)式管理兩種，相對應(yīng)的財務(wù)管理模式也分為“集權(quán)式”財務(wù)管理模式和“分權(quán)式”財務(wù)管理模式。在“集權(quán)式”財務(wù)管理模式下，集團企業(yè)的財務(wù)決策權(quán)集中于集團企業(yè)上級，集團企業(yè)集中控制和管理內(nèi)部的經(jīng)營和財務(wù)并作出決策，而各下屬企業(yè)需嚴(yán)格遵守執(zhí)行；在“分權(quán)式”財務(wù)管理模式下，集團企業(yè)對各下屬企業(yè)的財務(wù)控制、管理和決策權(quán)進行適當(dāng)?shù)膭澐趾拖路?，集團企業(yè)主要關(guān)注方向性和戰(zhàn)略性的重大問題，下屬企業(yè)則在資金管理、預(yù)算管理、稅務(wù)管理及財務(wù)開支等方面享有較大的自主決策權(quán)。

通常情況下，集團企業(yè)集權(quán)過多會影響下屬企業(yè)的積極性，分權(quán)過多則可能導(dǎo)致分散傾向。因此必須把握好集權(quán)與分權(quán)的相對平衡點，一般的原則是：在關(guān)乎集團企業(yè)戰(zhàn)略性、方向性等影響集團大局的問題上，如會計政策、投融資決策、財務(wù)負(fù)責(zé)人任免等重大事項和預(yù)算控制等方面應(yīng)該集權(quán)多一些，該管的一定要管住、管好；在生產(chǎn)經(jīng)營方面可以分權(quán)多一些，管不了、管理不好的則要放權(quán)、放手，如在下屬企業(yè)一定限額范圍內(nèi)的費用開支、工資獎金分配等方面，屬于下屬企業(yè)權(quán)限和能力所及的范圍內(nèi)的事項，則給予他們更大的自主權(quán)。這樣集團企業(yè)就能夠?qū)⒂邢薜木Ψ旁诖笫乱律?，把該管的管住管好，下屬企業(yè)也心齊、氣順、干勁足，把該做的能做的事做好。

（三）健全全面預(yù)算管理組織體系，以平衡控制模式推進全面預(yù)算管理

集團企業(yè)應(yīng)設(shè)立由董事會領(lǐng)導(dǎo)并對董事會負(fù)責(zé)的預(yù)算管理委員會，作為實施全面預(yù)算管理的最高決策和管理機構(gòu)。預(yù)算管理委員會可以下設(shè)預(yù)算管理辦公室及其他執(zhí)行機構(gòu)，形成多層次的預(yù)算責(zé)任體系，以順利實施全面預(yù)算管理。

以平衡控制模式推進全面預(yù)算管理，是集團企業(yè)實施平衡控制的中心環(huán)節(jié)。全面預(yù)算應(yīng)采用事前預(yù)算、事中控制、事后分析考核的方法。集團企業(yè)編制年度預(yù)算后，將各預(yù)算指標(biāo)進行分解，編制各下屬企業(yè)的預(yù)算，集團總部通過下屬企業(yè)的專項業(yè)務(wù)預(yù)算與集團企業(yè)總預(yù)算，明確集團企業(yè)與下屬企業(yè)之間的責(zé)任權(quán)限，細(xì)化落實集團預(yù)算目標(biāo)，形成整個集團完整的預(yù)算體系，并對下屬企業(yè)的經(jīng)營活動全過程進行實時動態(tài)監(jiān)控管理。集團企業(yè)分月、季和年度定期對集團預(yù)算執(zhí)行情況進行全面分析，找出影響預(yù)算完成的各項因素，提高預(yù)算管理水平。在準(zhǔn)確客觀分析評估的基礎(chǔ)上，對集團企業(yè)各職能部門和下屬企業(yè)進行嚴(yán)格考核，提高預(yù)算的控制力和約束力，維護預(yù)算的統(tǒng)一性和權(quán)威性。

以平衡控制模式推進全面預(yù)算管理，還應(yīng)注意處理好幾個具體問題。采取以集權(quán)式與分權(quán)式相結(jié)合的平衡控制模式，克服兩種極端化傾向模式下所造成的弊端，合理確定集團企業(yè)預(yù)算管理的目標(biāo)。全面預(yù)算管理要同深化目標(biāo)成本管理相結(jié)合，提高預(yù)算的戰(zhàn)略性、指導(dǎo)性和可預(yù)測性。采用零基預(yù)算法、要素法等較為科學(xué)先進的預(yù)算編制方法，避免“水平法”預(yù)算的局限性。全面預(yù)算要避免過于繁瑣，通過優(yōu)化預(yù)算機制，降低預(yù)算的復(fù)雜性，上下有效溝通，降低各下屬企業(yè)人為因素導(dǎo)致的預(yù)算失實及困擾，提高預(yù)算編制過程的可控制性，有效縮短預(yù)算編制周期，提高預(yù)算編制和執(zhí)行的及時性。全面預(yù)算管理要避免一成不變，應(yīng)實行滾動預(yù)算，增強彈性，適應(yīng)實際情況的變化，避免集團企業(yè)預(yù)算編制形式化，改進預(yù)算編制模式，強化預(yù)算控制的機制和手段，提出有效的激勵約束措施，形成分專業(yè)系統(tǒng)的全面預(yù)算評價機制，引進績效考核系統(tǒng)，加大預(yù)算執(zhí)行考核力度，提高預(yù)算管理的約束力、執(zhí)行力。

三、對集團企業(yè)開展全面預(yù)算管理的幾點體會和認(rèn)識

（一）企業(yè)戰(zhàn)略是開展全面預(yù)算管理的指針

預(yù)算管理要成為企業(yè)實現(xiàn)長期發(fā)展戰(zhàn)略的基石，需要明確預(yù)算管理的方向和目標(biāo)，沒有公司戰(zhàn)略為指導(dǎo)，預(yù)算管理就會失去方向，陷入盲目性。

（二）考核與獎懲是預(yù)算管理的生命線

沒有考核與獎懲，預(yù)算管理就會失去動力和公平，就會走向形式化和空洞化，無法維持，變得毫無意義。

（三）以人為本，提升全員素質(zhì)，是提高全面預(yù)算管理效果的關(guān)鍵

人是預(yù)算工作的主體，是預(yù)算管理效果好壞的決定性因素，離開了對人的關(guān)注，預(yù)算管理就會變成無源之水。全面預(yù)算管理的核心要件之一是全員參與，因此注重發(fā)揮股東、董事會、經(jīng)理層及每個普通員工的積極性和主觀能動性，鼓勵大家踴躍參與到預(yù)算工作中來，在各自崗位上為集團企業(yè)的全面預(yù)算管理作出相應(yīng)的貢獻，是提高全面預(yù)算管理效果的關(guān)鍵因素。

總之，集團化企業(yè)推行全面預(yù)算管理，應(yīng)該把企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、完善的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)、科學(xué)預(yù)算方法、有效激勵機制與全面預(yù)算結(jié)合起來全面推進，才能有利于集團企業(yè)全面預(yù)算落到實處。