趙 力

（上海飛機設(shè)計研究院 人力資源部，中國 上海 201210）

知識型員工是隨著知識經(jīng)濟的發(fā)展而出現(xiàn)的一類特殊的社會群體，是現(xiàn)代企業(yè)乃至現(xiàn)代國家的核心發(fā)展動力之一。知識型員工以知識資源為依托，通過科學研究等自主創(chuàng)新手段為企業(yè)的發(fā)展提供源源不斷的智力支撐。德魯克認為知識型員工要進行自我管理,要有自主權(quán);不斷創(chuàng)新已成為知識型員工工作任務與責任的一部分;需要不斷學習，把知識型員工視為“資產(chǎn)”而不是“成本”。

知識型員工要成長成才,健康發(fā)展的和諧工作環(huán)境和自主、創(chuàng)新、公正、具有團隊精神的文化氛圍。建立公開、公平、公正的競爭環(huán)境，以激發(fā)員工的工作積極性和主動精神；建立起管理者和員工之間的友好、信任關(guān)系良好的溝通環(huán)境；提供系統(tǒng)的學習和培訓機會，努力推動員工職業(yè)生涯的良好發(fā)展。

1 人本激勵

以人為本進行激勵。人的需要和動機有很大的差異，同一個人在不同的時期的需求也不一樣，有些人希望努力工作換取更高的薪酬和別人的尊重，有些人的滿足感來自挑戰(zhàn)性和令人愉快的工作。根據(jù)弗羅姆的期望理論，激勵水平的高低取決于期望值和效價的乘積，以員工期望的方式提供給員工想要的東西，能提高員工的被激勵水平和滿意度。以人為本進行激勵是滿足知識型員工的心理需要，心理契約是雙方的，對知識型員工的認可和相應回報是管理者對知識型員工兌現(xiàn)承諾的證明。

2 規(guī)劃職涯激勵

員工的職業(yè)生涯管理是一項系統(tǒng)工程，要求人力資源管理全面參與的戰(zhàn)略管理過程，共同制定發(fā)展方案確保員工的技能、行為和態(tài)度能支持組織的戰(zhàn)略規(guī)劃；借助績效管理手段，企業(yè)從更具有獻身精神和忠誠感的員工所帶來的績效中獲利，員工則從工作內(nèi)容更為豐富、更具有挑戰(zhàn)性的職業(yè)中獲得工作滿足感。

對核心員工開展有針對性的培訓。培訓是企業(yè)塑造人才，提高競爭優(yōu)勢的重要手段之一。將員工個體目標與企業(yè)戰(zhàn)略目標進行整合和統(tǒng)一，滿足員工個體的自我發(fā)展的需求，提高員工的組織歸屬感，增強企業(yè)凝聚力和向心力。

3 文化激勵

企業(yè)文化是企業(yè)的價值觀、信仰和習慣體系，并形成行為規(guī)范。對于員工產(chǎn)生導向作用。通過獎勵員工的出色績效；通過溝通交流，使員工內(nèi)在的期望更加明確。和睦良好的企業(yè)文化，有利于用文化為管理工具，激發(fā)員工的積極性。用和睦的“軟”環(huán)境吸引和保留員工，有利于企業(yè)建立自身獨特的競爭優(yōu)勢。使企業(yè)成員具有親如一家的組織氛圍，核心員工就會在這和睦的組織氛圍中享受工作的快樂。

4 心理契約激勵

知識型員工具有個性化、多樣化和創(chuàng)新精神等特點。具有較高的專業(yè)知識和技能，較強的自主性，成就欲望較強，愿意接受挑戰(zhàn)性的工作，期望擁有更大的自主權(quán)和決定權(quán)；追求自我價值的實現(xiàn)與終身可持續(xù)發(fā)展能力，具有很強的學習意愿，需要經(jīng)常更新知識；他們了解自身，更多地忠誠于自己的專業(yè)，高于忠誠于所在的企業(yè)。

心理契約是雙向的心理期望，促使員工不斷以心理期望來審視自己與組織的發(fā)展，在動態(tài)環(huán)境變化中不斷調(diào)整自己的行為，自主能動性的開發(fā)，避免由于“信息不對稱”而帶來溝通障礙與工作效率低下，提高工作效率，減少管理成本、豐富管理手段、提高管理效率，開發(fā)員工潛能，實現(xiàn)企業(yè)的不斷創(chuàng)新。

5 遠景激勵

為知識型員工描繪出企業(yè)與個人發(fā)展的遠景，確立了組前進方向與奮斗目標。管理者應該指引方向，確定工作標準、價值觀和績效標準，做正確的事。遠景的塑造要符合員工的價值觀和挑戰(zhàn)性。構(gòu)建共同的價值觀，在心理上引起員工的共鳴，設(shè)立挑戰(zhàn)目標，提高心理認同程度，從而為進一步鞏固心理契約打下了基礎(chǔ)。

6 薪酬福利激勵

薪酬福利激勵效能和實用并存。在薪酬構(gòu)成上增強激勵性因素。廣義的薪酬分保健性因素（維護性因素）如工資、固定津貼、社會強制性福利、公司內(nèi)部統(tǒng)一的福利項目等；激勵性因素，如獎金、物質(zhì)獎勵、股份、培訓等。如果保健性因素達不到員工期望，會使員工感到不安全，出現(xiàn)士氣下降、人員流失，甚至招聘不到人員等現(xiàn)象。盡管高額工資和多種福利項目能夠吸引員工加入并留住員工，但這些常常被員工視為應得的待遇，難以起到激勵作用。真正能調(diào)動員工工作熱情的，是激勵性因素。

設(shè)計適合員工需要的福利項目。福利項目設(shè)計得好，不僅能給員工帶來方便，解除后顧之憂，增加對公司的忠誠，而且可以節(jié)省在個人所得稅上的支出，強制性福利，比如養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險、工傷保險、住房公積金等。采用菜單式福利，即根據(jù)員工的特點和具體需求，列出一些福利項目，并規(guī)定一定的福利總值，讓員工自由選擇，各取所需。企業(yè)自行設(shè)計的福利項目，常見的如人身意外保險、醫(yī)療保險、家庭財產(chǎn)保險、旅游、服裝、誤餐補助或免費工作餐、健康檢查、俱樂部會費、提供住房或購房支持計劃、提供公車或報銷一定的交通費、特殊津貼、帶薪假期等。

7 團隊的激勵

建立團隊獎勵計劃，獎勵形式分為以節(jié)約成本為基礎(chǔ)的獎勵，如斯坎倫計劃，將員工節(jié)約的成本乘以一定的百分比，獎勵給員工所在團隊；以分享利潤為基礎(chǔ)的獎勵，它也可以看成是一種分紅的方式；以工資總額中拿出一部分設(shè)定為獎勵基金，根據(jù)團隊目標的完成情況、企業(yè)文化的倡導方向設(shè)定考核和評選標準進行獎勵。

8 重點激勵

重點厚待核心員工。對高層員工采用高于市場平均值的增長率，對中層員工和業(yè)務骨干采用平均市場增長率，對一般員工則保持工資不變。80%的業(yè)績是由20%的精英來完成的，少數(shù)骨干決定了企業(yè)的發(fā)展。

短期的項目團隊?？梢宰寙T工在一個多元化的環(huán)境中擔負更多的職責，而且能收到令人驚訝的成果。雖然不涉及職級的升遷，但員工所擔任的職務，以及此職務所帶來的挑戰(zhàn)都會因此擴大。員工將會發(fā)現(xiàn)，相對于個人非常有限的發(fā)展空間而言，團隊運作所帶來的可能性幾乎是無止境的。

導師教練團隊。對企業(yè)有一定工作經(jīng)驗、工作敬業(yè)、責任心強的處于晉升停滯期的員工，通過導師幫教、專家咨詢等手段，促進員工與導師相互學習，共同進步。

掛職實崗鍛煉。在某些領(lǐng)導崗位設(shè)立助理進行掛職實崗鍛煉，獨立工作。在沒有正式給予任何人晉升的情況下，這種安排為晉升停滯的員工提供了一個必須呈現(xiàn)成果的創(chuàng)業(yè)挑戰(zhàn)。

在核心員工群體中導入和諧的競爭機制。只有競爭才有激勵，員工個體之間的競爭是建立在以共同目標為導向，以共同利益為基礎(chǔ)，在合作交流中形成的一種有序競爭機制，它能夠使員工在和諧的交流和合作中感受到競爭壓力，從而不斷超越自我。核心員工群體作為掌握著企業(yè)核心知識或技能的特殊群體，導入和諧競爭機制，有助于加強核心員工之間的交流與合作，自我激勵，增強工作的挑戰(zhàn)性。

9 人才梯隊激勵

建立人才梯隊培養(yǎng)計劃，明確企業(yè)當前及未來所需的人才種類及人才規(guī)劃；建立一個完善的人力資源教育培訓體系，制定人才培養(yǎng)計劃；建立一套崗位輪換及晉升接續(xù)計劃，新晉升到領(lǐng)導崗位時已經(jīng)有足夠的經(jīng)驗、技巧和決斷能力。不斷補充進大有潛力的員工，定期評估他們的能力，把他們放到不同的職位上加以實戰(zhàn)鍛煉，條件成熟后還可以把他們提拔到更高的職位。建立重點培養(yǎng)人才庫，瞄準的人才，特別是管理人才更要業(yè)務好、能力強、有豐富的經(jīng)驗。

10 精神激勵

建立多元的精神獎勵，滿足員工希望被贊賞被重視的心理，鼓勵員工熱情工作。盡可能眾人皆知，使個人價值能充分地呈現(xiàn)，給表現(xiàn)優(yōu)異的員工提供正面積極的肯定與獎賞。鼓勵“分享”、鼓勵積極溝通，打破固有組織結(jié)構(gòu)的限制，使大家相互支持，共同進步；鼓勵員工團隊合作，加強團隊成員間的相互了解；科學合理的工作與生活的平衡，精神飽滿地工作與積極地生活是人類共同向往的目標；提供絢麗多彩的業(yè)余生活、提供心理咨詢及豐富多彩娛樂活動等。