劉 明

（淮北職業(yè)技術(shù)學(xué)院，安徽 淮北 235000）

一、聯(lián)想集團(tuán)的組織成長(zhǎng)

聯(lián)想集團(tuán)是一家國(guó)有民營(yíng)企業(yè)，實(shí)行董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的總裁負(fù)責(zé)制。聯(lián)想集團(tuán)為了規(guī)避市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，迅速提高經(jīng)濟(jì)效益，推動(dòng)企業(yè)快速發(fā)展，在借鑒國(guó)際化企業(yè)先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上不斷進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)改革。集團(tuán)的管理者科學(xué)地調(diào)整了集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，組建“多中心”公司，把“大船結(jié)構(gòu)型”組織模式改變?yōu)椤芭炾?duì)結(jié)構(gòu)型”組織模式，實(shí)行事業(yè)部制。公司把地區(qū)業(yè)務(wù)和產(chǎn)品領(lǐng)域適當(dāng)結(jié)合起來(lái)，把現(xiàn)有業(yè)務(wù)與今后的發(fā)展結(jié)合起來(lái)劃分事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，成立了14個(gè)事業(yè)部。集團(tuán)總部主要對(duì)公司的發(fā)展方向、發(fā)展戰(zhàn)略、投資收益、重大投資項(xiàng)目、主要經(jīng)理人員和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、科技開(kāi)發(fā)負(fù)責(zé)人等進(jìn)行直接控制，其他的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)都下放給事業(yè)部。這樣就形成了由集團(tuán)總部這艘“旗艦”統(tǒng)帥下的、由各個(gè)事業(yè)部即各種“戰(zhàn)艦”組成的“聯(lián)合艦隊(duì)”。成立事業(yè)部后，聯(lián)想集團(tuán)又再次邁進(jìn)了一個(gè)新的發(fā)展階段，各項(xiàng)銷售指標(biāo)節(jié)節(jié)攀升，規(guī)模不斷擴(kuò)大，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)也呈現(xiàn)出逐年上升的態(tài)勢(shì)，聯(lián)想人的夢(mèng)想正在逐漸成為現(xiàn)實(shí)。

二、聯(lián)想集團(tuán)成長(zhǎng)過(guò)程采用的組織結(jié)構(gòu)

（一）集權(quán)結(jié)構(gòu)與分權(quán)結(jié)構(gòu)的有機(jī)結(jié)合

聯(lián)想集團(tuán)在其發(fā)展過(guò)程中對(duì)組織結(jié)構(gòu)的改革創(chuàng)新，主要表現(xiàn)為其對(duì)集權(quán)結(jié)構(gòu)與分權(quán)結(jié)構(gòu)的有機(jī)結(jié)合，即在重視集權(quán)結(jié)構(gòu)形式的基礎(chǔ)上又突出了分權(quán)結(jié)構(gòu)的形式和應(yīng)用。聯(lián)想集團(tuán)的管理者在分權(quán)化管理中，通過(guò)向下授權(quán)可以擺脫日常事務(wù)而更多地關(guān)注更重要的管理職能，如制定政策、處理例外問(wèn)題等，還可以彌補(bǔ)自身專業(yè)知識(shí)與能力之不足，并且利于發(fā)揮代理人（被授權(quán)者）的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性。聯(lián)想集團(tuán)對(duì)集權(quán)和分權(quán)結(jié)構(gòu)的科學(xué)構(gòu)建，主要是考慮并巧妙地處理了以下幾個(gè)重要因素：（1）組織的規(guī)模。一般而言，組織規(guī)模擴(kuò)大后，組織層次增多而溝通遲緩。為了加快決策速度，較少失誤，使最高主管能夠集中精力處理重要決策，需要增加分權(quán)化程度。（2）環(huán)境穩(wěn)定性。環(huán)境變化劇烈的時(shí)候?yàn)榱嗽黾討?yīng)變性可以加大分權(quán)程度；反之，可以增加集權(quán)化以提高整體運(yùn)作水平。（3）決策重要性。對(duì)于重要的決策，其決策失誤的代價(jià)越大，對(duì)經(jīng)濟(jì)標(biāo)準(zhǔn)、信譽(yù)、士氣等無(wú)形影響就越大，就越不適合授權(quán)下級(jí)人員去制定。高層主管常常需要親自負(fù)責(zé)重大決策，這不僅是因?yàn)楦邔又鞴艿慕?jīng)驗(yàn)豐富，而且因?yàn)檫@類決策責(zé)任重大，不宜授權(quán)。（4）控制技術(shù)發(fā)展的程度。管理者可以通過(guò)分權(quán)化的組織將權(quán)力授予下級(jí)，但責(zé)任和權(quán)力不同，責(zé)任不可下授。一個(gè)管理者對(duì)自己所承擔(dān)的工作要負(fù)全部責(zé)任，即使下屬擔(dān)負(fù)他的一部分任務(wù)，承擔(dān)一部分責(zé)任（執(zhí)行責(zé)任），但該管理者也要承擔(dān)該工作的最后責(zé)任。因此，最高主管在決策權(quán)下授時(shí)，必須同時(shí)保持對(duì)下屬的工作和績(jī)效的控制。如果控制技術(shù)發(fā)展得比較完善，則分權(quán)化程度可以提高。（5）企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。一般而言，當(dāng)企業(yè)強(qiáng)調(diào)規(guī)模、實(shí)施一體化戰(zhàn)略時(shí)，傾向于集權(quán)制；當(dāng)強(qiáng)調(diào)協(xié)作，分散經(jīng)營(yíng)，實(shí)施多元化戰(zhàn)略時(shí)，傾向于分權(quán)制。（6）組織的成長(zhǎng)。從組織成長(zhǎng)的方式看，如果組織是從內(nèi)部發(fā)展起來(lái)的大組織，則分權(quán)的壓力比較小；如果組織是由合并的方式發(fā)展起來(lái)的，則分權(quán)的壓力比較大。（7）人才的素質(zhì)。人才數(shù)量少和素質(zhì)不高，會(huì)限制職權(quán)的分散。（8）技術(shù)業(yè)務(wù)特征。企業(yè)技術(shù)簡(jiǎn)單穩(wěn)定、業(yè)務(wù)單一，可以采取集權(quán)制。比如一家小印刷廠，有幾部電腦排版，有一個(gè)膠印車間和裝訂車間，只承攬書(shū)籍的印刷。企業(yè)技術(shù)復(fù)雜多變，業(yè)務(wù)繁多，應(yīng)當(dāng)采取分權(quán)制，比如，后來(lái)這家印刷廠引進(jìn)了多條生產(chǎn)線，承攬書(shū)籍、報(bào)紙、彩圖、包裝袋、掛歷等多種業(yè)務(wù)。

（二）事業(yè)部制得到充分應(yīng)用

事業(yè)部制是企業(yè)對(duì)于具有獨(dú)立的產(chǎn)品和市場(chǎng)、獨(dú)立的責(zé)任和利益的部門(mén)實(shí)行分權(quán)管理的一種組織形態(tài)，其又被稱為M型結(jié)構(gòu)。具備獨(dú)立的產(chǎn)品和市場(chǎng)、具有獨(dú)立的利益和擁有足夠的權(quán)力，是事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式的三大要素。事業(yè)部型結(jié)構(gòu)（divisional structure）是一種由相對(duì)獨(dú)立的單位或事業(yè)部組成的組織結(jié)構(gòu)。［1］67在這種結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)下，每個(gè)單位或事業(yè)部擁有較大的自主權(quán)。不過(guò)，在事業(yè)部型結(jié)構(gòu)中，公司總部通常扮演業(yè)務(wù)外部監(jiān)管者的角色，協(xié)調(diào)和控制各事業(yè)部的活動(dòng)，同時(shí)也提供諸如財(cái)務(wù)和法律方面的支援服務(wù)。以沃爾瑪公司為例，其屬下的事業(yè)部有沃爾瑪不動(dòng)產(chǎn)部、國(guó)際部、專賣店、山姆會(huì)員店以及沃爾瑪配送中心。推行事業(yè)部制的目標(biāo)就是要達(dá)到正規(guī)化，即組織中的工作實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化的程度。如果一種工作的正規(guī)化程度較高，就意味著做這項(xiàng)工作的人對(duì)工作內(nèi)容、工作時(shí)間、工作手段沒(méi)有多大自主權(quán)。由于個(gè)人權(quán)限與組織對(duì)員工行為的規(guī)定成反比，因此工作標(biāo)準(zhǔn)化程度越高，員工決定自己工作方式的權(quán)力就越小。工作標(biāo)準(zhǔn)化不僅減少了員工選擇工作行為的可能性，也使員工無(wú)需考慮其他行為選擇［2］48。在事業(yè)部制組織設(shè)計(jì)中，重要決策可以在較低的組織層次作出，因此，與職能型組織比較，它有利于以一種分權(quán)的方式開(kāi)展管理工作。事業(yè)部制組織一般適于在具有較復(fù)雜產(chǎn)品類別或較廣泛地區(qū)分布的組織中采用。

三、聯(lián)想集團(tuán)組織變革帶來(lái)的啟示

為了適應(yīng)環(huán)境變化，組織革新已經(jīng)成為不可逆轉(zhuǎn)之勢(shì)。然而，根據(jù)有關(guān)統(tǒng)計(jì)70%左右的企業(yè)變革和再造工程最終都以失敗而告終。因此，企業(yè)普遍陷入了“不變革是等死、變革就是找死”的革新怪圈。為什么組織變革和創(chuàng)新發(fā)展到一定階段往往停滯不前呢？彼得·圣吉指出：自然界的任何生物都是通過(guò)促進(jìn)生長(zhǎng)過(guò)程和抑制生長(zhǎng)過(guò)程的相互作用而不斷發(fā)展的。例如，種子吸收水分和養(yǎng)料生根發(fā)芽，但能成長(zhǎng)到什么程度則取決于一系列限制因素的影響，如水分、養(yǎng)料是否充足，溫度、光照是否恰當(dāng)，根系和其他植物之間的空間有多大，以及是否有蟲(chóng)害等。組織開(kāi)展的革新活動(dòng)也一樣，變革就是促進(jìn)變革過(guò)程和抑制變革過(guò)程之間的相互作用。因此，要使革新活動(dòng)保持增長(zhǎng)的勢(shì)頭，一方面要了解哪些是促進(jìn)發(fā)展的因素并不斷激發(fā)這些因素；另一方面，還要認(rèn)清和分析哪些是限制發(fā)展的因素，并找出恰當(dāng)?shù)姆椒▉?lái)克服這些抑制因素帶來(lái)的負(fù)面影響。聯(lián)想集團(tuán)在組織變革發(fā)展過(guò)程中通過(guò)創(chuàng)新思維模式和大力發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者的帶頭作用，既充分調(diào)動(dòng)了多種多樣的有利因素，又有力抑制了方方面面的阻礙因素，從而使得組織改革得以順利進(jìn)行。

1.聯(lián)想集團(tuán)大膽突破了慣性思維的來(lái)源

余世維博士在總結(jié)了革新的成功的經(jīng)驗(yàn)與革新失敗的教訓(xùn)后，總結(jié)出成功的變革必須要打破九大慣性思維。其具體表現(xiàn)為以下九點(diǎn)內(nèi)容：（1）流程改造集中在縮短時(shí)間上。流程改造不僅是縮短時(shí)間，還要考慮重新設(shè)計(jì)部分系統(tǒng)與制度，必要的時(shí)候甚至重新設(shè)計(jì)全部系統(tǒng)。（2）出了事情再變革。在不需要改變的時(shí)間上逐步改變，反彈會(huì)小，代價(jià)也較少。（3）變革是沒(méi)有限制因素的。盡量減少束縛我們想法、做法、判斷能力的限制因素。（4）組織越來(lái)越大、品類越來(lái)越多、規(guī)模越來(lái)越廣。實(shí)際上組織層級(jí)可以與上下壓縮，品類部門(mén)可以壓縮，規(guī)模產(chǎn)量可以集中壓縮。（5）只要底下的人建議就可以變革了?！白兏锘顒?dòng)的四分之三都與領(lǐng)導(dǎo)而不是與管理有關(guān)?！背穷I(lǐng)導(dǎo)人愿意，變革成功的希望不大。（6）認(rèn)為“滿足顧客需要”是企業(yè)單方努力的事情。要找出滿足顧客的需求，就請(qǐng)顧客參與設(shè)計(jì)、參與討論、參加實(shí)驗(yàn)。超越顧客的期望，才會(huì)更好。（7）“顧客優(yōu)先”只是一句口號(hào)。養(yǎng)成顧客優(yōu)先的習(xí)慣，就是公司的每一層都要讓顧客優(yōu)先，公司做什么事情都要顧客優(yōu)先。（8）面對(duì)顧客的額外需求，業(yè)務(wù)員要請(qǐng)示公司。摩托羅拉前總裁Robert GalVin說(shuō)道：“面對(duì)顧客時(shí)，業(yè)務(wù)員應(yīng)具有董事長(zhǎng)的權(quán)力。”（9）認(rèn)為員工只要有能力會(huì)做東西就行。不能僅認(rèn)為有能力會(huì)做東西就可以了，其實(shí)員工有良知、有道德更重要，要提倡“品德管理”［3］63。聯(lián)想集團(tuán)正是由于大力突破了以上九大慣性思維，堅(jiān)決實(shí)施大膽革新的創(chuàng)新思維路徑，所以取得了組織改革的大成功。

2.領(lǐng)導(dǎo)者在革新中發(fā)揮了積極的作用

傳統(tǒng)的觀念認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)即主管，是“英雄”，是“救星，有遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)和徹底改造組織的能力，變革和創(chuàng)新只須依靠這些人即可實(shí)現(xiàn)。彼得·圣吉指出，迷信“英雄型”領(lǐng)導(dǎo)會(huì)給并且已經(jīng)給組織帶來(lái)困難，使組織為尋找“救世主”付出慘重的代價(jià)。革新成功歸根結(jié)底依靠的是組織集體的創(chuàng)新能力與熱情。領(lǐng)導(dǎo)真正的含義是“創(chuàng)造性的張力”，是具備帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)塑造美好未來(lái)的一種能力。領(lǐng)導(dǎo)者是設(shè)計(jì)師、指揮者，更是不斷學(xué)習(xí)、一心為組織發(fā)展服務(wù)的開(kāi)拓者。但是，毋庸諱言，領(lǐng)導(dǎo)者在革新中的作用無(wú)疑是至關(guān)重要的。但發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用的方式卻有許多種。其中一種就是領(lǐng)導(dǎo)者能夠充分發(fā)揮其個(gè)人魅力的巨大作用。這種領(lǐng)導(dǎo)者一般具有比較外向的個(gè)性，通常表現(xiàn)出高度的自信和熱情，常常會(huì)描畫(huà)出引人入勝的組織愿景，并敢于冒極大的個(gè)人風(fēng)險(xiǎn)支持其遠(yuǎn)景。他們的個(gè)人魅力更容易激發(fā)組織成員的熱情，喚起組織成員強(qiáng)烈的群體感和團(tuán)隊(duì)精神，從而領(lǐng)導(dǎo)革新走向成功。他們還必須能夠最大限度地建立“統(tǒng)一戰(zhàn)線”，而不能讓很多人“邊緣化”；他們必須有耐性，但也需要快速而果斷的行動(dòng)。尤其是高層領(lǐng)導(dǎo)者，他們清楚自己的使命在于對(duì)整個(gè)組織及其未來(lái)負(fù)責(zé)，但又必須認(rèn)識(shí)到凡事“事必躬親”并非美德。［4］52聯(lián)系聯(lián)想集團(tuán)來(lái)看，其組織革新得以成功的主要原因之一，就在于其諸多的領(lǐng)導(dǎo)者在改革發(fā)展中發(fā)揮了積極作用。

［1］張瑞夫.管理學(xué)——知識(shí)與技能［M］.上海：同濟(jì)大學(xué)出版社，2006.

［2］王曉君.管理學(xué)［M］.北京：中國(guó)人民大學(xué)出版社，2004.

［3］余世維.企業(yè)變革與文化［M］.北京：北京大學(xué)出版社，2005.

［4］彼得·圣吉，等.變革之舞［M］.北京：東方出版社.2002.