朱云來

摘要：要確保鐵路安全生產(chǎn)的持續(xù)穩(wěn)定，關(guān)鍵是確保職工隊(duì)伍的穩(wěn)定，千方百計(jì)增強(qiáng)職工抓安全生產(chǎn)的意識(shí)，本文從鐵路企業(yè)人力資源管理中員工激勵(lì)與約束入手，首先闡述了鐵路員工的特點(diǎn)，重點(diǎn)分析了鐵路運(yùn)輸站段人力資源管理中不利于員工激勵(lì)與約束的因素，提出了解決的思路，從幾個(gè)方面闡明如何最大限度激發(fā)與約束員工，促進(jìn)鐵路運(yùn)輸站段安全生產(chǎn)持續(xù)穩(wěn)定。

關(guān)鍵詞：企業(yè)員工；激勵(lì)；約束；需要

所謂激勵(lì)就是激發(fā)、鼓勵(lì)的意思。員工激勵(lì)也是激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，使其努力工作，從而提高企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。

所謂約束就是纏縛、束縛的意思。對(duì)員工的作業(yè)行為進(jìn)行限制，規(guī)范其作業(yè)程序和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的安全目標(biāo)。

管理是企業(yè)的核心，而激勵(lì)與約束又是管理的核心。

一、當(dāng)前基層站段激勵(lì)與約束機(jī)制中各因素存在的缺陷

1.員工總量偏高.人員結(jié)構(gòu)和分布不均衡

當(dāng)前的運(yùn)輸基層站段，冗員過多，勞動(dòng)效率偏低：同時(shí)中、初級(jí)人員多，高級(jí)人才奇缺：工務(wù)系統(tǒng)綜合機(jī)修等后勤車間超員，而偏遠(yuǎn)地區(qū)的一線線路維修人員缺員嚴(yán)重。人員結(jié)構(gòu)和分布不均衡，激勵(lì)與約束員工的政策較難細(xì)化到每個(gè)員工。

2.處罰額度太大.不利于調(diào)動(dòng)員工的生產(chǎn)積極性

目前，職工家庭負(fù)擔(dān)還是比較重的，特別是工務(wù)職工，沿線的老職工家屬基本沒有工作，孩子在上學(xué)，部分職工還面臨購(gòu)房還貸的壓力，一旦出現(xiàn)D類安全事故，待崗三至六個(gè)月，c類安全事故則更長(zhǎng)，待崗期間只享受當(dāng)?shù)卣?guī)定的最低工資或最低生活費(fèi)，職工的生活壓力非常大。

3.員工安于現(xiàn)狀.文化素質(zhì)偏低

基層站段員工安于現(xiàn)狀，缺乏競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，文化水平低。特別是行車主要工種存在業(yè)務(wù)素質(zhì)不高，個(gè)別職工甚至連對(duì)一些簡(jiǎn)單的設(shè)備故障處理都不掌握，與近幾年大量新材料、新技術(shù)、新設(shè)備的應(yīng)用很不適應(yīng)。

4.缺乏科學(xué)的晉升渠道

晉升是核心的激勵(lì)。但由于晉升渠道不暢，造成鐵路運(yùn)輸基層站段部分員工動(dòng)力不足。主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是缺少完善的淘汰機(jī)制和績(jī)效評(píng)價(jià)體系，部分管理人員安于現(xiàn)狀，不求進(jìn)步：二是崗位晉升渠道有障礙，有些肯學(xué)習(xí)、肯吃苦、工作能力強(qiáng)的職工，由于受身份的限制，多次失去晉升機(jī)會(huì)，失去激勵(lì)動(dòng)力。

5.獎(jiǎng)勵(lì)制度有待完善

重視物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，但隨著鐵路改革的不斷深入，脫離物質(zhì)的精神獎(jiǎng)勵(lì)如光榮榜、證書、獎(jiǎng)狀等，逐漸被人們冷落了，缺少對(duì)員工的精神獎(jiǎng)勵(lì)。

二、鐵路運(yùn)輸站段人力資源管理中建立激勵(lì)與約束機(jī)制的原則

激勵(lì)與約束機(jī)制的建立應(yīng)有利于工作績(jī)效與勞動(dòng)報(bào)酬的掛鉤，調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，約束員工的工作行為：有利于選才、用才、育才、留才。要達(dá)到激勵(lì)與約束的目的，建立激勵(lì)與約束機(jī)制，應(yīng)遵循下列原則。

1.堅(jiān)持“以人為本”的原則

作任何工作，必須把尊重人、關(guān)心人、理解人、調(diào)動(dòng)人的積極性放在首位。各類管理人員要想職工所想，急職工所急，尊重職工的勞動(dòng)成果，尊重并容納有個(gè)性，有特點(diǎn)的職工。

2.堅(jiān)持“公平公正”的原則

在實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)與約束機(jī)制中，必須堅(jiān)持公平、公正、公開的原則，不能憑個(gè)人的主觀偏見、個(gè)人的喜好判斷一個(gè)人的好壞，而是通過機(jī)制，建立一套科學(xué)公證的制度，規(guī)范的測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，切實(shí)做到才盡其用。

3.堅(jiān)持物質(zhì)鼓勵(lì)和精神鼓勵(lì)相結(jié)合的原則

物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與精神鼓勵(lì)對(duì)員工來講同等重要，有不可替代的互相促進(jìn)作用，工作好壞不僅關(guān)系到職工的票子，更要關(guān)系到職工的面子，關(guān)系到職工的位子。

三、運(yùn)用現(xiàn)代理論。改革鐵路運(yùn)輸基層站段激勵(lì)與約束機(jī)制

人力資源管理的核心，是管理、引導(dǎo)員工，向一定目標(biāo)奮斗，激勵(lì)與約束是主要手段，而員工追求目標(biāo)的形式有賴于一定的刺激與約束，能力的發(fā)展也有賴于外界的激勵(lì)與約束。濟(jì)南工務(wù)段近幾年在管理機(jī)制上不斷深化改革，取得了一定效果。

1.運(yùn)用“公平理論”，實(shí)現(xiàn)同工同酬.完善內(nèi)部分配管理

所謂公平，就是要使職工的勞動(dòng)報(bào)酬更有合理性、公平性。員工不僅關(guān)心自己所獲得報(bào)酬的絕對(duì)數(shù)，還關(guān)心自己的付出所得與他人的付出所得之間的關(guān)系。同工同酬則心理平衡，表現(xiàn)積極穩(wěn)定，反之則心理不平，表現(xiàn)消極，波動(dòng)。

濟(jì)南工務(wù)段多年來積極探索內(nèi)部分配的方式方法，在原來滾動(dòng)升級(jí)的基礎(chǔ)上，2000年又進(jìn)行崗效工資改革，具體做法是“檔案工資封存、按崗定酬、掛聯(lián)考核結(jié)果”的模式。從2005年至2013年，段又出臺(tái)了《職工待崗及處罰管理實(shí)施辦法》、《干部安全管理失職瀆職行為問責(zé)辦法》、《管理崗位人員風(fēng)險(xiǎn)抵押金考核辦法》等制度規(guī)定，使員工的工作業(yè)績(jī)與勞動(dòng)貢獻(xiàn)掛鉤更密切，充分調(diào)動(dòng)員工立足崗位保安全、創(chuàng)效益的生產(chǎn)積極性。

2.物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合.不斷調(diào)動(dòng)職工的積極性

鐵路運(yùn)輸站段除重視物質(zhì)刺激外，還應(yīng)努力強(qiáng)化精神方面的激勵(lì)。近幾年來，濟(jì)南工務(wù)段逐步認(rèn)識(shí)到精神激勵(lì)的重要性，制定了一系列制度和措施，適當(dāng)降低處罰額度，在進(jìn)行物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的同時(shí)，給予相應(yīng)的精神獎(jiǎng)勵(lì)。（1）.對(duì)工作能力表現(xiàn)出色，具備管理素質(zhì)的工、班長(zhǎng)，提拔到管理人員崗位上，先后近40名工人身份的同志走上管理崗位。（2）.對(duì)取得突出貢獻(xiàn)的員工和在部、局取得技術(shù)能手稱號(hào)、及在各種競(jìng)賽取得好名次的員工給予一次性重獎(jiǎng)的同時(shí)，優(yōu)先推薦參加技師、高級(jí)技師的考試。（3）.開展“講身邊事、贊身邊人，尋找最美班組長(zhǎng)（職工）”活動(dòng)，充分挖掘、宣傳一線班組長(zhǎng)（職工）的感人事跡，在全段上下積極營(yíng)造弘揚(yáng)正氣、崇尚先進(jìn)、鼓舞士氣的良好氛圍。

3.充分考慮員工個(gè)體差異，實(shí)施差別激勵(lì)

濟(jì)南工務(wù)段近幾年制定獎(jiǎng)、罰機(jī)制時(shí)充分考慮到個(gè)體差異，對(duì)年齡在20-30歲之間的員工優(yōu)先考慮其工作環(huán)境，對(duì)31-45歲之間的員工優(yōu)先考慮其工作穩(wěn)定性。在文化方面，有較高學(xué)歷的員工考慮自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)；學(xué)歷相對(duì)較低的員工考慮其基本需求的滿足。在職務(wù)方面，也考慮管理人員和一般員工之間的不同需求。

4.千方百計(jì)，挖掘職工的潛能，開展多層次、全方位的人員培養(yǎng)工作

近幾年來，濟(jì)南工務(wù)段在強(qiáng)化新進(jìn)大學(xué)生的培養(yǎng)方面，采取加快他們成長(zhǎng)的措施，對(duì)適應(yīng)管理崗位的人員，先掛職工區(qū)副工長(zhǎng)，在一線工區(qū)進(jìn)行安全生產(chǎn)鍛煉，再提拔到管理崗位上；對(duì)適應(yīng)技術(shù)管理崗位的大學(xué)生，優(yōu)先為其提供再教育機(jī)會(huì)，不斷提高其專業(yè)技術(shù)水平：對(duì)大專生，掛職班長(zhǎng)進(jìn)行鍛煉，每年選拔出部分人員列入后備工長(zhǎng)，進(jìn)行重點(diǎn)培養(yǎng)，遇有全段工長(zhǎng)空缺時(shí)，直接下令任用：對(duì)肯動(dòng)腦子，專心學(xué)技術(shù)的，培養(yǎng)其走技師、高級(jí)技師這條發(fā)展路子。只有設(shè)計(jì)多條通道，讓技術(shù)、管理、業(yè)務(wù)方面有專長(zhǎng)人員不必?cái)D“獨(dú)木橋”，得到相應(yīng)的晉升渠道，做到量才適用，各得其所，最大限度的發(fā)揮激勵(lì)作用。

5.疏通崗位晉升渠道，發(fā)揮激勵(lì)與約束作用

崗位升降機(jī)制必須堅(jiān)持正確的任用方針，唯能是用，德才兼?zhèn)?。?jì)南工務(wù)段在2008年制定頒布了一整套競(jìng)爭(zhēng)上崗和配套方案，4-6月份對(duì)超員的濟(jì)南橋、泰山橋、綜合機(jī)修車間進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)上崗，通過競(jìng)爭(zhēng)上崗，解決了部分車間超員及偏遠(yuǎn)支線車間缺員問題。2011年又修訂《干部失職、瀆職行為問責(zé)辦法》，近2年先后有8名干部因失職、瀆職被免職、撤職，打破干部、工人身份界限，先后有20名工人身份的職工走上管理崗位。

借鑒各種激勵(lì)與約束理論，制定靈活多樣的激勵(lì)與約束機(jī)制，才能充分調(diào)動(dòng)鐵路運(yùn)輸基層站段員工的生產(chǎn)積極性。