● 穆勝

■責編/李志軍 Tel: 010-88383907 E-mail: lilearning@163.com

近年來，若干有悖于傳統(tǒng)模式的人力資源先鋒實踐一直在提醒學者和實踐者去關注人力資源管理領域的下一站趨勢。但受制于傳統(tǒng)視角，人們對人力資源管理模式的認識大多從“模塊觀”（薪酬、績效、培訓、調配）出發(fā)，陷入了局部而忽略了整體，關注了工具卻忽略了目的。因此，需要站在一個更高的視角思考人力資源管理的“范式”，從“范式”的演進中尋找規(guī)律。

一、人力資源管理范式解構

本文認為，人力資源管理范式包括“人力資源運作構架”和“人力資源支持系統(tǒng)”。

1.人力資源運作構架

人力資源運作構架是由兩個部分構成：一部分是人力資源本身，即定義了“做事的人是誰”；另一部分是組織模式（構架），即定義了“什么位置（橫向的協(xié)作關系和縱向的報告線）需要做什么事”，包括經營模式、業(yè)務流程、組織結構和崗位系統(tǒng)（彭劍鋒，2003；穆勝，2010）。人力資源運作構架是一種“過程標準”和“前置性的原料和預設”，只是代表了一種可能性，如果沒有人力資源支持系統(tǒng)提供保障以形成一種機制，就僅僅停留在制度層面。例如，有的企業(yè)盡管人才濟濟，但并未形成合力；又如，有的企業(yè)盡管制度健全，卻僅僅停留在紙面上，并不為員工所認可、遵循。

2.人力資源支持系統(tǒng)

人力資源支持系統(tǒng)包括：激勵系統(tǒng)（績效、薪酬）、配置系統(tǒng)（招聘、再配置、淘汰）和培養(yǎng)系統(tǒng)（培訓、開發(fā)）三個部分，其作用是持續(xù)提供人力資源實踐（Human Resource Practice, HRP）。其核心是兩大管理基礎：其一是對于人力資源投入的評估標準，如員工素質測評標準，即評價“什么樣的人是適合的”，主要用于支持人力資源配置和培養(yǎng)；其二是對于人力資源產出的評估標準，如關鍵績效考核指標（KPI），即評價“什么樣的事情是適合的”，主要用于支持人力資源激勵。當然，兩者也存在對于三大功能的共同影響，例如，對于人力資源投入的評估將影響到激勵（如能力薪酬）；對于人力資源產出的評估將影響到配置和培養(yǎng)（如基于績效的晉升、個人績效提升計劃）。除此之外，上述三大系統(tǒng)還包括評估主體、評估結果運用等若干要素。人力資源支持系統(tǒng)在人力資源運作構架給出的條件預設下，能夠影響人力資源的實際運作。

3.人力資源范式的形成

人力資源運作構架的選擇建立在對市場端的判斷和人力資源端的假設上，管理者根據這兩個約束形成了人力資源運作構架，明確應該如何組織人力資源對接市場的需求。這兩個前提結合人力資源運行構架的預設，又會具體化為人力資源支持系統(tǒng)的兩個管理基礎，決定人力資源支持系統(tǒng)，進而影響人力資源的實際運作。所以，人力資源管理范式是由對市場的判斷和人力資源的假設決定的（如圖1）。

圖1 人力資源管理范式的結構和形成過程

二、傳統(tǒng)人力資源管理范式

以人力資源端假設和市場端判斷的變化為線索，我們可以回溯人力資源管理發(fā)展的幾個階段，并分別描述其人力資源管理范式（如圖2）。

1.科層化范式——人事管理階段

第一個階段是科層化范式階段。這一時期，在市場端的判斷上，由于市場消費能力相對不足，消費需求相對單一，戰(zhàn)略相對單一，產量即是盈利，高產即是績效。在人力資源端的假設上，管理者和學者普遍將員工界定為“經濟人”，認為人天生厭惡工作，逃避責任，不具備進取心，是由經濟誘因來引發(fā)工作動機的。另外，人的能力也是被認為是有限的，僅僅能夠完成崗位職責所規(guī)定的工作。

科層化范式的人力資源運作構架是一種“金字塔式”。上述背景下，自上而下的任務分配、嚴格界定每位員工的工作職責、監(jiān)督執(zhí)行、嚴格獎懲就成為了必要。這種范式里，人被作為去個性的工具，其存在是被動式的，組織是高度集權的。

相應的人力資源支持系統(tǒng)有如下特點：在激勵上，主要按照崗位核定工資，績效工資以計件工資為主，福利單元相對弱化，企業(yè)甚至認為員工都是“好逸惡勞”，過多的福利只會讓員工安于享受，失去工作的動力；在配置上，員工調配行政化，以級別晉升為主，職業(yè)通道一般不能切換，且通道較短；在培養(yǎng)上，員工培養(yǎng)以崗位技能為主，強調通過業(yè)務復訓來標準化員工行為，以穩(wěn)定生產系統(tǒng)，提高生產效率。

2.扁平化范式——人力資源管理階段

第二個階段是扁平化范式階段。這一時期，在市場端的判斷上，消費能力開始提高，消費需求開始多元，市場開始出現不確定性，戰(zhàn)略不再是單純的產量，而是需要兼顧消費者偏好。在人力資源端的假設上，管理者和學者開始意識到人還是“社會人”、自我實現人（Y理論）、復雜人、文化人……即認識到人性的復雜，人性中除了具有“性惡”的一面，更有“合法利己”甚至“無私奉獻”的一面。與此同時，人的能力開始得到認可，學者開始關注員工素質（McClelland, 1973; 1978; Boyatzis, 1982;Spencer & Spencer, 1993），管理者開始思考是否過于固化的崗位也許束縛了員工能力的發(fā)揮。

扁平化范式的人力資源運作構架除了繼承傳統(tǒng)科層化范式自上而下的控制與約束外，開始自下而上地思考戰(zhàn)略的可能性。具體來說，這一范式力圖盡量減少傳統(tǒng)金字塔結構中的縱向管理層級，增加部門、崗位與外部市場信息的接觸面，減少信息傳遞環(huán)節(jié)（降低傳遞中的損耗），并思考在崗位職責內營造一種“市場氛圍”來釋放員工的潛能成為了另一種趨勢。這種范式里，人的主觀能動性開始被調動，并在一定業(yè)務范疇內接受組織的分權。

相應的人力資源支持系統(tǒng)有如下特點：在激勵上，績效工資更加多元化，目標考核（MBO）和指標考核（KPI）開始被引入，福利單元開始強化，強調對于人性多元需求的關注；在配置上，員工晉升開始考慮技術職務，員工開始在不同職業(yè)通道之間切換，職業(yè)通道也開始延長；在培養(yǎng)上，除了技能的內容外，員工培訓開始加入態(tài)度、知識和能力等內容。

3.網絡化范式——戰(zhàn)略性人力資源管理概念階段

第三個階段是網絡化范式階段。這一時期，在市場端的判斷上，消費能力由于生產的發(fā)展而大幅提高，消費需求多元化越演越烈，且變化無常，以致于要求滿足極致個性化需求的“體驗經濟”成為普遍現象。此時，任何對消費者偏好的成功揣摩都只能在短期獲利，戰(zhàn)略完全變成了“權變”的結果，呼喚一種高度的“柔性（flexibility）”。在人力資源端的假設上，人性的復雜性不僅被認識，基于素質模型的研究，人的能力的可塑性也被進一步認識，另外，由于知識和信息越來越成為創(chuàng)造價值的要素，管理者和學者開始意識作為這些要素載體的人力資源居然是如此的重要。這種背景下，市場端和人力資源端都受到高度關注，“戰(zhàn)略性人力資源管理”（Ulrich,1995）和“基于素質（能力）的人力資源管理（杜波依斯等，2006；格林，2004）”被頻繁提及。

網絡化范式的人力資源運作構架是以網絡狀（Network）的模式連接資源，即將員工的個體分解為細小的“素質流（Competency Flow）”和“知識流（Knowledge Flow）”，且通過柔性的網絡化模式進行連接和引導，以保證其高效地流向各關鍵業(yè)務領域，支持不斷變化的戰(zhàn)略。個人作為一種“自主經營體”，其目標不是完成流程鏈條上的規(guī)定工作，而是如何通過企業(yè)內的各類活動“變現”自己的資源——知識和素質。具體來說，員工的活動開始“無邊界化”，通過臨時項目小組、多虛線報告等形式使得工作內容豐富化。這種范式里，人的主觀能動性被最大程度地調動，開始形成一種純粹的“自組織”。唐.泰普斯科特和安東尼.威廉姆斯兩位新趨勢專家在《維基經濟學》一書中指出“維基式”的大規(guī)模協(xié)作生產正在改變了世界，并展示了一種維基工作站（Weki Station）的企業(yè)內協(xié)作方式，這正是網絡化范式。

相應的人力資源支持系統(tǒng)有如下特點：在激勵上，因為員工承擔了更加復合的工作任務，薪酬體系也相應變得柔性，除了在薪酬體系中薪酬帶寬增加外，薪酬發(fā)放逐漸多元化，進入了全面薪酬管理時代；在配置上，員工的崗位調配開始與素質測評相結合，而正式的崗位身份也開始不再束縛員工的實際工作內容；在培養(yǎng)上，培訓開始更要求針對具體角色的“個性化”、“情景化”、“落地化”。這一階段中，人力資源開始“緊盯戰(zhàn)略”，開始向戰(zhàn)略性人力資源管理轉型。

圖2 人力資源范式演進圖

三、新興人力資源管理范式的形成

1.人力資源范式轉型背景

當前，人力資源管理的環(huán)境似乎發(fā)生了巨大變化，形成了對于人力資源管理范式的新要求，使得人力資源范式轉型成為應有之義。

（1）市場端的變化。市場需求端的變化無常到了極致，要求人力資源能夠以更有效率的方式被利用，支持企業(yè)產出高度個性的產品。要求更加高效率原因主要有兩個：其一，豐饒經濟的趨勢開始越來越明顯，企業(yè)面臨眾多的競爭者，并沒有足夠的試錯空間，一旦產品（尤其是一些互聯網產品）不符合消費者心中預期，立即就會被拋棄，失去市場地位。其二，企業(yè)越來越依賴結網競爭，即收縮規(guī)模邊界，僅僅依賴核心能力做好某一個環(huán)節(jié)的工作，并與其他合作者聯合生產產品。這使得企業(yè)的地位相對錢德勒時代大而全的企業(yè)變得更加不穩(wěn)固，一旦在聯合生產中表現不佳，就會被網絡所拋棄，只能降到劣質網絡。所以，企業(yè)更需要一種有戰(zhàn)略預見性的人力資源組織形式，否則，就有可能在試錯中被市場邊緣化，甚至淘汰。

（2）人力資源端的變化。在復雜的網絡交互中，對于人力資源端的認識走向極致。在知識的層面，發(fā)現知識這一生產要素如此重要，而組織內大量的知識累積超過了人的接受能力，要求被碎片化成為可被搜索的片段，組成靈動的“信息集”。在素質的層面，一方面，發(fā)現依賴素質模型依然無法有效預測績效，需要尋找更源頭的導致績效的信息。穆勝（2012）認為，素質模型提煉的過程本身就是損耗信息的過程，與其如此，還不如尋找能夠區(qū)別績效的“關鍵情境”。另一方面，素質開始拓展到個性心理特征的層面，個性心理特征中某些部分對于績效的積極作用逐漸得到證實，積極心理學、積極組織行為學（Positive Organizational Behavior, POB）、心理資本（Psychological Capital, PsyCap）開始走上主流舞臺（Luthans, 2008）。換句話說，人力資源“心理屬性”的另一面開始被重視，業(yè)界逐漸發(fā)現，調動員工個性心理特征中的積極因素更能夠促進素質的塑造和確保素質的發(fā)揮。

2.網絡化范式的問題

網絡化范式構建了一個強勁的邏輯，使得任何戰(zhàn)略要求的任務在理論上都可以獲得來自企業(yè)人力資源的支持。但是，如果考慮模式的“自組織”本質，結合上述管理環(huán)境的變化，我們仍然可以發(fā)現以下三個問題。

（1）短期行為問題。網絡化范式的優(yōu)勢是能夠直接傳遞來自市場的壓力，使員工具有了經營個人的意識，能夠帶來企業(yè)收益的提升。但問題在于，在企業(yè)這個內部市場中，員工的經營意識可能使其更多地追求“短期行為”，而從長期看不利于組織知識、組織規(guī)則、組織價值觀等維度的組織能力（穆勝，2010）的累積。事實上，現代企業(yè)競爭中，形成企業(yè)的組織能力才是在復雜的競爭環(huán)境中保持競爭優(yōu)勢的關鍵。例如，員工為了最大程度上獲得經營個人的收益，可能強行承接個人能力范圍之外的任務，從而造成客戶端的不良感知。又如，新員工在個人能力的培養(yǎng)期內，可能由于組織內部過于市場化的規(guī)則而導致自身收入微薄，并被擠出平臺。再如，如果企業(yè)不保護員工的內部知識產權，就有可能造成抑制創(chuàng)新的局面。

（2）摩擦成本問題。網絡化范式中，人與人、人與任務的連接是隨機的，大家需要在摩擦中尋找秩序，需要通過多次的沖突形成“制度記憶（institutional memory）”，網絡才會產生運行規(guī)則，進入一種穩(wěn)定狀態(tài)。盡管這樣的演化結果是更加精巧，但網絡化連接將沖突及其導致的成本放大化也如影隨行，演化的過程必然產生大量成本，甚至有可能使網絡崩潰。例如，某家知識密集型企業(yè)為了獲得更多的戰(zhàn)略可能性，提倡高度的組織柔性，完全打破了原有的縱向報告線和橫向協(xié)作關系。結果，這一模式造成了所有員工匯報的底層信息全部涌向了少數幾個明星經理，重復匯報、多頭匯報、遺漏匯報也時有發(fā)生，反而降低了管理效率。

（3）網絡兼容性問題。企業(yè)內的人力資源網絡并非在提倡網絡化范式后就以整體的形式出現。由于網絡化范式形成之前組織的固有協(xié)作習慣，企業(yè)內仍然存在許多“小網絡”，以正式的“部門”和非正式的“圈子”為形式存在。不同“小網絡”之間的秩序（“人與人的協(xié)作秩序”和“人執(zhí)行任務的秩序”）不統(tǒng)一，“小網絡”融合成為“大網絡”需要一個漫長的過程，這就限制了網絡威力的發(fā)揮。舉例來說，A和B企業(yè)都采用無邊界組織的模式，但A企業(yè)的“去邊界化”更加明顯，為了完成任務，甚至允許低層級員工擔任項目經理來領導高層級員工；相反，B企業(yè)雖然也倡導“去邊界化”，但其強調中層管理人員充當“構架師”來整合下級人力資源，其“去邊界化”是有范圍的。兩個企業(yè)如果合并，兩個網絡的秩序就會沖突，限制合并后大網絡的效率。

3.人力資源管理云范式

當前，人力資源管理迫切需要在原有完全“自組織”的網絡化范式中注入一種“他組織”的“中央智能干預”。這種干預表現為一種經過“優(yōu)化檢驗”的標準化規(guī)則（資源分配方式）。這不僅使秩序的形成過程成本最小化，也讓小網絡之間的融合更加容易，更加便于發(fā)揮網絡的“乘數效應”。

我們發(fā)現，這種在網絡化范式基礎上注入預設的標準規(guī)則的做法類似當前受到熱捧的“云計算模式”。2006年，Google的首席執(zhí)行官埃里克·施密特首次提出“云計算”（Cloud Computing）的概念，從此，開啟了一個技術的新時代，也改變了管理的邊界。在計算機技術專家眼中，“云計算”只是一種基于互聯網的計算方式，通過這種方式分配資源，使用者可以按需在“云”（互聯網及其連接的服務器）上快速高效地獲得共享的軟硬件和信息。這種聚合軟硬件資源的“云平臺”還能對信息進行集中處理，并向平臺使用者反饋回有價值的處理結果。

“云計算”的實質是對于資源的一種靈活的整合方式，依靠這種整合方式，使用者能夠以按需、易擴展的方式獲得資源，我們可將其稱為“云范式（cloud Paradigm）”。從人力資源管理范式的角度來看，如果一種人力資源管理模式能夠使得工作任務按需獲得人力資源支持，使得人員按需獲得調配與培養(yǎng)，那么，我們就可以稱這種模式運用了人力資源管理“云范式”。從本質上看，人力資源管理“云范式”實現上述功能的途徑就是在網絡化范式中加入了預設的分配資源的“云計算法則”。

四、人力資源管理云范式的現實操作

事實上，網絡化范式在人力資源運行構架上已經實現了“云化”（碎片化）的預設。但是，一方面，由于人力資源管理并未導入緊盯戰(zhàn)略的法則，這一構架并未指向戰(zhàn)略；另一方面，由于支持系統(tǒng)未能導入有效地激勵、配置和培養(yǎng)法則，未實現實際的“云化運作”。因此，實踐人力資源管理云范式的關鍵在于構建兩類云計算法則：戰(zhàn)略導向的云計算法則解決人力資源管理的方向問題；組織動力的云計算法則解決人力資源管理的機制設計問題。

1.戰(zhàn)略導向的云計算法則

人力資源管理到組織績效的作用機制存在一個通用邏輯，應該基于這個邏輯框架建設豐富的指標庫。我們可以建立一個從人力資源機制、人力資源隊伍到人力資源效能依次傳導的框架模型（如圖3）。具體來說，人力資源機制包括激勵、配置和培養(yǎng)三大機制，由人力資源支持系統(tǒng)中的三大子系統(tǒng)支持形成；人力資源機制持續(xù)對人力資源隊伍形成影響，改變人力資源隊伍的形態(tài)；人力資源隊伍產生人力資源效能。

基于這一通用邏輯，通過分析指標之間的協(xié)動關系，可以選擇其中的關鍵指標，畫出企業(yè)的“人力資源戰(zhàn)略地圖”，這是一個專屬于企業(yè)的專用邏輯。根據戰(zhàn)略地圖分配權重后形成的“指標組”為企業(yè)說清楚“人力資源管理是如何產生戰(zhàn)略貢獻”的問題，且能夠有效地分析出人力資源管理的結構性問題，引導企業(yè)去關注人力資源管理的三個層面，并進行定向的效能提升、隊伍打造、動力機制設計。這些被顯化的戰(zhàn)略貢獻既包括了企業(yè)打造組織能力的部分，也包括了企業(yè)獲得市場績效的部分，能夠方便決策者在兩者之間進行權衡。事實上，這類量化人力資源管理貢獻的工作一直被學者重視，人力資源會計審計、薩拉托加系統(tǒng)、人力資源羅盤、人力資源記分卡（Becker et al, 2003）、人力資源成熟度模型（Curtis et al, 2011）、IIP系統(tǒng)（Investment in people）等研究已經產生了極大的學術和實踐影響。

從表面上看，戰(zhàn)略導向的云計算法則實際上可能成為獲取資源的約束，降低了按需、可拓展獲取資源的可能性，例如，有時為了打造組織能力，可能需要放棄短期訴求，導致資源不能進行配置。但從本質上看，它是一種按照“企業(yè)戰(zhàn)略的需求”來安排資源配置的法則，基于企業(yè)的戰(zhàn)略需求具有柔性，是一種“云需求”；而這類法則緊盯戰(zhàn)略，其目的正是為了滿足這些“云需求”。所以，我們將其命名為“戰(zhàn)略導向的云計算法則”。

圖3 人力資源數據云平臺——從人力資源作用機制的視角

2.組織動力的云計算法則

在人力資源機制層面，人力資源支持系統(tǒng)將產生一種企業(yè)的“動力”，這也是人力資源管理是否能夠持續(xù)產生戰(zhàn)略價值（組織能力打造或經營業(yè)績獲取）的邏輯起點。

（1）激勵的云計算法則

在激勵上，應建立一套更具包容性的人力資源產出評估標準，能夠將人力資源在無邊界工作中的貢獻納入評估。網絡化范式未能形成大規(guī)模維基協(xié)作的主要原因就是對于人力資源的產出評估過于僵化，無法顯化員工的貢獻。因此，應該將盡量多地績效考核的指標或目標形成一朵“考核內容云”。除此之外，還應該盤點企業(yè)能夠提供的全面薪酬形式（貨幣薪酬、晉升機會、帶薪休假、培訓機會等），建立一朵“薪酬云”。由此，員工的無邊界工作行為都能轉化為考核得分，而考核得分都能轉化為自身所需要的薪酬回報形式，這些回報又將激勵員工進行更充分的無邊界協(xié)作，此類激勵模式可被統(tǒng)稱為“云式激勵”（如圖4）。這就相當于引入了市場的強激勵，即將市場機制引入了企業(yè)內部。

此類“云式激勵”有兩類模式：一類是使用貨幣定價，即將員工的工作貢獻都用轉化為貨幣，此時就不需要設計各類薪酬形式供其選擇。海爾、澳洋順昌等企業(yè)致力于建立內部公司制，并取得了良好的效果。以海爾為例，其以員工為單位形成了“自主經營體”，員工與員工之間、部門與部門之間進行交易，員工只需在每天查閱自己的三張表（現金流量表、資產負債表、損益表）就知道自己的財務狀況。某咨詢公司也采用了類似的模式，員工利用企業(yè)內的Web2.0平臺發(fā)布自己搜索到的客戶需求信息，并進行咨詢模型購買（從公司知識庫，向知識產權所有者）和項目組成員招募，最后在向公司上交固定比例的“平臺提成”后獲取剩余索取權（穆勝，2012）。

另一類是使用虛擬貨幣定價，即將員工的工作貢獻轉化為某種形式的虛擬貨幣，再提供若干薪酬形式供其“購買”。這一領域有諸多實踐：某餐飲企業(yè)使用內部員工評價和外部顧客評價相結合的模式對員工的工作進行虛擬定價，一切員工符合“戰(zhàn)略行為集”要求的行為都會被定價，結果打造了高品質服務（穆勝，2012）。某制造企業(yè)鼓勵中層管理人員充當內企業(yè)大學的“教授”，將其對于課程的研究和講授由培訓學員進行初次評價，而后由高管進行二次評價，有效地激發(fā)了中層管理人員的活力（穆勝，2012）。這種評價使用榮譽進行虛擬定價，將中層管理人員牽引到企業(yè)關注的戰(zhàn)略領域，而榮譽又是與其晉升有直接關系的。某零售企業(yè)甚至直接在企業(yè)內發(fā)行虛擬貨幣，牽引員工參與特定的文化塑造活動，員工的參與行為會得到企業(yè)、協(xié)作者使用虛擬貨幣的定價支付，也取得了驚人效果（穆勝，2013）。

（2）配置和培養(yǎng)的云計算法則

在配置和培養(yǎng)上，應該建立一套更具包容性的人力資源投入評估標準，以便將人力資源在無邊界工作中所需的投入納入評估。網絡化范式未能形成大規(guī)模維基協(xié)作的另一個主要原因是對于人力資源的投入評估過于僵化，無法提供需要何種員工的精確信息，導致不能基于這些信息進行配置和培養(yǎng)?？紤]當前對于人力資源端的認識進化到知識和行為模式的源頭，因此，應該將盡量多的企業(yè)需要的知識形成一朵“知識云”，并且將盡量多的體現績效差異的工作情境形成一朵“關鍵情境云”。

在“知識云”的提煉上，穆勝（2012）提出過一種利用類似維基百科的互動模式，由員工進行維基互動建立企業(yè)的知識庫的“知識立方模式”。在“關鍵情境云”的提煉上，收集的途徑有兩條：其一是來自高層、中層和其直接下屬的訪談，而這些訪談是由人力資源部根據對于戰(zhàn)略的梳理設置了半開放式的訪談框架；其二是來自“績效關鍵事件”的記錄，人力資源部在盤點績效時會發(fā)現一些中層管理人員所在部門或其個人的績效的異動，此時進行“復盤”就可以發(fā)現是何種事件影響了績效，而這些事件就是“績效關鍵事件”（穆勝，2012；2013）。

基于上述兩朵云，企業(yè)可以準確地判斷種無邊界工作所需的知識和行為模式，并根據這些標準進行人員評價，以及進行相應的“云式配置”和“云式培養(yǎng)”（如圖3）。具體來說，兩個子系統(tǒng)的原理都是將兩朵云轉化為可以測評員工的“評鑒中心”和可以培養(yǎng)員工的“發(fā)展中心”，即是引入相應的知識顯化和情境重現的載體（管理沙盤、無領導小組討論、文件筐等），以及引入專業(yè)的內外部測評專家或導師、教練。

某運輸企業(yè)使用了一種“云式配置”模式（穆勝，2012）。其以“關鍵情境云”為基礎，由員工根據崗位族所包含的關鍵情景進入評鑒中心，再由高管、HR和外部專家根據員工表現提煉素質指標，形成素質模型。根據素質指標的分析，人力資源信息系統(tǒng)會自動反饋在所有崗位族的任職人員中測試者處于哪個水平，甚至還可以將其與在位的任職者進行全面比較，盤點優(yōu)勢劣勢，給出趕超策略。此外，如果員工需要謀求更廣闊的發(fā)展空間，其就可以申請進入其他的評鑒中心。當員工在兩個或以上的“崗位族”的素質模型中有了測評結果，人力資源信息系統(tǒng)會自動反饋其更適合哪個“崗位族”，形成調配的指導意見。

某服裝企業(yè)使用了一種名為“企業(yè)劇場”的“云式培養(yǎng)”模式（穆勝，2013）。其以“知識云”和“關鍵情境”為基礎，基于員工的職業(yè)發(fā)展模板（崗位）所需的知識和素質設置劇本，以“讓員工參加演出”的形式實現培養(yǎng)目的。劇情的推進中，同時配置行為教練和知識導師，前者充當劇情導演，并對參訓人員素質進行評估和教練，后者負責將劇情中所需的知識以“碎片化”的形式推送到參訓人員面前，實現干中學（Learn by doing）。

圖4 組織動力的三類“云計算法則”

五、人力資源管理范式“云轉型”的路徑

人力資源管理實現向“云范式”轉型的關鍵是設置基于云計算法則的人力資源支持系統(tǒng)，主要通過三步路徑來實現。

1. 數據云平臺構建

人力資源部門的首要工作是建立數據云平臺，主要是構建聚合三類數據。

（1）人力資源管理作用機制的數據基礎——人力資源儀表盤。基于人力資源管理作用機制搭建的指標庫，選擇企業(yè)的關鍵人力資源績效指標（HKPI），在分配權重后形成指標體系，人力資源的戰(zhàn)略貢獻能夠以數據化的形式顯化。這一指標體系可被稱為“人力資源儀表盤”。人力資源儀表盤不僅能夠關注到企業(yè)打造組織能力的效果，針對人力資源機制、人力資源隊伍、人力資源效能三個方面的表現進行定向干預，還能使人力資源部贏得更多業(yè)務部門和高管對于人力資源管理工作的理解。

（2）云計算法則的數據基礎——“云”的數據集。而要構建云計算法則，就必須形成上文中幾朵“云”的數據集。只有如此，需求的云與資源的云之間才能通過數據進行匹配，達到高效的激勵、調配和培養(yǎng)?；谇拔牡目蚣埽髽I(yè)應形成三類核心數據集（如圖5）：其一，輸入端的知識數據集和勝任力數據集；其二，過程中的SOP數據集（標準運營流程，Standard Operating Procedure）；其三，輸出端的KPI（企業(yè)關鍵績效指標）數據集。

圖5 人力資源數據云平臺——從云計算法則構建的視角

（3）其他數據基礎——周邊航標數據。此外，人力資源部還應該掌握其他周邊數據，如戰(zhàn)略環(huán)境數據集、組織環(huán)境的數據集、外部企業(yè)標桿數據集。這些數據提供了內外部的標桿，一方面從戰(zhàn)略和組織的適應性需要說明了人力資源某項指標的優(yōu)劣，另一方面則從競爭者的角度說明人力資源某項指標的表現優(yōu)劣（是否足以讓企業(yè)具備比較優(yōu)勢）。因此，這些數據被稱為“航標數據”。其中，最難獲取的可能是一些行業(yè)數據，而通過行業(yè)數據可以發(fā)現一些人力資源管理規(guī)律以供本企業(yè)借鑒，這是非常有意義的。此時，參與有公信力的咨詢機構組織的調查，或者與目標企業(yè)簽署《數據交換協(xié)議》也是獲得數據的有效途徑。

2.組織宏觀調控——管理后置

在建立了數據云平臺的基礎上，人力資源部的首要任務是進行大數據（big data）的分析，并基于數據分析進行“頂層設計”。這意味著人力資源部應該擁有超強的計算能力，從某種程度上說，未來的HR應該是“數據狂”。這些工作都是以數據為“抓手”管控結果的，因此被成為“管理后置”模式。

（1）整體解決方案設計。云計算法則的設置并不存在一套通用模板，其功效也不是樸素相加的，應該協(xié)同產生指向戰(zhàn)略的效果。因此，基于人力資源儀表盤的導向，人力資源部應思考如何在人力資源機制層面利用三類云計算法則形成一套指向戰(zhàn)略的整體解決方案，構建一個戰(zhàn)略性的人力資源支持系統(tǒng)。為了解決不同組織內的不同需求，人力資源部需要利用云范式的理念，對人力資源支持系統(tǒng)中的各部分進行拆裝組合，以產生一套整體解決方案。在這種模式下，原來涇渭分明的招聘、調配、薪酬、績效、培訓等各大功能模塊開始碎片化為即插即用的“小功能模塊”，再被戰(zhàn)略性主題引導到一個需求上去解決問題。換句話說，“小模塊”開始跨越“大模塊”之間原來的邊界進行自由組合和互動，并相互協(xié)同，形成了若干的創(chuàng)新性人力資源實踐，有效地實現了戰(zhàn)略性人力資源管理的落地。

某房地產企業(yè)為實現人才的快速培養(yǎng)儲備和解決業(yè)務發(fā)展中知識不足的問題，嘗試了一種管理培訓生制度（穆勝，2012）。其將管理培訓生放到一個人才池中，并將人才池作為內部專家中心的附屬機構，由專家中心帶領管理培訓生為內部部門提供管理咨詢，這相當于形成了一朵“人力資源云”。而后，通過內部咨詢的互動維基（與內部員工和外部專家），專家中心構架和提煉了組織知識，形成了“知識云”和“關鍵情境云”，進一步支持業(yè)務。再次，建立了專業(yè)知識培養(yǎng)和素質培養(yǎng)的若干發(fā)展中心，定向進行培養(yǎng)補給。這一過程中，業(yè)務部門會借由內部管理咨詢的機會觀察管理培訓生并進行人才預定，提出培養(yǎng)要求。最后，再將培養(yǎng)成型的人才送交業(yè)務部門供其驗收。這一模式中，涉及到多種云計算法則的設置，其培養(yǎng)和調配是合一的，也就是實現了“去模塊化”。這說明，人力資源管理的整體解決方案設計將是人力資源部門的重點工作。

（2）制度宏觀調控。在利用三大云計算法則形成整體解決方案、完成制度設計的基礎上，人力資源部還應該適時監(jiān)控制度運行數據，通過宏觀干預進行精準的激勵牽引、流動導向和培訓開發(fā)。值得一體的是，組織內的宏觀干預與經濟上的宏觀關于一樣，都是對“總量”的干預。例如，在員工通過“考核內容云”顯化了自身貢獻并獲得考核點數（虛擬貨幣）后，企業(yè)究竟應該放多少成本打造“薪酬云”，就是一個值得精確計量的問題。此時，只有具備行業(yè)標桿數據且調研員工心理預期，才能確保投入的成本充足且不浪費。又如，人力資源部可以站在長期打造組織能力的視角對制度運行的情況進行糾偏。某企業(yè)實施貨幣定價的“云式激勵”，盡管同樣的激勵成本產生了更高的營收產出，但人力資源儀表盤顯示由于緊張的組織氛圍，員工的滿意度也降低了。此時，就需要人力資源部進行及時干預，如采取調高固定薪酬的比例等措施。

3.組織微觀干預——管理前傾

管理后置（管結果）并不能完全替代管理前傾（管過程）。頂層的制度設計并未窮極每一個細節(jié)，在部門的執(zhí)行過程中存在自由裁量的空間，需要人力資源部介入進行兩類管理。其一是監(jiān)管。第一層監(jiān)管是為業(yè)務部門解釋政策，保證制度的運行不出現偏差；第二層監(jiān)管是基于人力資源管理作用機制（打造組織能力）的視角，確保部門運用制度的過程中不會因為“短期行為”而導致組織的“內傷”，如過度使用云式激勵形成內部的市場機制，但缺乏任何云式培訓進行知識和能力的補給。其二是咨詢。制度設計僅僅是提供了一種規(guī)則框架，不可能為部門、員工安排每一次決策和行動，一些局部的問題需要人力資源部充當內部咨詢專家的角色，為部門提供激勵、調配和培養(yǎng)方面的建議，以使業(yè)務部門能通過迅速的管理調整應對市場需求。這兩類管理方式都涉及到使用人力資源數據云平臺的分析結果。另外，為了確保人力資源數據云平臺獲得數據真實可信，人力資源部也需要在業(yè)務部門的層面建立數據終端，收集各類信息。如，根據業(yè)務部門流程的變化，將新的考核指標上傳到“考核內容云”上。

近年來，有的企業(yè)開始向業(yè)務部門下派“委派HR”，還有的企業(yè)開始將各業(yè)務部門的人事助理統(tǒng)合到“泛人力資源中心”上（穆勝，2013）。無論是哪種形式，這些下沉到一線部門的人力資源管理者都開始雙線匯報，即實線向業(yè)務部門領導匯報，虛線向人力資源部匯報（或者反之），并在業(yè)務部門中充當了政策執(zhí)行者、內部咨詢師和知識管理者的角色。

基于上述對未來人力資源部工作職能的描述，未來的人力資源的組織機構形態(tài)應該是“小機構、多分支、泛外包”?！靶C構”即人力資源本部機構縮小，僅僅需要幾個精干的數據分析師依靠成熟的人力資源管理軟件系統(tǒng)即可完成工作；“多分支”即是人力資源管理業(yè)務化，越來越多向業(yè)務部門派出HR；“泛外包”是將原來的員工服務中心和培訓中心外包，考慮由市場上的專業(yè)機構來承接此類事務性工作。

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