浙江浙大新宇物業(yè)集團有限公司 韓俊娜

一、引言

企業(yè)集團在我國發(fā)展的歷史較短，從20世紀80年代初的企業(yè)橫向聯(lián)合至今，大約經(jīng)歷了三十多年的時間。大部分企業(yè)集團的形成不是市場自然選擇和發(fā)展的結(jié)果，其形成有著明顯的計劃經(jīng)濟的痕跡。同時因發(fā)展經(jīng)驗沉淀過少而帶來發(fā)展理念和行為的急功近利，最為明顯的表現(xiàn)是企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略和戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏科學(xué)性，企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)不完善。比如：集團公司的治理結(jié)構(gòu)不健全，對總經(jīng)理的監(jiān)管缺位；集團公司組織結(jié)構(gòu)不合理，管理層次多，經(jīng)營決策官僚化，效率低下；把規(guī)模經(jīng)濟等同于經(jīng)濟規(guī)模，過分最求多元化經(jīng)營，過分強調(diào)低成本擴張等等。

二、我國企業(yè)集團財務(wù)管控的現(xiàn)狀和存在的問題

結(jié)合我國集團企業(yè)的發(fā)展歷程，審視我國集團企業(yè)的財務(wù)管控，存在以下問題：

（一）過度分權(quán)，“集而不團”，缺乏凝聚力

集團公司的子公司、分公司各自為政，追求局部利益“最大化”，甚至損害集團的整體利益。在集團公司和子公司兩個層面，往往缺乏規(guī)范的決策機構(gòu)、決策程序以及有效的內(nèi)部監(jiān)督機制來規(guī)范管理層的經(jīng)營及投資籌資行為，下屬分、子公司總經(jīng)理權(quán)利過大，處置資產(chǎn)的權(quán)利不受約束，這種缺乏一體化的財務(wù)管控，阻滯了資源的合理配置，削弱了集團整體優(yōu)勢和綜合能力的發(fā)揮。

（二）集團財務(wù)信息不準確，缺乏參考意義

近年來，會計信息失真現(xiàn)象在一些企業(yè)比較普遍，這種情況在采取分權(quán)管控的集團公司更是嚴重。分、子公司管理層由于利息驅(qū)動，為了個人和小團體利益擅自更改會計信息，而各級財務(wù)人員法律觀念和職業(yè)道德觀念淡薄，只能按照本企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的意圖辦事，有些財務(wù)人員甚至與所在單位同流合污，共同應(yīng)對集團公司的財務(wù)控制，使財務(wù)監(jiān)督和控制行同虛設(shè)。這種誤導(dǎo)信息嚴重影響了集團公司整體經(jīng)營決策，為集團公司持續(xù)經(jīng)營和發(fā)展壯大留下后患。

（三）事先控制和事中控制流于形式，財務(wù)管控缺乏力度

有些企業(yè)集團雖然表面上有預(yù)算管理，但是財務(wù)管控缺乏全面、動態(tài)的財務(wù)體系建設(shè)和管理，事先控制和事中控制流于形式，事后分析雖然基于年終考核的需要得到一定的重視，但是集團公司對下屬企業(yè)的財務(wù)行為缺乏監(jiān)督，為各種違規(guī)行為開了方便之門，下屬分、子公司很容易出現(xiàn)超出集團財務(wù)管控的視野而導(dǎo)致失控的現(xiàn)象。

（四）無視風(fēng)險控制，決策急功近利

財務(wù)風(fēng)險存在于公司生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，企業(yè)所面臨的風(fēng)險也將必然變大。今天很多集團企業(yè)的風(fēng)險管控問題主要來源于對風(fēng)險管控體系沒有深刻的認識，其次是集團公司由于多級法人治理體制使得財務(wù)決策幾乎均是在風(fēng)險和不確定性的情況下做出的，尤其在中國市場經(jīng)濟發(fā)育不健全的條件下更是不可避免，再加上人的有限理論和認識的慣性，造成某些領(lǐng)導(dǎo)層無視風(fēng)險控制，決策急功近利，加大了企業(yè)的財務(wù)管控風(fēng)險。

三、Y企業(yè)集團財務(wù)管控實踐和借鑒

企業(yè)集團在不斷的發(fā)展中，應(yīng)逐漸意識到集團財務(wù)管控對于集團穩(wěn)定經(jīng)營和持續(xù)發(fā)展的重要性。實施財務(wù)管控應(yīng)該在企業(yè)集團管控的總體框架下進行，通過與其他管理方式配合，才能夠有效發(fā)揮作用。以下以Y集團為例，介紹該集團財務(wù)管控模式的選擇以及財務(wù)管控體系建立的實踐，以為企業(yè)集團進行財務(wù)管控體系規(guī)范和建設(shè)工作提供借鑒和參考。

（一）Y集團簡介

Y集團是一家集投資、經(jīng)營、管理、服務(wù)為一體的多行業(yè)、跨區(qū)域的大型綜合性企業(yè)集團。集團在2001年至2013年取得了飛速的發(fā)展，在物業(yè)管理、餐飲、商貿(mào)、房地產(chǎn)、酒店、工程管理、通訊、管理咨詢等多個領(lǐng)域均具備相當(dāng)?shù)囊?guī)模和實力，旗下?lián)碛谐蓡T企業(yè)近20家，員工5000余人。集團規(guī)模急劇增長、由最初的幾百萬資產(chǎn)一躍成為目前的幾十億資產(chǎn)，如何選擇集團企業(yè)的管控模式，建立和規(guī)范與之配套的財務(wù)管控模式和措施，使其在管理制度和體制上形成較強的競爭優(yōu)勢，是Y集團實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，進一步提升市場競爭力的進程中面臨的亟待解決的問題。

Y集團組建初期，財務(wù)管控上也出現(xiàn)了上文所述的各種問題，狀況不容樂觀，針對Y集團在財務(wù)管控方面所面臨的問題，集團總部從財務(wù)體系入手，歷時5年進行了一系列財務(wù)集中管控的實踐探索，取得了明顯的效果。

（二）Y集團財務(wù)管控體系建設(shè)實踐

Y集團在財務(wù)管控改革中以構(gòu)建完善的制度體制為基礎(chǔ)，體現(xiàn)以人為本、強化內(nèi)控、優(yōu)化流程、統(tǒng)一運作的原則，建立起高效、協(xié)調(diào)的財務(wù)管控體制。從機構(gòu)設(shè)置看，著重體現(xiàn)了集團財務(wù)部的會計核算、財務(wù)管理兩大職能，并依次設(shè)置相應(yīng)的工作小組并成立相應(yīng)的管理委員會，引進專業(yè)人才，明確工作側(cè)重點，避免過去因分工不明而導(dǎo)致的重會計、輕管理的現(xiàn)象。在切實提高企業(yè)經(jīng)營管理水平的同時保障了企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。具體措施如下：

1、建立和完善集團財務(wù)管控制度

為了對于日常財務(wù)活動和資金運作進行組織、指導(dǎo)、監(jiān)督和約束，Y集團總部依據(jù)財經(jīng)法律、法規(guī)和國家宏觀政策并結(jié)合集團財務(wù)實際操作中遇到的情況，首先完善了集團財務(wù)管理和會計核算等相關(guān)制度及實施細則，出臺了《集團財務(wù)制度》，并且有針對性的出臺了《集團全面預(yù)算管理制度》、《集團資金管理制度》、《集團財務(wù)、采購、監(jiān)控委派管理制度》、《集團下屬分、子公司財務(wù)管理制度和報銷審批權(quán)限》、《集團下屬分、子公司負責(zé)人績效考核辦法》等政策及實施細則。各項財務(wù)規(guī)章制度的建立不但可以確保集團層面財務(wù)工作的實際操作有據(jù)可依、有章可循，而且也使財務(wù)操作更加規(guī)范化。

2、建立企業(yè)集團董事會領(lǐng)導(dǎo)下的財務(wù)隊伍建設(shè)小組，實行財務(wù)委派制

Y集團對于全部的財務(wù)人員進行了整合，建立企業(yè)集團財務(wù)隊伍建設(shè)小組，實行財務(wù)委派制。財務(wù)隊伍建設(shè)小組由董事會領(lǐng)導(dǎo)，負責(zé)企業(yè)財務(wù)人員的管理，全體財務(wù)人員招聘、培訓(xùn)、任命、調(diào)動、晉升、考核、獎懲均由財務(wù)隊伍建設(shè)小組負責(zé)，割斷了財務(wù)人員與經(jīng)理人的利益關(guān)聯(lián)。實行財務(wù)委派制度使集團的財務(wù)管理基礎(chǔ)工作得到明顯加強，確保Y集團財務(wù)管理集中、統(tǒng)一和有效，增強Y集團對下屬子公司的管控力度，增進集團和下屬公司的會計信息交流，另外定期的委派輪崗給企業(yè)經(jīng)營中存在的問題給以充分暴露的機會，避免了由于存在的問題長期拖延與積累給公司造成的重大損失，同時也促進被委派人員素質(zhì)不斷提高。

3、建立企業(yè)集團董事會領(lǐng)導(dǎo)下的預(yù)算管理委員會，實施全面預(yù)算管理

Y集團自2005年起實行試行全面預(yù)算管理，出臺了相應(yīng)的《集團全面預(yù)算管理制度》，成立了董事會領(lǐng)導(dǎo)下的預(yù)算管理委員會。預(yù)算實施以來Y集團不斷從預(yù)算目標擬定于預(yù)算編制、責(zé)任落實與推動實施、業(yè)績報告與偏差診治、業(yè)績評價與責(zé)任辨析、獎罰兌現(xiàn)的控制循環(huán)中總結(jié)改進，目前集團上下對于全面預(yù)算達成共識，預(yù)決算的偏差不斷縮小、執(zhí)行率大大增強。

4、梳理業(yè)務(wù)流程，加快信息化建設(shè)，打造信息資源共享平臺

Y集團組建后很長時間里，諸多工作流程任沿用過去的做法，業(yè)務(wù)流程、財務(wù)會計流程、管理流程之間不能精密合作。2008年起，Y集團調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，全面整合優(yōu)化公司資源，集團中發(fā)展優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，兼顧潛力行業(yè)，成立相應(yīng)的事業(yè)部和業(yè)務(wù)管理單元，深入梳理業(yè)務(wù)流程，推進了信息化建設(shè)。專業(yè)信息系統(tǒng)在集團管控體系中實現(xiàn)作用表現(xiàn)如下：引進了用友NC財務(wù)管理軟件，從而為實現(xiàn)數(shù)據(jù)集中提供了標準和條件；通過對集團財務(wù)核算實施網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控，做到財務(wù)信息實施共享；建立了強大、靈活的報表系統(tǒng)，通過動態(tài)財務(wù)平臺，實現(xiàn)已有體系和財務(wù)系統(tǒng)的有效集成。

5、完善內(nèi)控機制建設(shè)，加強財務(wù)風(fēng)險管理

Y集團通過各種流程控制強化對財務(wù)、工程及投資、擔(dān)保、借貸、大額資金使用等重點環(huán)節(jié)、重點管理過程的管理控制，從制度上規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險；集團為加強對風(fēng)險因素的預(yù)測分析和財務(wù)內(nèi)控，專門成立審計部，進一步強化審計監(jiān)督職能；繼續(xù)推進相關(guān)業(yè)務(wù)經(jīng)營模式的風(fēng)險管理和控制，著重開展經(jīng)營風(fēng)險自查自糾，重點檢查各單位安全規(guī)范運營的落實情況，包括財務(wù)制度完善、內(nèi)控制度建立和執(zhí)行情況、管控要求和流程落實情況等；實行責(zé)任追究，促進經(jīng)營工作的規(guī)范化。集團通過加強監(jiān)督機制、內(nèi)控機制、審計監(jiān)督、紀檢監(jiān)督等多種管理舉措，逐步形成多位一體的企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險防范長效機制。

四、結(jié)束語

財務(wù)管控不僅僅是企業(yè)集團的內(nèi)部財務(wù)管理工作，也是基于集團的財務(wù)戰(zhàn)略，同時受企業(yè)發(fā)展階段、組織結(jié)構(gòu)以及治理結(jié)構(gòu)的影響和制約。企業(yè)集團財務(wù)管控應(yīng)做到因地制宜，才能最大限度的發(fā)揮管控作用。

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