分析這一年來民企接班案例，除了新希望這樣典型的中國式交接外，無論是內(nèi)部創(chuàng)業(yè)伙伴、公司高管，還是外部空降的職業(yè)經(jīng)理人都成了權(quán)力交接的熱門路徑。近年來，由于越來越多的中國企業(yè)加入了上市公司的行列，這些公司擁有相對比較完善的治理結(jié)構(gòu)，因此在接班人問題上，似乎有了更大的余地和更多的選擇。

高管接棒：互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的傳承模式

互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的全球化特性，讓巨人網(wǎng)絡(luò)、阿里巴巴、騰訊等互聯(lián)網(wǎng)公司比之傳統(tǒng)企業(yè)，在接班人問題上擁有更多的從容和選擇。對于這些企業(yè)創(chuàng)始人來說，企業(yè)傳承也許從來就不可能局限在血緣與姓氏之中。

2013 年4 月9 日晚，在廣西桂林一個喀斯特地貌形成的巨大巖洞里，史玉柱正式對外宣布卸去巨人網(wǎng)絡(luò)的CEO 職務(wù)。10 天后，巨人網(wǎng)絡(luò)集團(tuán)宣布由原總裁劉偉女士接任CEO，原常務(wù)副總裁紀(jì)學(xué)鋒擔(dān)任總裁。盡管史玉柱仍然是巨人公司的董事長，但在他看來，這次是裸退：“今后將不再擔(dān)任任何公司實職，徹底交給年輕人”。

早在20 世紀(jì)90 年代初，史玉柱就創(chuàng)辦了與聯(lián)想齊名的巨人，他抓住了改革開放后第一代創(chuàng)業(yè)浪潮的尾聲，也被看做是第二波創(chuàng)業(yè)浪潮的源起，從巨人漢卡、腦白金，再到巨人游戲、民生銀行，從事業(yè)巔峰到失敗谷底，再到重回輝煌，歷經(jīng)幾起幾落，在當(dāng)代中國民營企業(yè)發(fā)展史上，史玉柱毫無疑問是一個傳奇的創(chuàng)業(yè)巨人。如今這位51 歲的中國商界傳奇人物完美謝幕，將大旗交給了昔日的創(chuàng)業(yè)伙伴、高管團(tuán)隊，在他對未來的規(guī)劃里，除了“玩和公益”，再無其他。

新任CEO 劉偉是史玉柱最早的員工之一，2007 年9 月起開始擔(dān)任巨人公司總裁，是跟隨史玉柱時間最長、經(jīng)歷各種考驗挑戰(zhàn)最多、責(zé)任承擔(dān)最大的人。史玉柱曾評價這位中國網(wǎng)游史上的首位女CEO 時稱“比較穩(wěn)重，腳踏實地”，“我沖動的時候，她就會把我往后拉?！彼f，“她跟了我十幾年，沒在經(jīng)濟(jì)上犯過一回錯，我自然非常相信她?！?/p>

其實早在三年前，史玉柱就開始慢慢淡出公司的管理，更多的是在公眾面前成為代表巨人的“符號”。對于自己的接任者，史玉柱說，“公司上市以來，尤其是過去的三年里，以劉偉女士和紀(jì)學(xué)鋒先生為核心的管理層在公司重大戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行方面表現(xiàn)優(yōu)異，成功應(yīng)對了每一次困難和挑戰(zhàn)，帶領(lǐng)公司持續(xù)保持業(yè)績增長?！睒I(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，交接后的劉偉和紀(jì)學(xué)鋒，仍將延續(xù)史玉柱時期的分工——劉偉繼續(xù)管家，紀(jì)學(xué)鋒管核心研發(fā)。目前來看，由公司原高管接棒的巨人網(wǎng)絡(luò)似乎正在四平八穩(wěn)的度過交接期。

這一年，與史玉柱做同樣選擇的還有阿里巴巴集團(tuán)董事局主席兼CEO 馬云。

其實，過去的兩年多對馬云和阿里巴巴來說，都是頗為痛苦的。支付寶股權(quán)轉(zhuǎn)移風(fēng)波、央視曝光淘寶假貨、淘寶內(nèi)部貪腐問題、衛(wèi)哲事件等等此起彼伏，讓他疲于應(yīng)對。2011 年9 月，他曾打算在美國休養(yǎng)一年，放權(quán)讓公司高管代管公司。但僅一個月后，淘寶商城“十月圍城”事件就讓他不得不乘坐夜班機(jī)趕回國內(nèi)滅火，在場人士稱其面色鐵青，他有一種“被自己最信任的人”傷害至深的感受。

對于退休的理解，馬云早就談到過，“如果創(chuàng)始人不能離開公司，這家公司是不健康的。沒人能夠綁架一家公司，公司也不應(yīng)該被任何人所綁架。一家公司應(yīng)該由一代代年輕人、優(yōu)秀的人去經(jīng)營?！币虼耍谶@幾年中，我們從沒停止看到馬云對退休一事的表態(tài)或做法。2011 年，阿里巴巴內(nèi)部開設(shè)了以馬云的花名“風(fēng)清揚(yáng)”命名的培訓(xùn)班，旨在培養(yǎng)第三代領(lǐng)導(dǎo)人。隨后，整個2012 年，阿里巴巴完成控股權(quán)與投票權(quán)回收，推動“OneCompany”觀念。在其正式宣布退休前的2013 年1 月，阿里巴巴啟動了成立以來最大規(guī)模的組織架構(gòu)變革，將2012年7 月剛剛形成的“七劍”（ 淘寶、一淘、天貓、聚劃算、阿里巴巴國際業(yè)務(wù)、阿里小企業(yè)業(yè)務(wù)和“阿里云”7 大事業(yè)群）戰(zhàn)略布局再次分拆成25 個事業(yè)部，打亂調(diào)整業(yè)務(wù)決策和執(zhí)行體系，新決策體系將由戰(zhàn)略決策委員會（由董事局負(fù)責(zé)）和戰(zhàn)略管理執(zhí)行委員會（由CEO 負(fù)責(zé)）構(gòu)成。阿里的一系列改革，都是致力于將公司架構(gòu)扁平化，給年輕管理者以上升空間?，F(xiàn)在看來，這都是馬云在為公司平穩(wěn)過渡到第二代領(lǐng)導(dǎo)人做鋪墊。

2013 年5 月10 日，在淘寶十周年晚會上，49 歲的馬云正式宣布退休，新任CEO 由與他共事13 年、一手提拔的原公司高管陸兆禧接任。陸兆禧是阿里巴巴B2B 廣東銷售創(chuàng)始人，曾擔(dān)任支付寶公司創(chuàng)建總裁、大淘寶公司總裁、阿里巴巴B2B上市公司CEO 及集團(tuán)首席數(shù)據(jù)官（CDO）、阿里云OS 總裁等工作。

馬云對這位接班人的評價是“對新事務(wù)的欣賞和學(xué)習(xí)能力，對關(guān)鍵問題的判斷和決斷力，以及強(qiáng)大的執(zhí)行力令人印象深刻”。這樣的評價也許與陸兆禧多次“臨危受命”的完美表現(xiàn)有關(guān)。2011年2 月21 日，阿里巴巴B2B 業(yè)務(wù)爆發(fā)大規(guī)模造假事件，衛(wèi)哲引咎辭職，陸兆禧臨危受命接任CEO 一職。2012 年9 月20 日，谷歌“棒打”阿里云OS 致使宏碁與阿里云合作泡湯，阿里集團(tuán)宣布云OS 獨(dú)立于阿里云事業(yè)群運(yùn)行，接受集團(tuán)直接管理，這一次也是陸兆禧收拾殘局。同時，從其所任的職務(wù)來看，他的履歷軌跡正是阿里巴巴未來發(fā)展的核心方向：平臺（ 淘寶、天貓及阿里巴巴平臺）、金融（ 支付寶） 和數(shù)據(jù)（ 阿里云）。因此，陸兆禧的接班絕不算是出人意料。

與巨人網(wǎng)絡(luò)的接班人一樣，陸兆禧從阿里巴巴內(nèi)部一路走來，與馬云價值觀相同，行動始終保持一致。換帥后的阿里，也將按照馬云現(xiàn)有規(guī)劃繼續(xù)朝前發(fā)展。

同樣因卸任而“曝光”接班人體制的還有騰訊公司。2013 年，騰訊五大創(chuàng)始人之一、首席行政官陳一丹選擇離職，改任終身榮譽(yù)顧問。

低調(diào)的陳一丹在外界知名度不高，但其全面執(zhí)掌騰訊的行政、法律、政策發(fā)展、人力資源以及公益慈善基金事宜，同時還負(fù)責(zé)管理機(jī)制、知識產(chǎn)權(quán)及政府關(guān)系。他所設(shè)置的管理架構(gòu)和人才培養(yǎng)機(jī)制，極大地促進(jìn)和保障了騰訊的高速發(fā)展，同時，陳一丹為騰訊建立了良好的接班人體制，實現(xiàn)了從“雙打制”到“盤點(diǎn)培訓(xùn)制”的轉(zhuǎn)變。endprint

所謂“雙打制”是指，騰訊在重要的管理崗位上常常設(shè)置兩個人。一方面，兩個人可以互相協(xié)作，共同推動公司業(yè)務(wù)發(fā)展；另一方面，兩人合作可減少風(fēng)險，當(dāng)其中一人出現(xiàn)諸如出差、生病等急事，能及時由另一人補(bǔ)缺。外界看到的“馬劉配”就是典型的“雙打制”體現(xiàn)。

然而，隨著騰訊業(yè)務(wù)的繼續(xù)壯大，陳一丹感覺到原本有前瞻性的“雙打制”培養(yǎng)速度已不足以支撐公司的高速發(fā)展。為此陳一丹設(shè)計了“盤點(diǎn)培訓(xùn)制”，通過嚴(yán)格的KPI（績效）對管理層進(jìn)行分層考核，通過規(guī)范、嚴(yán)格的機(jī)制，形成階梯效應(yīng)。

陳一丹的離開讓騰訊的接班人制度浮出了水面。按照陳一丹說的，騰訊80% 的中層干部是自己培養(yǎng)出來的；在15 人左右的高層領(lǐng)導(dǎo)中，有1/3 是創(chuàng)始人，1/3 多是自身培養(yǎng)出來，少于1/3是空降而來；即便是空降的高層領(lǐng)導(dǎo)，經(jīng)過多年的騰訊文化熏陶也已充分融入進(jìn)來。

“這一體制將讓騰訊在未來創(chuàng)始人陸續(xù)離開時，還能通過管理機(jī)制保持基業(yè)長青?！标愐坏ふf。對陳一丹的貢獻(xiàn)，馬化騰斬釘截鐵的評價說：沒有陳一丹，就沒有騰訊的成功。

事實上，2013 年互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)內(nèi)的新老更替讓我們認(rèn)識到，全球信息時代的急速發(fā)展以及互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的全球化特性，讓如巨人網(wǎng)絡(luò)、阿里巴巴、騰訊等互聯(lián)網(wǎng)公司比傳統(tǒng)行業(yè)內(nèi)的企業(yè)，在傳承方面擁有更多的從容和選擇。目標(biāo)即使與世界潮流同步的它們，在接受經(jīng)理人制度的問題上，從無障礙。對于這些創(chuàng)始人來說，企業(yè)傳承也許從來就不可能局限在血緣與姓氏之中。

家族企業(yè)與經(jīng)理人制度之辯

因職業(yè)經(jīng)理人與企業(yè)家的利益訴求不同、信息不對稱，非常容易陷入“信任危機(jī)”，致使閃亮登場、黯然謝幕，甚至對簿公堂的，不在少數(shù)。

在權(quán)力轉(zhuǎn)移的節(jié)點(diǎn)上，充滿了各種變數(shù)與險境。

與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不同，對于身處傳統(tǒng)行業(yè)內(nèi)的中國家族企業(yè)來說，企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)出來的經(jīng)理人似乎永遠(yuǎn)處在一個較為尷尬的位置上：他們跟隨創(chuàng)始人為企業(yè)打拼多年，是企業(yè)的元老，但卻鮮少能在企業(yè)傳承中成為“首選答案”。

在《中國民商》的調(diào)查中，約63%的受訪者表示在“子女不接班或沒有能力接班”的情況下，會考慮由“其他企業(yè)創(chuàng)始人或公司高管”接任，而考慮由“職業(yè)經(jīng)理人”接棒的人，僅占受訪總數(shù)的不足7%。

在他們看來，理由非常簡單。由于目前國內(nèi)職業(yè)經(jīng)理人制度、社會信用體系的不健全，以及法律體系的不嚴(yán)謹(jǐn)，除非企業(yè)管理出現(xiàn)重大問題，否則多數(shù)家族企業(yè)都不敢冒險相信沒有血緣關(guān)系的人。

與此同時，因職業(yè)經(jīng)理人與企業(yè)家的利益訴求不同、信息不對稱，非常容易陷入“信任危機(jī)”，致使閃亮登場、黯然謝幕，甚至對簿公堂的，也不在少數(shù)。

職業(yè)經(jīng)理人姚吉慶曾因?qū)嵭小皟蓹?quán)分離”改革，觸碰到了華帝集團(tuán)七位“老板”各自的人馬和利益，被從華帝核心企業(yè)總經(jīng)理的位置上免職，從“七賢讓賢”到“解甲歸田”，無非是老板懼怕日益強(qiáng)大的職業(yè)經(jīng)理人有一天會奪權(quán)篡位。

被中歐管理學(xué)院稱為“中國職業(yè)經(jīng)理人代表”的王惟尊曾歷任英資英紅公司中方總經(jīng)理、太太口服液公司副總裁、喜之郎公司執(zhí)行副總裁，成績斐然。但在進(jìn)入廣西噴施寶后，卻因為發(fā)現(xiàn)上億假賬、毅然支持財務(wù)總監(jiān)將賬目通報給噴施寶的另一投資方日本野村集團(tuán)，而引發(fā)了噴施寶股東之間的訴訟大戰(zhàn)。噴施寶的創(chuàng)始人王祥林更以職務(wù)侵占和商業(yè)受賄罪，將王惟尊送進(jìn)看守所。一時之間，國內(nèi)不平之聲四起，中歐307 位MBA 聯(lián)名上書，要為其討回公道。最終，在被關(guān)押了9 個月之后，王惟尊因犯罪事實不清、證據(jù)不足被無罪釋放。但至此王惟尊告別商海，回到校園。

歷任微軟中國首任總裁、思科中國總裁的杜家濱，2010 年加盟富士康。富士康曾一度希望通過萬得城、敢創(chuàng)數(shù)碼店、賽博數(shù)碼、飛虎樂購、萬馬奔騰等項目“五路并進(jìn)”，在國內(nèi)的3C 流通領(lǐng)域占得一席之地，以提高代工業(yè)薄如刀刃的利潤率。為此，杜家濱提議將公司搬離深圳富士康基地，延攬電商人才，啟動外部擴(kuò)張。但一向?qū)幙上嘈抛约旱膽?zhàn)略眼光、以個人決策為公司最終執(zhí)行導(dǎo)向，堅持“獨(dú)裁為公”的郭臺銘最終沒有同意。2011 年年底，杜家濱掛冠離去。

而對于曾經(jīng)轟動一時的國美電器創(chuàng)始人黃光裕家族與以陳曉為代表的國美管理層的爭斗，大家更不會陌生。這場對決的一方是擁有上市公司近34% 股份的大股東和創(chuàng)始人，一方是雖持有公司不足2% 股權(quán)、但獲得財務(wù)投資者貝恩資本支持的董事會主席、職業(yè)經(jīng)理人陳曉領(lǐng)銜的高層管理團(tuán)隊。國美內(nèi)戰(zhàn)爆發(fā)后，社會輿論比較傾向于創(chuàng)始人家族和黃光裕，但也有人對其欲全面把控公司表示質(zhì)疑；但輿論對陳曉，幾乎是一面倒的惡評如潮。北京科技大學(xué)趙曉教授更把陳曉的做法總結(jié)為“陳曉路徑”：“五年前，陳曉引入摩根士丹利控制永樂，他由職業(yè)經(jīng)理人變成15% 股東；三年前，他把永樂賤賣給國美，自己一躍變成國美股東和董事長；現(xiàn)在他又引入貝恩，控制住國美。三年后呢？或許他再賤賣國美給沃爾瑪，自身再成為沃爾瑪股東亦未可知。管理學(xué)尤其是公司治理非常值得研究‘陳曉路徑——職業(yè)經(jīng)理人以‘內(nèi)部人控制+ 外部勾結(jié)，不斷將股東資產(chǎn)變成自我資產(chǎn)，實現(xiàn)利益最大化的路徑?！?/p>

作為旁觀者，我們無從了解每一個被冠以“事件”的故事中的細(xì)枝末節(jié)、糾葛關(guān)系，甚至是人情歷史，而且僅用這些事件來評述職業(yè)經(jīng)理人與創(chuàng)始人家族的對錯是非，勢必會以偏概全。但我們也可以從其中得出一個初步的推論：在中國，家族企業(yè)與經(jīng)理人的磨合共存，仍有很長一段路要走。但時間已經(jīng)極為有限。

經(jīng)過三十多年的高速發(fā)展，如今很多中國企業(yè)發(fā)展越來越快、規(guī)模越來越大，他們中有一些擁有員工十?dāng)?shù)萬之眾、動輒影響一個地區(qū)的經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定，有一些更是將目標(biāo)瞄準(zhǔn)了世界500 強(qiáng)公司，對于他們來說，家族式管理已經(jīng)明顯不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展，捉襟見肘。用家族的幾十個人覆蓋全公司、甚至是國內(nèi)外的分支機(jī)構(gòu)，只能是杯水車薪、讓家族成員疲于奔命。同時，隨著法律、公司監(jiān)管的完善，現(xiàn)在有更多的企業(yè)創(chuàng)始人在企業(yè)傳承的當(dāng)口開始思考啟用經(jīng)理人，并且對職業(yè)經(jīng)理人放開懷抱。endprint

力帆集團(tuán)的董事長尹明善曾遭遇過一名創(chuàng)始伙伴提著一箱子機(jī)密文件出走，威脅尹如果不答應(yīng)他的條件，就把這些機(jī)密披露的慘痛經(jīng)歷。這讓現(xiàn)在已經(jīng)76歲的尹明善仍然對職業(yè)經(jīng)理人心有余悸。他曾提出，讓一個外人掌握你企業(yè)的技術(shù)核心機(jī)密很危險，他完全可以隨時拿走，造成企業(yè)不穩(wěn)定?！皩χ行∑髽I(yè)來說，家族制度幾乎沒有什么缺點(diǎn)。穩(wěn)定性高、凝聚力強(qiáng)，不會因為風(fēng)吹草動就散掉。決策也比較快?！币魃坪敛谎陲椬约簩易逯贫鹊钠珢?，并將家族企業(yè)接班人的選擇歸納為“用人三策”，即下策是用人惟親，中策是用人惟賢，上策是賢親并舉。

然而2010 年力帆上市，成為國內(nèi)首家登陸A 股上市的整車民營企業(yè)后，尹明善明顯有了不同的想法。上市后，尹氏家族對力帆的股權(quán)控制從100% 攤薄到了66%，尹明善準(zhǔn)備重演福特的變遷之路，這也是他津津樂道的。

這個汽車巨頭同樣是家族企業(yè)，盡管其掌門人并不總是來自福特家族，而福特家族股權(quán)也不過8%，但迄今已經(jīng)傳承一百多年。在尹明善看來，關(guān)鍵一條是福特的公司條例規(guī)定福特家族成員永遠(yuǎn)擁有福特公司49% 的表決權(quán)。這種模式頗為巧妙，既保證家族在企業(yè)中的話語權(quán)，又限制了家族人員在企業(yè)中專斷的可能性，因為家族必須得到另外至少一家百分之一點(diǎn)幾股東的支持，才可以通過決議。

在目前的力帆總裁班子中已經(jīng)沒有尹明善家族中人，而此前一度由妻子陳巧鳳擔(dān)任的財務(wù)總監(jiān)一職也交給了職業(yè)經(jīng)理人。尹明善甚至透露在他的接班人計劃中已經(jīng)有5 個候選人，兒子和女兒只是其中兩個，“這個人不一定是家族中人，也可以是職業(yè)經(jīng)理人，到了某個時候我也會把董事長的位子讓給他。”

2011 年，60 歲的王石到哈佛做訪問學(xué)者，開始了游學(xué)美國的生活。實際上在十年前，王石已經(jīng)逐步從公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)中淡化，只是作為萬科的董事會主席出現(xiàn)在公眾面前。如今王石更多的是登山、國外讀書和游歷，而將萬科交給已經(jīng)加入集團(tuán)23 年的總裁郁亮。

2013 年，作為全球第二大通訊供應(yīng)商，支撐全球140 多個國家20 多億人打電話、上網(wǎng)、發(fā)短信的創(chuàng)始人任正非也在一份被泄露出來的公司文件中明確表示：家族成員永遠(yuǎn)不會進(jìn)入接班人序列。按照任正非的描述，華為的接班人，除了在視野、品格、意志要求之外，還要具備對價值評價的高瞻遠(yuǎn)矚，和駕馭商業(yè)生態(tài)環(huán)境的能力；具有全球市場格局的視野，交易、服務(wù)目標(biāo)執(zhí)行的能力；對新技術(shù)與客戶需求的深刻理解，不固步自封的能力；還必須有端到端對公司巨大數(shù)量的業(yè)務(wù)流、物流、資金流，簡化管理的能力。由此可見，69 歲的任正非可能將華為傳于內(nèi)部高管或者職業(yè)經(jīng)理人的跡象，已經(jīng)初露端倪。

其實自古以來，中國并不乏從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)、選拔接班人的理論與實踐。比如晉商的“人身頂股制”，就可謂是西方期權(quán)制度的前身。其核心主要有兩點(diǎn)：首先，啟用企業(yè)內(nèi)部老臣經(jīng)營企業(yè)，將所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離。對此，晉商的推行極為徹底，財東一旦選定掌柜，就會全權(quán)讓其經(jīng)營，而不會插手具體經(jīng)營事宜。“凡山西商號中的掌柜、伙計可以自己的勞動力頂股份，而與財東的銀股（即資本股）一起參與分紅，頂身股者不承擔(dān)虧賠責(zé)任，但非每人都能頂身股，需具有一定資歷者方可?！?/p>

其次，培養(yǎng)接班人的、嚴(yán)格的“學(xué)徒制”。晉商票號學(xué)徒的錄用十分嚴(yán)格，學(xué)徒入號須有人擔(dān)保；入號前，由主考人當(dāng)面測試其智力、試其文字，通過者“擇日進(jìn)號”；入號后，總號派年資較深者任教師進(jìn)行培養(yǎng)。培訓(xùn)內(nèi)容包括兩個方面：業(yè)務(wù)技術(shù)和職業(yè)道德。嚴(yán)格的學(xué)徒制為晉商的經(jīng)營積累了成功的大掌柜人選，而且由于學(xué)徒的時間比較長，一般在十年以上，在這個相對較長的時間里，東家也可以比較深入地了解、觀察學(xué)徒的能力、為人等等，為日后掌柜人選奠定基礎(chǔ)。如今，國內(nèi)企業(yè)也在探索與現(xiàn)代企業(yè)制度相融合的家族企業(yè)發(fā)展之路。比如2012 年走到掌門人更替路口的美的集團(tuán)。

“太子不接棒，內(nèi)閣終登場”，是對美的集團(tuán)權(quán)杖交接的最佳描述。由于獨(dú)子何劍鋒一開始就表達(dá)了對父親的實業(yè)沒有興趣、以及資本市場的偏好，70 歲高齡的創(chuàng)始人何享健最終把已創(chuàng)立45 周年的江山交付給了原董事局副主席、總裁方洪波。

方洪波1992 年進(jìn)入美的集團(tuán)，任內(nèi)刊編輯，后升任總裁辦秘書科長、宣傳科長，一步步升遷直至美的電器董事長。在新一屆美的集團(tuán)董事會十名成員中，除董事何劍鋒外，其他均是清一色的職業(yè)經(jīng)理人。但從股權(quán)結(jié)構(gòu)看，何享健及其兒媳婦盧德燕共同持有美的控股有限公司100% 的股份，而美的控股共持有美的集團(tuán)59.85% 股權(quán)。何享健仍是美的集團(tuán)的實際控制人。

就像已經(jīng)成功實現(xiàn)家族企業(yè)傳承的方太前掌門茅理翔說的那樣，基于現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)家的孩子們都是獨(dú)生子女，以后一定會出現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理人接棒的案例。只是，體制與法規(guī)的完善還需要時間，及政府、社會的多方努力。

如今，與走在“去家族化”道路上的美的集團(tuán)一樣，很多考慮經(jīng)理人傳承的家族企業(yè)都在有計劃和步驟的實現(xiàn)創(chuàng)始人家族與職業(yè)經(jīng)理人的共存共享。這些探索成功與否，還有待時間的檢驗，但這種趨勢令我們歡欣不已。endprint