2013 年9 月，《福布斯》中文版發(fā)布了“中國(guó)現(xiàn)代家族企業(yè)調(diào)查報(bào)告”、A 股最大的100 家上市家族企業(yè)及在香港上市的50 家最大的中國(guó)內(nèi)地家族企業(yè)兩份榜單。

其中， 剛剛傳位女兒劉暢的劉永好（62 歲）家族，其執(zhí)掌的新希望以732.38 億元的年?duì)I收蟬聯(lián)A 股最大的100 家上市家族企業(yè)榜首；王傳福（47 歲）家族執(zhí)掌的比亞迪則以469.04 億元的年?duì)I收位居第二；梁穩(wěn)根（57 歲）家族管理的三一重工以468.31 億元的年?duì)I收位居第三。三家企業(yè)的年?duì)I收總和超過了2012 年青海省的GDP。

在香港上市的50 家最大的中國(guó)內(nèi)地家族中，黃光裕（44 歲）家族管理的國(guó)美電器憑借491.58 億元的營(yíng)收奪得榜單第一；楊國(guó)強(qiáng)（59 歲，已由女兒楊惠妍接班）家族的碧桂園以419.41 億元的營(yíng)收位居排行榜第二；李思廉（56 歲）家族管理的富力地產(chǎn)以303.82 億元位居排行榜第三。

A 股市場(chǎng)上， 民營(yíng)公司總數(shù)達(dá)到1431 家，比重過半。如果將民營(yíng)企業(yè)按照家族企業(yè)和非家族企業(yè)來劃分，那么前者共有711 家，占A 股上市公司總數(shù)的28.79%。由此可見，在未來很長(zhǎng)一段時(shí)間里，民營(yíng)企業(yè)特別是家族企業(yè)的變革和發(fā)展，仍將成為中國(guó)經(jīng)濟(jì)的重要驅(qū)動(dòng)力。

我們也注意到另一組數(shù)據(jù)：A 股上市的所有家族企業(yè)中，一代掌權(quán)的企業(yè)有645 家，占比超過九成；一、二代同時(shí)任職的企業(yè)有276 家，占比超過四成；而在這276 家企業(yè)中，二代已正式接班擔(dān)任董事長(zhǎng)的有45 家，在A 股上市所有家族企業(yè)中僅占7%，雖然與去年的4.6%相比增長(zhǎng)顯著，表明交班步伐正在加快，但總體比重仍較小。

為了解和掌握更多民營(yíng)企業(yè)交接傳承情況，2013 年11 月《中國(guó)民商》雜志在全國(guó)范圍內(nèi)隨機(jī)選取代表多個(gè)行業(yè)、企業(yè)規(guī)模從1000～5000 萬不等的50 名企業(yè)家，對(duì)其進(jìn)行調(diào)查問卷訪問。綜合數(shù)據(jù)顯示：約67% 的被訪問者表示“自身經(jīng)歷過或者接觸過企業(yè)接班”的問題，這其中對(duì)“交接問題處理情況”一項(xiàng)，選擇“良好”的占45%，選擇“尚可”的占50%，另外5% 的人選擇“不佳”；在“開始考慮企業(yè)傳承問題的年齡”一項(xiàng)上，約10% 的人選擇“30 歲-40 歲”，40% 的人選擇“40-45 歲”，30% 的人選擇“45-50 歲”，約13% 的人選擇“50-55歲”，只有7% 的人選擇在“55 歲以后”考慮接班人問題。

這與目前各機(jī)構(gòu)得到的數(shù)據(jù)較為一致，考慮到國(guó)內(nèi)企業(yè)家創(chuàng)業(yè)的年齡因素，這組數(shù)據(jù)從某種角度上可以說明，目前已占絕大多數(shù)比重的企業(yè)家都將“接班人問題”放到了未來企業(yè)發(fā)展的重要議程上，未來5～10 年中國(guó)將進(jìn)入企業(yè)交接高峰期，如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)傳承、保持基業(yè)長(zhǎng)青，已經(jīng)成為擺在企業(yè)掌門人面前最為迫切的難題之一。

“子承父業(yè)”的困惑選擇

隨著企業(yè)的發(fā)展，特別是上市和收購等經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的頻繁發(fā)生，上市公司家族企業(yè)中的親屬關(guān)系日趨復(fù)雜化，這也意味著家族企業(yè)也進(jìn)入了“多事之秋”。

家族企業(yè)傳承是一個(gè)全球性現(xiàn)象，不過與歐美國(guó)家明顯不同的是，華人社會(huì)的企業(yè)傳承往往拖得更久、更易產(chǎn)生激烈紛爭(zhēng)。與古代史中皇權(quán)更迭一樣，充滿親情和智慧的雙重考量。

就國(guó)內(nèi)而言，受歷史和創(chuàng)業(yè)環(huán)境等條件影響，民營(yíng)企業(yè)內(nèi)部廣泛存在著家族式組織或管理情況，且在代際傳承方面毫無經(jīng)驗(yàn)。再考慮到傳統(tǒng)文化、家族本位思想，以及尚不完善的職業(yè)經(jīng)理人制度等因素，大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)，特別是家族企業(yè)只要有可能，總是優(yōu)先考慮在家族內(nèi)部選擇接班人。

在《中國(guó)民商》的調(diào)查中，在“企業(yè)接班的人選”一項(xiàng)，受訪問的企業(yè)家中60% 的人毫不遲疑的選擇了“家族繼承”，其中2 /3 的人進(jìn)一步明確為“子女繼承”，1/3 的人考慮“其他家族成員繼承”。相印證的是，從近些年來A 股上市家族企業(yè)中主要存在的親屬關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，也更能看出中國(guó)家族企業(yè)傳承軌跡的變化。

隨著企業(yè)的發(fā)展，特別是上市和收購等經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的頻繁發(fā)生，上市公司家族企業(yè)中的親屬關(guān)系日趨復(fù)雜化，有超過200 家企業(yè)存在一代姻親關(guān)系，包括兄嫂、妯娌和連襟等。在2010 年的調(diào)查數(shù)據(jù)中，兄弟關(guān)系在企業(yè)家族成員中尚處于首要地位；隨后兩年，創(chuàng)業(yè)板的誕生刺激了大批中小家族企業(yè)的集體上市，“夫妻檔”的比例呈直線上升；隨著第一代企業(yè)家年齡的增長(zhǎng)，子女等接班人開始進(jìn)入企業(yè)并扮演日益重要的角色。如魯冠球?qū)⑷f向集團(tuán)傳給了兒子魯偉鼎，周耀庭將紅豆集團(tuán)的權(quán)棒交給兒子周海江，梁慶德將格蘭仕集團(tuán)傳于兒子梁賢昭，劉滄龍將宏達(dá)集團(tuán)交給了兒子劉軍，樓忠福讓長(zhǎng)子樓明出任浙江廣廈集團(tuán)的董事局主席、小兒子樓江躍出任董事局副主席等等。2013 年父（母）子（女）的關(guān)系數(shù)量首次超越了兄弟關(guān)系，以將近4成的比例成為第二大親屬關(guān)系。

關(guān)系的復(fù)雜化，意味著家族企業(yè)也進(jìn)入了“多事之秋”。如被稱為“紅色資本家”的霍英東，雖然生前就制定了周密的遺產(chǎn)規(guī)劃“死后20 年內(nèi)不可分配，所有太太及子女都是受益人；凡庶出子孫，不能靠家業(yè)，不得從商”，但執(zhí)行依然陡生波折，長(zhǎng)房幼子霍震宇因?yàn)闋?zhēng)產(chǎn)，將16 名家族成員告上了法庭；香港富豪、南豐集團(tuán)創(chuàng)辦人及主席陳廷驊剛剛?cè)ナ啦痪?，其妻女之間的財(cái)產(chǎn)爭(zhēng)奪戰(zhàn)便愈加激烈；臺(tái)塑集團(tuán)創(chuàng)始人王永慶去世后，因未留遺囑導(dǎo)致家族內(nèi)訌不斷，訴訟連連；更為明顯的是，澳門一代賭王何鴻燊尚在人世，就因家產(chǎn)糾紛一度控告子女謀奪其財(cái)產(chǎn)。

我們必須承認(rèn)，任人唯親還是唯才、傳長(zhǎng)還是傳賢等家族管理固有的困惑，不但有可能制約企業(yè)的發(fā)展，甚至為利益相爭(zhēng)導(dǎo)致骨肉反目、葬送企業(yè)的情況也時(shí)有發(fā)生?；诖藛栴}的重要性考量，在《中國(guó)民商》的調(diào)查中，幾乎所有的受訪者都將“接班人本身問題”視為影響“家族企業(yè)傳承因素”的重中之重。

代際鴻溝

如今，很多一代企業(yè)家要面對(duì)的不僅是企業(yè)內(nèi)部關(guān)系復(fù)雜、企業(yè)盈利模式和管理模式可能需要調(diào)整甚至是轉(zhuǎn)型等現(xiàn)實(shí)情況，更要解決兩代企業(yè)掌門人觀念嚴(yán)重不同的代際鴻溝。endprint

在具體解析“接班人自身問題”時(shí)，接受《中國(guó)民商》調(diào)查的50 名企業(yè)家中，70% 的人認(rèn)為“兩代價(jià)值觀不同”是最令人頭痛的問題。

國(guó)內(nèi)民營(yíng)企業(yè)的第一代創(chuàng)業(yè)者絕大多數(shù)人經(jīng)歷過長(zhǎng)期的生活磨礪，他們果敢決斷、精力充沛，有改變生活現(xiàn)狀的迫切需要，也有抓住機(jī)會(huì)的高度敏感。因此，在經(jīng)歷了一次次國(guó)家政策導(dǎo)向和調(diào)整變化后，他們成為了民營(yíng)經(jīng)濟(jì)的領(lǐng)跑者。

對(duì)于他們的接班人來說，家族企業(yè)保證了其生活較無后顧之憂，由于一代的刻意栽培，二代大多具備較高的學(xué)歷和海外經(jīng)歷。如今隨著全球化的加快，區(qū)域市場(chǎng)已經(jīng)難以割據(jù)而獨(dú)自存在，本土化力量與國(guó)際化力量的競(jìng)爭(zhēng)壓力日益凸顯。相比于關(guān)注家族企業(yè)本身所處的行業(yè)和與政府之間的關(guān)系，文化程度更高、視野更開闊的民企二代更傾向于結(jié)合自身的學(xué)習(xí)經(jīng)歷，將目光集中在投資、金融或者互聯(lián)網(wǎng)等新興行業(yè)中，重視與世界的接軌、做著國(guó)際化發(fā)展的打算。

以橫店集團(tuán)為例。2001 年，以創(chuàng)造了“橫店式共有制、市場(chǎng)型公有制”聞名全國(guó)的徐文榮將浙江橫店集團(tuán)控股有限公司總裁的位子交給了長(zhǎng)子徐永安，橫店集團(tuán)進(jìn)入了“國(guó)際化時(shí)代”。徐永安接班后旋即入主青島東方，并對(duì)青島東方實(shí)施了資產(chǎn)置換，使其由一個(gè)商業(yè)類上市公司搖身一變成為醫(yī)藥科技類上市公司普洛藥業(yè)——成為此后多年里中國(guó)資本市場(chǎng)上最風(fēng)光的股票之一。隨后的六七年時(shí)間里，徐永安通過資本戰(zhàn)略，先后收購了太原剛玉和浙江南華期貨、出資成為浙商銀行第四大股東、增資控股西藏證券、參與組建國(guó)聯(lián)證券和江西金融租賃有限責(zé)任公司等，橫店集團(tuán)從一個(gè)實(shí)業(yè)型的企業(yè)集團(tuán)轉(zhuǎn)身為實(shí)業(yè)與金融并重的現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)。同時(shí)，曾留學(xué)日本的徐永安有著更為廣闊的國(guó)際視野，2007 年其親自帶隊(duì)參加法國(guó)戛納電影節(jié)，向海外制作機(jī)構(gòu)推介橫店的優(yōu)勢(shì)。在他的操刀下，橫店集團(tuán)與中影、華納合資成立中影華納橫店影視有限公司，并于2004 年4 月，掛牌成立了橫店影視產(chǎn)業(yè)實(shí)驗(yàn)區(qū)。

如今，橫店集團(tuán)被冠以“世界磁都”、“中國(guó)好萊塢”、“江南藥谷”等稱號(hào)，享譽(yù)全球。不可否認(rèn)，繼承并充滿創(chuàng)新的二代掌門人徐永安，讓橫店集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了“升級(jí)換代式”的權(quán)力交接。

然而，近年來隨著資本市場(chǎng)、房地產(chǎn)市場(chǎng)的急速膨脹，讓幾乎所有民營(yíng)企業(yè)家都感受到了父子兩代人觀念差距的加速擴(kuò)大。從小被送往國(guó)外讀書、學(xué)習(xí)企業(yè)管理和商業(yè)投資的二代潛在接班人們熟悉華爾街的運(yùn)作，在一個(gè)個(gè)“創(chuàng)富神話”刺激下，“以錢生錢”、“賣商品不如倒資本”等觀念急速擴(kuò)張?，F(xiàn)在，越來越多以“實(shí)業(yè)為本”的沿海民營(yíng)企業(yè)在二代的參與或者接班后，轉(zhuǎn)向資本市場(chǎng)。

寧波雅戈?duì)柤瘓F(tuán)作為國(guó)內(nèi)最大的服裝類企業(yè)，被浙江資本界戲稱為“最不務(wù)正業(yè)”的企業(yè)，目前其在房地產(chǎn)業(yè)和股權(quán)投資領(lǐng)域的投資比例和收益早已超過傳統(tǒng)服裝業(yè)。

而幾年前，萬向集團(tuán)董事長(zhǎng)魯冠球還對(duì)民營(yíng)企業(yè)脫離主業(yè)“賺快錢”的行為表示不滿，如今在其留洋回來的兒子魯偉鼎的操盤下，萬向集團(tuán)旗下的順發(fā)房產(chǎn)公司在杭州市和全國(guó)各地全面出擊，萬向控股或參股的金融類企業(yè)超過10家，通過股權(quán)并購，A 股市場(chǎng)已經(jīng)形成著名的“萬向系”，魯偉鼎本人也在2011年初成為了民生保險(xiǎn)的董事長(zhǎng)。

這種情況，在金融危機(jī)之后，實(shí)體經(jīng)濟(jì)整體復(fù)蘇緩慢、發(fā)展困難重重的現(xiàn)實(shí)條件下，更為明顯。如今，很多一代企業(yè)家要面對(duì)的不僅是企業(yè)內(nèi)部關(guān)系復(fù)雜、企業(yè)盈利模式和管理模式可能需要調(diào)整甚至是轉(zhuǎn)型等現(xiàn)實(shí)情況，更要解決兩代企業(yè)掌門人觀念嚴(yán)重不同的代際鴻溝。2013 年，對(duì)此最深有感觸的，可能要屬娃哈哈集團(tuán)董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理宗慶后。

告別首富、晨練遇襲、商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展受阻，這一年對(duì)于已經(jīng)68 歲、依然奮戰(zhàn)在企業(yè)第一線的宗慶后來說，的確是個(gè)不容易的年份。然而更讓他頭痛的是女兒宗馥莉的一些對(duì)外言論致使兩代人之間的觀念鴻溝與分歧公開化。

作為前任首富的繼承人，近年來宗馥莉風(fēng)頭正盛， 曝光率已不亞于其父：早在被確定為接班人后不久，擔(dān)任杭州宏勝飲料集團(tuán)總裁時(shí)，就由其主導(dǎo)設(shè)立了“馥莉慈善基金”，用于援助特困大學(xué)生和義工發(fā)展；一年后該集團(tuán)又向浙江大學(xué)教育基金會(huì)捐贈(zèng)7000 萬元，建立“浙大馥莉食品研究院”；2012 年，宗馥莉在達(dá)沃斯論壇上榮膺“全球青年領(lǐng)袖”、“2012 年風(fēng)云浙商”，入圍《福布斯》亞洲版發(fā)布的“亞太區(qū)女性商界領(lǐng)袖50 強(qiáng)”；2013 年更當(dāng)選為浙江省政協(xié)常委、浙江省新生代企業(yè)家聯(lián)誼會(huì)會(huì)長(zhǎng)，登上“2013胡潤(rùn)慈善榜”的榜單。

早已被指定為接班人的“娃哈哈公主”宗馥莉，早年就讀于美國(guó)加利福尼亞圣馬力諾高中，后在佩珀代因大學(xué)主修國(guó)際貿(mào)易。諳熟現(xiàn)代企業(yè)管理制度、資本市場(chǎng)運(yùn)作的宗馥莉，同時(shí)也認(rèn)同父親不引進(jìn)“空降兵”、不醞釀上市的做法，保持著對(duì)娃哈哈傳統(tǒng)“家文化”的最大理解與維護(hù)。然而教育背景、生活環(huán)境的不同，加上與父親幾乎同樣強(qiáng)勢(shì)果斷的性格，使得兩代人在經(jīng)營(yíng)管理理念上的分歧頗多，雖已共事八年，但仍需磨合。

眾所周知，娃哈哈一直是高度集權(quán)的管理模式。這個(gè)在全國(guó)29 個(gè)省市建有66 個(gè)生產(chǎn)基地、170 家子公司、近3 萬名員工、總資產(chǎn)320 億元的龐大企業(yè)集團(tuán)，至今沒有成立董事會(huì)，只設(shè)一個(gè)董事長(zhǎng)和一個(gè)總經(jīng)理，都由宗慶后“獨(dú)立承擔(dān)”。這種“大權(quán)獨(dú)攬”甚至體現(xiàn)在一個(gè)得到宗慶后本人證實(shí)的說法中，一個(gè)產(chǎn)值上億的分公司要買一輛電瓶車，需要宗慶后“批條”。

對(duì)于這種人治色彩濃厚的娃哈哈體制，一向率性而為的宗馥莉公開反對(duì)。她說，“他們每天都在等著老板（宗慶后）的指示，然后突然間等不到會(huì)說，我今天干嗎呢？我不知道。公司有制度，只不過這些制度相當(dāng)于形同虛設(shè)，大家習(xí)慣了等老板每天晚上傳真，然后寫1、2、3、4、5、6、7，然后誰干嘛、該干嘛?！薄八刻焱砩巷w來飛去，到酒店就會(huì)有一大摞的報(bào)告要拿給他去簽字，然后就是他們有人幫他傳真，傳到我們總經(jīng)辦，然后他把指令分解下去，所以整個(gè)腦子就是我老爸。”

按照宗馥莉的說法，在娃哈哈集團(tuán)，她與父親宗慶后有大致的分工：她負(fù)責(zé)生產(chǎn)管理，宗慶后負(fù)責(zé)營(yíng)銷銷售。如今，宗馥莉管理著宏勝飲料集團(tuán)近40 家分公司，承擔(dān)著娃哈哈集團(tuán)近三分之一的飲料生產(chǎn)任務(wù)，同時(shí)負(fù)責(zé)娃哈哈大部分跨行業(yè)的投資項(xiàng)目及國(guó)際化業(yè)務(wù)。但目前已知的情況是，宗馥莉團(tuán)隊(duì)幾乎都是“小孩子”，而與宗慶后一起“打天下”，已經(jīng)適應(yīng)目前體制的老臣們?nèi)栽诟赣H麾下。未來，年輕少主與父輩重臣們能否和平相處，也是一個(gè)很大的問題。endprint

與此同時(shí)，在內(nèi)部體制與協(xié)調(diào)關(guān)系之外，女兒宗馥莉?qū)τ谕獠筷P(guān)系的處理觀念，更讓宗慶后“驚心”。在接受媒體采訪時(shí)，宗馥莉曾一度提出“新一代不應(yīng)該（花費(fèi)）太多精力跟政府打交道；你知道李嘉誠(chéng)都已經(jīng)搬出去了，為什么我以后不可能搬出去呢”等說法，雖然之后她本人專門澄清，但依舊引起了一場(chǎng)輿論風(fēng)波。

2012 年，娃哈哈集團(tuán)實(shí)現(xiàn)全年?duì)I業(yè)收入636.31 億元， 利稅139.34 億， 當(dāng)仁不讓的成為浙江省最賺錢的公司。從國(guó)有獨(dú)資的全民所有制校辦企業(yè)到如今的幾近私有化，從達(dá)娃之爭(zhēng)的和解到成為三屆全國(guó)人大代表、兩任中國(guó)首富，宗慶后的成功除了他作為優(yōu)秀商人具備的多財(cái)善賈、善斷時(shí)機(jī)等品質(zhì)外，在很大程度上也得益于他在處理政商關(guān)系問題上的輕車熟路、游刃有余。英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》曾用“笑到了最后”來形容踢走了大股東達(dá)能的宗慶后，在與全球食品巨頭激烈爭(zhēng)斗的三年多時(shí)間里，兩國(guó)經(jīng)濟(jì)主管部門都曾紛紛表態(tài)，甚至兩國(guó)領(lǐng)導(dǎo)人胡錦濤和薩科齊都不得不在會(huì)談時(shí)討論此事。達(dá)娃之爭(zhēng)最終能夠和解，離不開中央高層對(duì)這位明星企業(yè)家和人大代表的支持。

年輕一代的率性靈活、才學(xué)創(chuàng)新確實(shí)為民營(yíng)企業(yè)注入了一股無可替代的“青春”血液。但就像《亞洲教父》一書的作者喬·史李威爾曾說過的，“這場(chǎng)游戲并不僅僅是關(guān)于打造一個(gè)具有全球競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，而是要在本地市場(chǎng)獲得認(rèn)可、打開局面，實(shí)現(xiàn)企業(yè)聯(lián)合。老一輩人經(jīng)常和政治家們打交道，從中獲得經(jīng)驗(yàn)，而這種經(jīng)驗(yàn)不是你在哈佛可以學(xué)到的。”

這也許正是宗慶后們希望向下一代接班人傳達(dá)的理念。

扶上馬送一程

企業(yè)可以傳承、財(cái)富可以繼承，但是能力、聲望、關(guān)系、人脈等這些隱性資源，卻很難在交接中獲得延續(xù)。這也正是絕大部分創(chuàng)始人堅(jiān)持要“送一程”的意圖所在。

在《中國(guó)民商》調(diào)查中，排在“兩代價(jià)值觀不同”之后的另一組相關(guān)聯(lián)的數(shù)據(jù)，也引起了本刊的特別關(guān)注：在被詢問“家族企業(yè)傳承面臨的客觀問題（多項(xiàng)選擇）”時(shí)，約17% 的受訪者選擇了“企業(yè)本身包袱多、難改革”、約23% 的人選擇“運(yùn)營(yíng)面臨調(diào)整、方向定位不明”，約37 的人選擇了“企業(yè)利潤(rùn)少、難經(jīng)營(yíng)”。由于對(duì)客觀環(huán)境和接班難度的分析和認(rèn)識(shí)，約53% 的受訪者認(rèn)為目前“接班人能力不足、還需歷練”，這是僅次于“兩代價(jià)值觀不同”的“接班人自身”存在的主要問題。但與此正好形成一組矛盾的是，受訪者中也有40% 的人認(rèn)為目前“父輩權(quán)力下放少、父輩不放心”是影響“家族企業(yè)傳承面臨的客觀問題”之一。

事實(shí)上，經(jīng)過三十多年的發(fā)展，在每個(gè)行業(yè)內(nèi)部，龍頭企業(yè)的位次格局已經(jīng)基本形成，后來者的上升空間十分有限。同時(shí)，受全球金融危機(jī)緊縮外貿(mào)市場(chǎng)總量，以及勞動(dòng)力成本上升等問題的影響，以一般制造業(yè)為主體的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)能過剩問題日益突出，利潤(rùn)微薄的勞動(dòng)力密集型產(chǎn)業(yè)面對(duì)著極大地生存發(fā)展壓力，亟須轉(zhuǎn)型調(diào)整。

復(fù)雜多變的環(huán)境，給企業(yè)傳承之路平添幾番波折。

香港中文大學(xué)經(jīng)濟(jì)及金融研究所主任范博宏教授曾對(duì)香港、臺(tái)灣、新加坡250 個(gè)上市的華商家族企業(yè)進(jìn)行跟蹤調(diào)查，他發(fā)現(xiàn)完成交班后，這些家族的財(cái)富縮水約為60%。

無獨(dú)有偶，《福布斯》發(fā)布的“中國(guó)現(xiàn)代家族企業(yè)調(diào)查報(bào)告”也得出了相同的結(jié)論。

他們對(duì)國(guó)內(nèi)A 股上市家族企業(yè)的調(diào)查顯示，已經(jīng)由二代接管的家族企業(yè)，其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)普遍不如仍由一代掌權(quán)的企業(yè)。盡管企業(yè)規(guī)模仍能擴(kuò)張，主營(yíng)業(yè)務(wù)收入復(fù)合增長(zhǎng)率幾乎達(dá)到一代掌管的兩倍，但是2.5% 的凈利潤(rùn)復(fù)合增長(zhǎng)率遠(yuǎn)低于一代操控大局的9.9%。三年平均的凈利潤(rùn)率、ROE 和ROA 也均低于一代主導(dǎo)的企業(yè)，說明二代對(duì)于企業(yè)的掌控和發(fā)展盈利能力較一代遜色，尤其是在經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)放緩、經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期風(fēng)險(xiǎn)增大和經(jīng)營(yíng)環(huán)境難如人意的情況下，如何能夠帶領(lǐng)企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展，是接班二代們需要思考的問題。

由于接班人閱歷和經(jīng)驗(yàn)的限制，其抵御危機(jī)與波動(dòng)能力與父輩相比，還稍欠一籌。因此，扶上馬還要送一程，幾乎成為中國(guó)家族企業(yè)交接過程的“必要環(huán)節(jié)”。

中國(guó)最大廚房用具生產(chǎn)商之一方太集團(tuán)的兩代掌門人交接一直被譽(yù)為經(jīng)典案例，被廣為介紹和傳播。一代創(chuàng)業(yè)者茅理翔用其著名的接班理論——“帶三年、幫三年、看三年”，實(shí)現(xiàn)了與兒子茅忠群的交接。即1996 年茅理翔與兒子進(jìn)行了二次創(chuàng)業(yè)，首先將吸油煙機(jī)的新產(chǎn)品研發(fā)權(quán)交給了兒子，茅忠群提出了非?？扇〉男缕啡俜桨浮?999 年，茅理翔將營(yíng)銷權(quán)下放給了兒子，茅忠群實(shí)行了營(yíng)銷體制改革，招聘、培養(yǎng)了大批營(yíng)銷第一線的經(jīng)理。到了2002 年，茅理翔將管理權(quán)徹底下放，進(jìn)入了“看三年”階段。三年后，在方太創(chuàng)業(yè)十周年之際，創(chuàng)始人茅理翔徹底退休，完全將企業(yè)的接力棒交給了茅忠群。

2007 年，碧桂園在香港上市前，創(chuàng)始人楊國(guó)強(qiáng)將其持有的股份悉數(shù)轉(zhuǎn)讓給二女兒楊惠妍，令當(dāng)年只有25 歲的楊惠妍以超過600 億港元身家一躍成為內(nèi)地女首富。五年過去后，碧桂園的交接似乎仍在醞釀中，去年公司公告稱，正式委任楊惠妍為公司副主席，但據(jù)公司高層介紹，楊惠妍目前仍在父親楊國(guó)強(qiáng)身邊學(xué)習(xí)，參與宏觀戰(zhàn)略的制定。

2010 年，曹德旺終于將福耀集團(tuán)交到了兒子曹暉手上。而他也至少準(zhǔn)備了十年。從1995 年把曹暉送到香港進(jìn)行磨練，到2006 年逐步放權(quán)，這期間福耀完成了集團(tuán)化與國(guó)際化轉(zhuǎn)型，而在與美國(guó)的反傾銷官司中，曹暉的身影開始引人注目。2006 年開始，曹德旺逐漸為兒子接班鋪路。福耀海外擴(kuò)張時(shí)，集團(tuán)化戰(zhàn)略同步進(jìn)行，從信息系統(tǒng)建立到企業(yè)文化積淀成型，曹德旺用穩(wěn)固的管理框架從制度上給予接班人以最大的支持。

而作為中國(guó)首富的李嘉誠(chéng)，在接班人培養(yǎng)時(shí)間上更是堪稱“曠日持久”。與眾多退休后仍然憂心忡忡或去世后子女內(nèi)斗不休的創(chuàng)始人相比，李嘉誠(chéng)在2013年5 月21 日舉行的長(zhǎng)和系股東會(huì)上自信滿滿的表示“退而不憂”。據(jù)李嘉誠(chéng)回憶，早在兒子李澤鉅、李澤楷7 歲時(shí)，李嘉誠(chéng)就讓他們旁聽董事會(huì)。而在二子成年之后，李嘉誠(chéng)更有意栽培長(zhǎng)子李澤鉅為接班人，李澤鉅從1985 年加入長(zhǎng)江實(shí)業(yè)后，迄今已有29 年，身兼長(zhǎng)和系多個(gè)重要職位，與長(zhǎng)和系的老臣更是相處融洽。而對(duì)次子李澤楷所表現(xiàn)出的創(chuàng)新獨(dú)立精神，李嘉誠(chéng)亦沒有過多阻撓，而是順其自然，并多次出手幫助李澤楷打造自己的商業(yè)帝國(guó)。endprint

事實(shí)上，就如香港中文大學(xué)經(jīng)濟(jì)及金融研究所主任范博宏說的，“家族企業(yè)創(chuàng)辦人有兩種方法為其財(cái)產(chǎn)增值，這在資產(chǎn)表上體現(xiàn)不出來。一方面，他們的聲譽(yù)確保銀行愿意為其公司貸款；另一方面，他們與政府的關(guān)系經(jīng)常讓他們有利可圖?？上У氖牵@些影響力很難傳給他的子女們。”

企業(yè)可以傳承、財(cái)富可以繼承，但是能力、聲望、關(guān)系、人脈等這些隱性資源，卻很難在交接中獲得延續(xù)。這也正是絕大部分創(chuàng)始人堅(jiān)持要“送一程”的意圖所在。

一般來說，隱性資源的延續(xù)往往需要很長(zhǎng)的時(shí)間鋪墊。然而遺憾的是，對(duì)于大部分企業(yè)來說，都沒有給繼任者留下足夠的時(shí)間和空間。

如今，中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)面臨著巨大的生存挑戰(zhàn)。除了全球經(jīng)濟(jì)的巨大波動(dòng)、來自國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)壓力，國(guó)內(nèi)也有很多不“公平”現(xiàn)象，如壟斷性行業(yè)無法進(jìn)入，“彈簧門”、“玻璃門”、“旋轉(zhuǎn)門”的現(xiàn)象依然普遍存在；企業(yè)融資困難；過多的、不正常的社會(huì)干預(yù)；對(duì)合法財(cái)產(chǎn)權(quán)和人身權(quán)利的擔(dān)憂等等，讓不少民營(yíng)企業(yè)家顧慮重重。有些人不放心子女接班，退而不休干預(yù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)，但不愿子女接班、希望子女成為公務(wù)員，甚至干脆將產(chǎn)業(yè)變現(xiàn)舉家遷往海外的，也大有人在。

據(jù)杭州電子科技大學(xué)創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新與家族企業(yè)研究中心對(duì)浙江省家族企業(yè)數(shù)據(jù)庫中的117 家企業(yè)做的統(tǒng)計(jì)分析顯示，樣本企業(yè)的繼任準(zhǔn)備時(shí)間平均值是2.88年，有53.8% 的繼任者在企業(yè)內(nèi)的繼任準(zhǔn)備時(shí)間只有1-2 年，其中更有18.8%的企業(yè)繼任者沒有繼任準(zhǔn)備過程就直接出任企業(yè)總經(jīng)理，只有24% 的繼任者繼任準(zhǔn)備時(shí)間在5 年以上。由此不難看出，家族企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，并且實(shí)現(xiàn)成功傳承，前路不可謂不艱難。

案例鏈接：

李錦記與它的“家族憲法”

度過了兩次家變危機(jī)，歷經(jīng)四代，從最初的家庭小作坊發(fā)展成為大型企業(yè)集團(tuán)，李錦記是華人社會(huì)中少見的長(zhǎng)壽家族企業(yè)。

因躲避惡霸，廣東新會(huì)人李錦裳在100 多年前沿著珠江來到廣東香山。一次烹調(diào)中的偶然，讓他發(fā)明了“李錦記”蠔油。

1902 年，李錦裳的蠔油莊毀于一場(chǎng)大火，李錦裳舉家南遷澳門。二次創(chuàng)業(yè)的李錦裳辭世后，財(cái)產(chǎn)由三個(gè)兒子均等繼承。老大無心經(jīng)營(yíng)，業(yè)務(wù)主要由另兩個(gè)兒子負(fù)責(zé)，而老三李兆南則成為了實(shí)際管理者。李兆南致力于改進(jìn)生產(chǎn)及提高產(chǎn)品質(zhì)量，產(chǎn)品線也從單一的蠔油向其他調(diào)味品擴(kuò)展，使李錦記蠔油及蝦醬暢銷于北美各大城市。1932 年，李兆南將公司總部遷往香港。

隨后，李氏第三代陸續(xù)加入了家族業(yè)務(wù)。老大和老二的兒子較早加入，老三李兆南的長(zhǎng)子李文達(dá)則獨(dú)立在外經(jīng)商，直到父親退休后才受邀加入家族業(yè)務(wù)。也就是在第三代掌握家族生意的這段時(shí)期，李錦記一度步入停滯期。由于一直走高端路線，普通市民買不起，只有較富裕的人才能享用，所以直到20 世紀(jì)70 年代，李錦記仍然維持手工作坊式的生產(chǎn)，員工不過20 余人?；氐郊易迤髽I(yè)后的李文達(dá)有意推出大眾化的產(chǎn)品，提高產(chǎn)品銷量，但與幾位堂兄弟經(jīng)營(yíng)觀念相左，難以施展創(chuàng)業(yè)抱負(fù)。

1972 年，李錦記發(fā)生第一次家變。老大和老二的子女因與李文達(dá)的經(jīng)營(yíng)觀念沖突，最終李文達(dá)把另兩房的股份買過來。憑借單一產(chǎn)品、單一市場(chǎng)就獲得醬料品行業(yè)的主導(dǎo)地位，但李文達(dá)明白，長(zhǎng)此以往李錦記是不會(huì)有崛起可能的。于是，他致力于改進(jìn)生產(chǎn)工藝，降低產(chǎn)品成本，原本只有達(dá)官貴人才吃得起的蠔油很快在歐美、東南亞、香港等地進(jìn)入千家萬戶和普通餐館，成為大眾生活的必需品。

但不到十年，由于弟弟患病，李文達(dá)兄弟間也產(chǎn)生分歧，弟弟要求清算股權(quán)。高昂的索價(jià)導(dǎo)致雙方不得不對(duì)簿公堂。最后李文達(dá)收購弟弟股份，但收購巨資一度使李錦記陷入財(cái)務(wù)困境，無法投資興建工廠，李文達(dá)陷入了內(nèi)憂外患。

從1980 年開始，李文達(dá)的五位子女應(yīng)召相繼學(xué)成回港加入公司。同期，李錦記開始引入最新的管理文化和科學(xué)技術(shù)，加速了現(xiàn)代化發(fā)展步伐。兩代人的共同努力，為李錦記迎來了又一次大發(fā)展。上世紀(jì)90 年代初，李錦記展開品牌延伸，拓展了地產(chǎn)、餐飲、中醫(yī)藥保健品和運(yùn)輸?shù)葮I(yè)務(wù)，以增大其市場(chǎng)“蛋糕”。先后加入企業(yè)的第四代也開始成為多領(lǐng)域的領(lǐng)軍人物。

兩次分裂之后，第三代掌門李文達(dá)深刻體會(huì)到了家和萬事興的重要性。2000 年，其四子李惠森向他攤牌要“自立門戶”，李文達(dá)沒有同意。這個(gè)經(jīng)歷了兩次家族內(nèi)亂的老人，此時(shí)最不愿見到的就是子女分開，他害怕子女會(huì)因?yàn)楦髯浴靶〖摇钡睦娈a(chǎn)生紛爭(zhēng)，最終使“大家”分崩離析。

抱著不分家的理念，李文達(dá)開始嘗試如何利用家族文化價(jià)值體系來維系家族成員間的密切合作和利益共用。2003 年，李錦記建立了家族委員會(huì)。家族委員會(huì)由最能代表家族利益的核心成員組成——包括李文達(dá)夫婦和五名子女，未來則在關(guān)心家族事務(wù)和家族整體利益的第五代中選擇新成員。

作為全體家族成員的定期交流平臺(tái)，李錦記的家族委員會(huì)主要關(guān)注如何將家族共有的價(jià)值取向、行為準(zhǔn)則加以正式化，以及家族核心成員的培育等家族事務(wù)的核心問題。至今，李錦記家族委員會(huì)每個(gè)季度都會(huì)召開一次為期4 天的會(huì)議，內(nèi)容包括從戰(zhàn)略層面規(guī)劃家族建設(shè)，比如家族憲法、家族精神以及下一代甚至下兩代的培養(yǎng)等。

無論家族委員會(huì)的核心成員在世界任何地方，都必須趕回來參加，如果遲到就會(huì)受到懲罰。到了第四天，所有與會(huì)成員的配偶會(huì)被邀請(qǐng)參加會(huì)議，向他們通報(bào)前幾天會(huì)議通過的內(nèi)容，以便配偶當(dāng)好“賢內(nèi)助”。

李錦記家族委員會(huì)只負(fù)責(zé)家族事務(wù)的處理，公司董事會(huì)則主要討論與企業(yè)運(yùn)營(yíng)相關(guān)的重要戰(zhàn)略決策，二者各司其職。然而，董事會(huì)中的家族董事由家族委員會(huì)選擇任命，以保證董事會(huì)能夠在考慮家族整體利益的情況下獨(dú)立做出決策。

一個(gè)華人家族擁有自己的家族憲法不多見。李錦記家族委員會(huì)成立后，將制定家族憲法作為自身的重要任務(wù)。其包括如下關(guān)鍵內(nèi)容：

股權(quán)的繼承和轉(zhuǎn)讓：股東須具有李錦記家族的血緣，不限男女。股東想要退出，股份由公司統(tǒng)一購回；endprint

家族成員的雇傭：歡迎家族成員加入家族企業(yè)，但必須在家族外的公司工作3-5 年才能進(jìn)入家族企業(yè)，應(yīng)聘的程序和入職后的考核必須和非家族成員相同；進(jìn)入企業(yè)后工作出錯(cuò)也要受處罰甚至炒魷魚；

董事會(huì)：董事會(huì)成員由家族委員會(huì)選擇對(duì)業(yè)務(wù)有興趣的家族精英出任，可聘請(qǐng)外部非執(zhí)行董事。主席由家族成員出任，家族委員會(huì)每?jī)赡暾匍_一次會(huì)議，選定董事會(huì)及各個(gè)業(yè)務(wù)的主席，主席可以連任。

尚在討論中的憲法條款還包括李文達(dá)與5 個(gè)兒女的三條非正式約定：不要晚結(jié)婚、不準(zhǔn)離婚、不準(zhǔn)有婚外情。李文達(dá)注意到很多家族生意沒落，完全不是因?yàn)樽陨砟芰栴}，而是家族結(jié)構(gòu)混亂，因此他與子女約定，違反后兩條將自動(dòng)退出董事會(huì)，僅保留股份，在家族委員會(huì)和企業(yè)決策中也將不再享有發(fā)言權(quán)和決策權(quán)。

接班人的培養(yǎng)是每個(gè)家族企業(yè)最撓頭的事項(xiàng)，李錦記家族也不例外。李錦記有一個(gè)“超級(jí)媽媽小組”。家族里的媽媽們每個(gè)月碰一次面，交流對(duì)孩子的教育經(jīng)驗(yàn)，從小為孩子灌輸家族的理念和價(jià)值觀。每年，李錦記都會(huì)組織全家族旅行，26 個(gè)家庭成員都要參加，通過這個(gè)團(tuán)聚的機(jī)會(huì)，分享家族的快樂、責(zé)任、知識(shí)。

在李文達(dá)眼中，“公司只是家族的一部分，我們更關(guān)注家族怎么延續(xù)，家族利益至上。沒有家族內(nèi)部的和諧，家族企業(yè)的長(zhǎng)久發(fā)展就無從談起?！?/p>

案例鏈接：

【浙江龍盛】：

作為國(guó)內(nèi)最大的染料公司，浙江龍盛由被業(yè)內(nèi)稱為"老龍王"的阮水龍（78 歲）創(chuàng)建。作為一家典型的江浙式家族公司，阮氏的矛盾由來已久。2003 年龍盛上市，阮水龍自任董事長(zhǎng)，長(zhǎng)子阮偉興任總經(jīng)理，次子阮偉祥則任副董事長(zhǎng)。但從上市時(shí)兩兄弟持股比例看，阮偉祥持股10.30%，阮偉興持股9.76%，次子比長(zhǎng)子多了124 萬股。2007 年4 月，阮水龍將董事長(zhǎng)一職傳給了次子阮偉祥，自此父子三人的平衡被徹底打破，長(zhǎng)子阮偉興一怒之下離開了龍盛。2011 年2 月，浙江龍盛公告稱，2 月25 日，浙江龍盛收到阮水龍、阮偉祥、項(xiàng)志峰（ 公司第四大股東、阮水龍女婿） 聲明，三人自2008 年8 月1 日起已與阮偉興（公司第三大股東）不存在共同控制公司的一致行動(dòng)關(guān)系，并承諾今后也不可能再與阮偉興存在一致行動(dòng)關(guān)系。父子三人關(guān)系公開決裂。

【新鴻基地產(chǎn)】：

1990 年，新鴻基地產(chǎn)創(chuàng)辦人郭得勝因病去世，郭家三兄弟郭炳湘、郭炳江和郭炳聯(lián)順利接班，聯(lián)手管理新鴻基地產(chǎn)，成為當(dāng)時(shí)公認(rèn)的子承父業(yè)最成功的家族企業(yè)。但好景不長(zhǎng)，2008 年5 月長(zhǎng)子郭炳湘與弟弟們的關(guān)系徹底決裂，被踢出管理層。不甘出局的郭炳湘向廉政公署舉報(bào)郭炳江和郭炳聯(lián)。在經(jīng)過近四年的調(diào)查后，廉政公署于2012 年3 月正式拘捕郭氏兄弟。雖然新鴻基地產(chǎn)強(qiáng)調(diào)事件不會(huì)影響集團(tuán)的正常業(yè)務(wù)及運(yùn)作，但股票復(fù)盤當(dāng)天即暴跌15%，創(chuàng)14 年來公司股價(jià)單日最大跌幅。這家香港最大地產(chǎn)公司的市值也在一天之內(nèi)蒸發(fā)382 億港元，包括花旗銀行和巴克萊在內(nèi)的多家投行研究機(jī)構(gòu)紛紛下調(diào)新鴻基地產(chǎn)的股票評(píng)級(jí)。郭得勝，這位新鴻基的創(chuàng)始人，曾在公司外墻上刻下"鴻基永固"四個(gè)大字來不斷警醒自己和接班人，同時(shí)費(fèi)盡心機(jī)的以家族信托基金的形式，將新鴻基的控股權(quán)"捆綁"起來。但最終郭老先生的擔(dān)憂還是成了現(xiàn)實(shí)。endprint