從世界企業(yè)發(fā)展歷史的角度來看，接班人選擇文化基礎(chǔ)極大限度的影響了目前全球家族企業(yè)傳承情況。以其為基礎(chǔ)，形成了重視血緣關(guān)系和差序格局的血親傳承模式，典型代表為中國、華人企業(yè)占重要地位的東南亞多國；更重視家業(yè)延續(xù)的家名傳承模式，典型代表為日本；以及以契約精神和個(gè)人主義為基礎(chǔ)的歐美傳承模式。

血親傳承：

海外華人家族企業(yè)的接班規(guī)律

“許多最大的華人商行，像香港李嘉誠帝國和泰國差倫·波克凡，雖然成功地吸收了職業(yè)經(jīng)理人，但是從不以削弱家族控制為代價(jià)?！?/p>

二戰(zhàn)后，海外尤其是東南亞華人家族企業(yè)在經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展的大環(huán)境中快速崛起。在東南亞，巨大的家族企業(yè)幾乎都是華人企業(yè)，華人企業(yè)對(duì)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的貢獻(xiàn)有目共睹。根據(jù)粗略統(tǒng)計(jì)，在印度尼西亞，占人口總數(shù)2.1% 的華人至少擁有70%～75% 的私人資本；在菲律賓，華人總數(shù)不到百分之一，卻控有35% 左右的銷售額；在馬來西亞，占人口37% 的華人控有屬于當(dāng)?shù)厝速Y本的60%～70%。這些華人家族人口眾多，企業(yè)由家族成員分別掌管，即便公司上市，家族也普遍持有一半以上的股票。

雖然這些企業(yè)的發(fā)展歷史不過百年，但其交接班已呈現(xiàn)出一定的規(guī)律。

海外的華人企業(yè)在最初創(chuàng)立時(shí)，大多以合伙制為基礎(chǔ)，在隨后的發(fā)展中，很多企業(yè)內(nèi)部的某個(gè)股東和他的家族最終獲得了整個(gè)公司絕大多數(shù)的所有權(quán)。此時(shí)的父輩創(chuàng)業(yè)者往往是“進(jìn)取的”，“用盡所有的利潤(rùn)進(jìn)行財(cái)務(wù)擴(kuò)張”，但這樣親力親為的經(jīng)營(yíng)模式極有可能成為阻礙管理權(quán)讓位的基礎(chǔ)。對(duì)于很多企業(yè)來說，父輩創(chuàng)業(yè)人對(duì)子輩繼承人的“垂簾聽政”要等到父輩逝去才能結(jié)束。然而一旦父輩離世，企業(yè)進(jìn)入長(zhǎng)子繼承或者諸子均分模式后，子輩兄弟或者其他家庭成員之間的摩擦將有可能加大。與父輩相比，新一代掌門人的權(quán)力和權(quán)威都大不如前，如果父輩在家產(chǎn)分配上存在偏頗，或者新掌門無法有力的控制局面、化解矛盾，家族企業(yè)的分崩離析、走向衰落就在眼前。

經(jīng)歷半個(gè)多世紀(jì)的發(fā)展，到20 世紀(jì)80、90 年代，華人企業(yè)集團(tuán)的創(chuàng)業(yè)者已普遍年齡較高，進(jìn)入交接班的高峰期。如今，有的企業(yè)已經(jīng)走過兩代或者三代，也有的企業(yè)在傳承中光華盡去、銷聲匿跡。

在華人社會(huì)中，無論是富商巨賈還是小店業(yè)主，他們最擔(dān)心的莫過于自己的事業(yè)是否后繼有人。為了使基業(yè)長(zhǎng)存，海外華商很早就開始探索使家族企業(yè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)的良方。受傳統(tǒng)文化影響，華人家族企業(yè)選擇接班人一般是“先兒女，后子侄”、“男女有別，以長(zhǎng)為先”。在臺(tái)灣地區(qū)，最大家族企業(yè)中有95% 的董事長(zhǎng)或總裁都先讓自己的兒子作為直接接班人。

對(duì)此，英國《經(jīng)濟(jì)學(xué)家》雜志評(píng)論指出，“許多最大的華人商行，像香港李嘉誠帝國和泰國差倫·波克凡，雖然成功地吸收了職業(yè)經(jīng)理人，但是從不以削弱家族控制為代價(jià)?！?/p>

然而，這種以血緣主義為基礎(chǔ)的傳承，存在頗為重大的隱患：一個(gè)無上權(quán)威的父親創(chuàng)建了非凡的家族企業(yè)，但難以確保子孫后代不會(huì)為了分家產(chǎn)而明爭(zhēng)暗斗，最終許多企業(yè)不是死于外部競(jìng)爭(zhēng)，恰恰敗于內(nèi)部危機(jī)。以東南亞的華人家族企業(yè)為例，其基本都實(shí)行家長(zhǎng)制的集權(quán)化管理模型，由于權(quán)力的集中、決策的專斷，企業(yè)對(duì)“家長(zhǎng)”的依賴很強(qiáng)。如果企業(yè)在沒有確定繼承人時(shí)，領(lǐng)袖人物年邁或突然去世，社會(huì)和市場(chǎng)都會(huì)對(duì)企業(yè)失去往日的信心，企業(yè)的信譽(yù)會(huì)一落千丈。

僅是在香港地區(qū)，這樣的例子就不勝枚舉：香港張祝珊家族因家產(chǎn)之爭(zhēng)導(dǎo)致四兄弟失和，不但家族企業(yè)大受摧折，還將會(huì)德豐大股東地位轉(zhuǎn)讓包玉剛，張家從此一蹶不振；遠(yuǎn)東集團(tuán)創(chuàng)始人、前亞洲電視主席邱德根將繼承權(quán)傳給二房幼子邱達(dá)根，激發(fā)耿耿于懷的大房子女搶班奪權(quán)，遠(yuǎn)東集團(tuán)由此衰落，亞洲電視易手林百欣、鄭裕彤；至于近年來郭炳湘、郭炳江、郭炳聯(lián)兄弟紛爭(zhēng)更是將新鴻基地產(chǎn)拖入困境。

對(duì)于這種隱患，海外華人早已注意到，因此他們非常重視關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建。華人移民的文化常被稱為“三緣文化”——地緣、血緣、業(yè)緣，比如在華人占總?cè)丝诓坏?% 的菲律賓，華人各種幫會(huì)團(tuán)體多達(dá)千余個(gè)，團(tuán)體成員在生意上互相支持，形成堅(jiān)固的“圈子”。這種關(guān)系網(wǎng)絡(luò)極大地彌補(bǔ)了家庭、家族的局限性，如果說日本的養(yǎng)子制度和超血緣繼承拓展了接班人選擇的范圍，那么華人的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)則可以為接班人留下一批良師、良友、良將。

比如蜚聲世界的金融巨頭——泰國盤古銀行創(chuàng)始人陳弼臣。盤谷銀行就是以泰國、新加坡、馬來西亞和印度尼西亞等地的華僑、華裔及香港華人的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)能力為基礎(chǔ)，為他們提供所需的金融服務(wù)，扶助海外華人發(fā)展國際貿(mào)易和工商各業(yè)。在他執(zhí)掌曼谷銀行大權(quán)的幾十年里，許多原來的中、小工商企業(yè)得到其扶持，不少發(fā)展成為大企業(yè)，在泰國及東南亞地區(qū)的經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域中，充當(dāng)重要角色。因而盤谷銀行的業(yè)務(wù)后來居上，凌駕于許多洋商銀行之上，成為東南亞最大的銀行。1977 年，陳弼臣辭去了泰國盤古銀行總經(jīng)理一職時(shí)，他手下有兩名副職，一是他的兒子陳有漢，一是黃聞波。盡管陳有漢也是銀行業(yè)界中公認(rèn)的杰出人才，但陳粥臣卻堅(jiān)持要“將帥印托付給真正有才干、可信任、可托付的人”，選中了黃聞波。1980 年3 月， 黃聞波出任泰國政府第一屆內(nèi)閣副總理，總經(jīng)理一職才由陳弼臣之子陳有漢接任。1983年， 陳弼臣又辭去執(zhí)行董事會(huì)主席一職，把該職位交給了1980 年才加入盤谷銀行的林日光博士。雖然，盤古銀行的接班人是陳弼臣之子陳有漢，但陳弼臣“知人善任，用人不疑”的作風(fēng)為兒子留下了一批忠誠的老臣和龐大的事業(yè)基礎(chǔ)。

家名永續(xù)：

日本家族企業(yè)傳承的主要形式

日本家族延續(xù)的核心因素不是血緣、血脈的延續(xù)，而是家名，即家族名義和家業(yè)的延續(xù)。如豐田公司雖已不由豐田家族控制，但豐田的家名仍享譽(yù)世界。

與華人文化相似，家族觀念根深蒂固的還有日本。

日本的家族企業(yè)已經(jīng)有幾百年的發(fā)展歷史。世界著名的松下、豐田、本田等企業(yè)，都是以家族姓氏命名的。然而與華人文化明顯不同的是，日本家族延續(xù)的核心因素不是血緣、血脈的延續(xù)，而是家名，即家族名義和家業(yè)的延續(xù)。如豐田公司雖已不由豐田家族控制，但豐田的家名仍享譽(yù)世界。endprint

在這種家文化觀念支配下，企業(yè)的傳承就出現(xiàn)了三種主要形式：

第一種是長(zhǎng)子繼承制。家族財(cái)產(chǎn)一般由長(zhǎng)子繼承，不能分家產(chǎn)的非長(zhǎng)子在成年后則離開家庭外出謀生。當(dāng)長(zhǎng)子不能勝任時(shí)，父親可與其斷絕父子關(guān)系，并將其逐出家門，改由次子繼承，以此類推?？此茪埧岬拈L(zhǎng)子繼承制，極大的保證了企業(yè)財(cái)產(chǎn)的集中，以及家業(yè)的傳承。

第二種是養(yǎng)子繼承制。只要有利于家業(yè)的延續(xù)，日本企業(yè)傳承的主體可以是沒有血緣關(guān)系、通過招婿入贅或者過繼方式進(jìn)入家族的人。通過入贅進(jìn)入家族的婿養(yǎng)子在“進(jìn)門”之后即為養(yǎng)子，改姓妻家，取得妻家的家長(zhǎng)繼承地位。這種文化也對(duì)家族企業(yè)繼承人選擇產(chǎn)生了非常重要的影響，血緣不再作為選擇繼承人的唯一依據(jù)，才能和品德成了更重要的條件。

在日本，家庭將繼承權(quán)給養(yǎng)子，而不是親生兒子的比例高達(dá)25%～34%。譬如被稱為“經(jīng)營(yíng)之神”松下電器公司的創(chuàng)始人松下幸之助在1961 年將松下交給了他的婿養(yǎng)子松下正治；豐田集團(tuán)第一代家長(zhǎng)豐田左吉將企業(yè)交給了他的婿養(yǎng)子豐田利三郎。這種繼承方式為家族企業(yè)吸收了更多新鮮血液，為企業(yè)的傳承提供了有力的保障，也使得日本企業(yè)在很大程度上避免了華人家族企業(yè)“一代創(chuàng)業(yè)，二代守業(yè)，三代衰亡”的不良循環(huán)。

說到這里，我們不能不說說如今已經(jīng)聞名全球的索尼公司。索尼公司的創(chuàng)始人盛田昭夫曾是擁有數(shù)百年歷史的盛田公司的法定繼承人。盛田公司以生產(chǎn)“子日松”牌米酒聞名于日本。作為盛田家族的第15 代長(zhǎng)子，盛田昭夫從10 歲起就被帶到公司辦公室和釀酒廠，旁聽枯燥無味的董事會(huì)議、盤點(diǎn)貨物、檢查釀酒過程。然而當(dāng)他長(zhǎng)大成人后，卻將繼承權(quán)拱手讓給弟弟盛田和昭，自己與井深大創(chuàng)辦了一個(gè)不起眼的小工廠，就是后來的索尼。

按照傳統(tǒng)，盛田家族繼承人都將改名為盛田久左衛(wèi)門，盛田昭夫放棄了成為第15 個(gè)盛田久左衛(wèi)門的權(quán)力，卻把盛田昭夫這個(gè)名字留在了歷史上。盛田昭夫的曾祖父和祖父，曾經(jīng)聘用職業(yè)經(jīng)理人管理家族企業(yè)，自己沉迷于古董收藏，一度讓盛田公司處于險(xiǎn)境，盛田昭夫父親接班后大力強(qiáng)化家族管治才恢復(fù)元?dú)狻?979 年，盛田昭夫執(zhí)掌索尼公司第八年時(shí)公開表示，“我不想戀戰(zhàn)太久，這樣會(huì)損害下一代人的志氣。我也不在乎繼承人是否是我的兒女，我只是需要一位能干的人來領(lǐng)導(dǎo)索尼?！比旰?，演員出身的大賀典雄坐到了索尼總裁的寶座上。

第三種是“總管”制?！翱偣堋笔侵笍耐饷嬲羞M(jìn)來管理家族企業(yè)事務(wù)的專業(yè)經(jīng)理。由于日本家族企業(yè)對(duì)家業(yè)傳承的追求，使得企業(yè)主及家族成員，相比東西方其他國家來說，更容易接受將企業(yè)交給有能力的外人。因此在職業(yè)經(jīng)理人的引進(jìn)中，日本較早地邁出了更大的步伐。早在明治維新和工業(yè)化開始之前，總管的作用就已經(jīng)很穩(wěn)固了。十八世紀(jì)時(shí)，大阪的傳統(tǒng)商人中就有簽訂不將企業(yè)傳給他們子女的協(xié)議，而是充分發(fā)揮總管的作用。

日本家族企業(yè)在傳承方面的另一重要內(nèi)容是“隱居制度”。在日本家族制度下，家長(zhǎng)具有天然的絕對(duì)權(quán)威，但日本家長(zhǎng)不同于中國，是有任期的。根據(jù)日本隱居制度，日本的家長(zhǎng)不能終身擔(dān)任，當(dāng)家長(zhǎng)年邁或感到力不從心時(shí)，會(huì)將家長(zhǎng)的位置讓給自己的長(zhǎng)子甚至是家族之外的人，自己“隱居”，以利于下任家長(zhǎng)的上任。這種制度決定了現(xiàn)任家長(zhǎng)在任期內(nèi)的一項(xiàng)重要工作就是完成對(duì)繼承人的選擇和培養(yǎng)。

隱居制產(chǎn)生的基礎(chǔ)是歷史上武家社會(huì)的殘酷競(jìng)爭(zhēng)。社會(huì)弱肉強(qiáng)食，百般制度以兵事為本，家長(zhǎng)要代表一族對(duì)幕府盡各種義務(wù)。如果家長(zhǎng)年老力衰，則無法盡武者之道，因而家長(zhǎng)隱居，讓出家長(zhǎng)之位就逐漸成為一種制度。

除“隱居”外，在日本不合格的家長(zhǎng)還可能被族人“罷免”。雖然家長(zhǎng)單獨(dú)繼承家產(chǎn)，對(duì)家族成員有支配權(quán)，但是家長(zhǎng)權(quán)限存在的前提是實(shí)現(xiàn)家的發(fā)展。如果家長(zhǎng)背離了這個(gè)目標(biāo)，就要受到家族成員的懲罰，甚至要求家長(zhǎng)放棄家長(zhǎng)權(quán)。

日本家族企業(yè)實(shí)行的這一系列傳承制度和理念，極大的助力了后輩的成長(zhǎng)，以及家業(yè)和家族的興旺。

契約關(guān)系：

美國家族企業(yè)接班人的來源

美國是一個(gè)契約社會(huì)，任何個(gè)體之間的社會(huì)關(guān)系都可以用“契約”加以說明。因此個(gè)人的行為無需受到太多家族因素的約束，通常家長(zhǎng)對(duì)子女職業(yè)規(guī)劃的選擇表現(xiàn)出充分的尊重。而且，“機(jī)會(huì)均等”、“公平競(jìng)爭(zhēng)”等觀念使得家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者傾向于“用人唯賢”，而非“用人唯親”，在選擇權(quán)力傳承對(duì)象時(shí)也不例外。

在美國，80% 的企業(yè)為家族所有，這些企業(yè)創(chuàng)造了美國國民生產(chǎn)總值的半數(shù)以上。美國家族企業(yè)擁有200 多年的歷史，良好的法治環(huán)境、完備的法律體系、成熟的職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)和委托代理環(huán)境，為家族的傳承提供了豐富的信用資源，簡(jiǎn)化了交易程序和交易成本。

同時(shí)，美國是一個(gè)契約社會(huì)， 從他們的角度來看， 任何個(gè)體之間的社會(huì)關(guān)系都可以用“契約”來加以說明。在家族關(guān)系中，家屬身份關(guān)系基本上被契約關(guān)系所代替，個(gè)人地位在社會(huì)生活中的許多方面優(yōu)先于家庭成員或親屬關(guān)系。他們認(rèn)為，個(gè)人與家族是相對(duì)獨(dú)立的主體，子女沒有義務(wù)承擔(dān)家族責(zé)任，個(gè)人的行為無需受到太多家族因素的約束，家長(zhǎng)也沒有權(quán)力將個(gè)人意志強(qiáng)加于子女，通常家長(zhǎng)對(duì)子女職業(yè)規(guī)劃的選擇表現(xiàn)出充分的尊重。

因此，在經(jīng)過創(chuàng)業(yè)期后，家族成員主動(dòng)放棄企業(yè)繼承權(quán)，從事自己喜歡之職業(yè)的例子并不少見。對(duì)此，家長(zhǎng)也會(huì)很“開明”的將權(quán)力傳遞給非家族成員。

同時(shí)，“機(jī)會(huì)均等”、“公平競(jìng)爭(zhēng)”等觀念是美國文化的重要內(nèi)容。這種觀念使得家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在用人標(biāo)準(zhǔn)上傾向于“用人唯賢”，而非“用人唯親”，在選擇權(quán)力傳承對(duì)象時(shí)也不例外。

受這種個(gè)人主義的影響，美國家族企業(yè)接班人的來源主要有以下幾種：

首先依然是家族成員。美國家族企業(yè)有時(shí)采取“賽馬”的形式來篩選繼承人，即先不明確指定繼承人，給子女們充分的空間和資源，讓他們充分發(fā)揮自己的才能。等到時(shí)機(jī)成熟時(shí)，由各相關(guān)利益方和立場(chǎng)公正的第三方組成委員會(huì)，通過投票選出最適合的繼承人選。這是公認(rèn)的最理想的方式，也普遍被家族成員所接受。endprint

在美國也會(huì)出現(xiàn)上一代還沒來得及制定繼承人計(jì)劃就不幸去世、繼承人還未成年的情況。此時(shí)，家族企業(yè)一方面會(huì)建立一個(gè)由律師、銀行家等組成的團(tuán)隊(duì)托管財(cái)產(chǎn)，另一方面為繼承人聘請(qǐng)一個(gè)由教師、律師、公關(guān)人員和公司元老組成的輔導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，協(xié)助培養(yǎng)企業(yè)繼承人。此時(shí)，企業(yè)僅支付給繼承者少量的生活費(fèi)，直到繼承人成年后，股權(quán)和財(cái)產(chǎn)才再次被移交給繼承人。這種做法的優(yōu)勢(shì)在于降低了企業(yè)因領(lǐng)導(dǎo)突然更迭而造成的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層也不會(huì)亂了陣腳，這在希爾頓家族、希臘船王奧納西斯家族都曾出現(xiàn)過。

奧納西斯家族是一個(gè)奇特的財(cái)富家族。奧納西斯是這個(gè)家族的創(chuàng)始人，他被稱為“世界船王”，他從做煙草生意起家躍入世界航運(yùn)業(yè)，但惟一的兒子不幸車禍身亡。他與自己的連襟——另一位希臘船王互相斗富，并娶了美國總統(tǒng)肯尼迪的遺霜擺闊。他的女兒克里斯蒂娜與他一樣任性，當(dāng)他死后，女兒“子承父業(yè)”、繼承財(cái)產(chǎn)，雖經(jīng)數(shù)次婚變，但終成一代女船王?？死锼沟倌仍谌ナ狼埃泄抡?qǐng)人培養(yǎng)財(cái)富家族的第三代——自己的女兒阿西娜。在克里斯蒂娜的遺囑中，承諾每年向商務(wù)律師蒂埃西支付150 萬美元，作為女兒的教育費(fèi)用，直到阿西娜成人。同時(shí)，克里斯蒂娜也指定了另外4 名與奧納西斯家族接近的希臘人，與蒂埃西共同組成托管委員會(huì)。

當(dāng)然，在家族企業(yè)的傳承問題上，有成功的經(jīng)驗(yàn)，就會(huì)有失敗的典型。

成立于1877 年的安德烈貿(mào)易集團(tuán)，曾被譽(yù)為世界糧食貿(mào)易的“五朵金花”之一，主要經(jīng)營(yíng)谷物和其他糧食產(chǎn)品。在第三代人喬治·安德烈的領(lǐng)導(dǎo)下，集團(tuán)大舉進(jìn)軍國際市場(chǎng)，將貿(mào)易拓展到了拉丁美洲、非洲、亞洲和東歐地區(qū)。

20 世紀(jì)80 年代，安德烈集團(tuán)的貿(mào)易活動(dòng)遍布70 多個(gè)國家，年銷售收入已超過 100 億美元。進(jìn)入20 世紀(jì)90 年代后，外部環(huán)境的變化開始造成負(fù)面影響——互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)使信息透明化，其他公司可以直接從網(wǎng)絡(luò)了解市場(chǎng)行情，從而減少了對(duì)傳統(tǒng)貿(mào)易公司的依賴。

此外，安德烈家族的管理并不透明，第四代繼承人亨利·安德烈上任后，他的前任喬治·安德烈仍然緊握大權(quán)數(shù)年，不讓亨利有獨(dú)享控制權(quán)的機(jī)會(huì)。而亨利的理想本是成為一名建筑師，出于對(duì)家庭的責(zé)任和忠誠，他不得不進(jìn)入家族企業(yè)擔(dān)任集團(tuán)董事長(zhǎng)。由于父親對(duì)工作的干涉影響到父子關(guān)系，他無法對(duì)公司進(jìn)行深入改革。安德烈集團(tuán)最后一任總裁亨利·安德烈曾說過這樣的話：我不能指出企業(yè)真正的問題，因?yàn)橐鉀Q問題，我就必須推翻前任領(lǐng)導(dǎo)者做出的關(guān)鍵決策，我無法與他們對(duì)抗。對(duì)我父親而言，重組意味著顛覆他和他父親所建立的一切。2001 年3 月，在經(jīng)歷了慘痛的損失之后，公司不得不申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)，這一失敗被歸咎于傳承規(guī)劃的不完善。

其次是由非家族成員繼承。當(dāng)家族成員不愿服務(wù)家族企業(yè)、非家族成員有較高積極性和較強(qiáng)能力從事企業(yè)經(jīng)理人工作，或者家族與非家族之間的信任水平較高且家族希望繼續(xù)保持家族經(jīng)營(yíng)價(jià)值觀時(shí)，一般對(duì)非家族成員進(jìn)行培訓(xùn)和鍛煉，使其獲得接管企業(yè)必要的管理能力。

第三是引入職業(yè)經(jīng)理人，建立企業(yè)內(nèi)部規(guī)范的管理制度和管理流程。美國成熟的信用體系以及職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)為家族企業(yè)引入職業(yè)經(jīng)理人提供了現(xiàn)實(shí)的土壤。

以傳承兩個(gè)多世紀(jì)的杜邦公司為例，其由家族控制和管理的時(shí)間長(zhǎng)達(dá)170 年，長(zhǎng)期以來一直被公認(rèn)為杰出的家族企業(yè)。杜邦公司于1802 年創(chuàng)立，皮埃爾及其兄弟們通過控股公司的復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)保持著對(duì)公司的控制。到1917 年，杜邦家族仍然管理著公司。直到20 世紀(jì)30 年代，公司董事會(huì)中高層經(jīng)理的人數(shù)才開始超過杜邦家族成員。到了70 年代公司正式由專業(yè)管理層接管，成為經(jīng)理式企業(yè)。杜邦公司兩個(gè)世紀(jì)的持續(xù)發(fā)展，與杜邦家族不斷進(jìn)行企業(yè)制度創(chuàng)新分不開。為了公司的發(fā)展，他們識(shí)勢(shì)變革，吸收了現(xiàn)代公眾公司中相適配的制度，形成家族式治理結(jié)構(gòu)與現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的有機(jī)結(jié)合。

杜邦公司通過家族權(quán)威者的訓(xùn)導(dǎo)，要求所有家族成員必須都能共同遵守某些規(guī)則。其中一條規(guī)則是，除非和其他非家族成員的雇員一樣，甚至更為能干和勤奮，否則家族成員就會(huì)被勸退離開企業(yè)的管理層。杜邦公司對(duì)其家族中的男性成員給予進(jìn)入公司管理層的起步工作“特權(quán)”，在其工作5 年后由4 位家族長(zhǎng)者對(duì)其表現(xiàn)做出評(píng)價(jià)，對(duì)于在10 年后難以成長(zhǎng)為高級(jí)管理人員的，就會(huì)勸其退出公司管理層。堅(jiān)持這一制度的結(jié)果是，目前杜邦家族仍然是公司的所有者，享有公司利潤(rùn)的較大份額，但基本上不參與重要的經(jīng)營(yíng)決策和管理。盡管由于皮埃爾堅(jiān)持以上制度曾一度引發(fā)過激烈的家族斗爭(zhēng)，但正是這種制度的忠實(shí)執(zhí)行和不斷完善，才保證了杜邦公司能夠吸引更多的人才，奠定了企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的基礎(chǔ)。如今杜邦家族成員中大部分也都成為優(yōu)秀的經(jīng)理人員，但只有五六人列席公可的董事會(huì)，一人進(jìn)入高層管理。

事實(shí)上，對(duì)于大型集團(tuán)性企業(yè)，特別是跨國公司來說，企業(yè)的傳承往往不會(huì)是單一的選擇規(guī)則和路徑，幾乎所有的跨國企業(yè)都擁有“特色”的接班人選拔和培養(yǎng)機(jī)制，很多領(lǐng)導(dǎo)人從上任伊始就開始著手接班人的選擇和培養(yǎng)。

2002 年，在紐約《世界經(jīng)理人》雜志新推出的發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)才能的最佳公司排名中，I BM 名列榜首。“杰出的領(lǐng)導(dǎo)成就偉大的公司”，這是IBM 的信條。IBM公司的“絕招”就是“接班人計(jì)劃”，又被稱為“長(zhǎng)板凳計(jì)劃”：從全球5000 名管理人才中挑選出300 人，作為重點(diǎn)培養(yǎng)對(duì)象。長(zhǎng)板凳（Bench）一詞起源于美國棒球比賽，在舉行棒球比賽時(shí)，棒球場(chǎng)旁邊往往放著一條長(zhǎng)板凳，上面坐著很多替補(bǔ)球員。每當(dāng)比賽要換人時(shí)，長(zhǎng)板凳上的第一個(gè)人就上場(chǎng)，而長(zhǎng)板凳上原來的第二個(gè)人則坐到第一個(gè)位置上去，剛剛被換下來的人則自動(dòng)移動(dòng)到最后一個(gè)位置上?！伴L(zhǎng)板凳計(jì)劃”是一個(gè)完整的管理系統(tǒng)，是接班人計(jì)劃?rùn)C(jī)制的保證，從基層到高層，IBM 優(yōu)秀的接班人連綿不斷，IBM 為每個(gè)重要的管理職位都準(zhǔn)備了“替補(bǔ)隊(duì)員”，這使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人有備無患。

通用公司的交接更被全球商界奉為經(jīng)典。前總裁杰克·韋爾奇用七年的時(shí)間，親自牽頭為23 名候選人量身定制個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，特別是對(duì)16 位有發(fā)展?jié)摿Φ暮蜻x人，詳細(xì)規(guī)劃了他們從1994 至2000年的培訓(xùn)培養(yǎng)和職務(wù)升遷計(jì)劃，最終以“賽馬”的方式選出了接班人。

綜合分析目前國際上知名跨國企業(yè)各具特色的傳承模式，基本可以找到三點(diǎn)共性，為我們大致勾勒出“商業(yè)帝國”的傳承之路。

首先，絕大多數(shù)跨國企業(yè)會(huì)建立專門的主管機(jī)構(gòu)，撥付專門經(jīng)費(fèi)，研究企業(yè)傳承和接班人培養(yǎng)問題?？鐕蠊緳C(jī)構(gòu)龐大，其運(yùn)營(yíng)猶如一個(gè)國家，如：微軟，它的年銷售收入可以超過世界上很多國家一年的GDP。所以，為了保證公司的長(zhǎng)治久安，一般在董事會(huì)里都有“高管人員聘用委員會(huì)（或小組）”這樣的機(jī)構(gòu)，有三四名董事專門負(fù)責(zé)對(duì)高管人員的甄別、培養(yǎng)。為了使這個(gè)小組有效開展工作，這些企業(yè)內(nèi)一般都有屬于董事會(huì)的專門預(yù)算以實(shí)施這項(xiàng)工作。

其次，絕大多數(shù)跨國企業(yè)會(huì)聘請(qǐng)專業(yè)公司參與接班人的培養(yǎng)。這種作用通常包括三個(gè)方面：第一是確定培養(yǎng)對(duì)象應(yīng)具備的素質(zhì)和能力，制定接班人必備能力的培養(yǎng)路徑；第二是參與每年1～2次的業(yè)績(jī)考評(píng)和公司中高層民意測(cè)驗(yàn)，不斷遴選出合適的人員；第三是物色外部機(jī)構(gòu)候選人，作為比較標(biāo)桿或補(bǔ)充。

最后，所有跨國企業(yè)基本都遵循著“平穩(wěn)中則內(nèi)培、危機(jī)中則外聘”的原則。對(duì)于持續(xù)發(fā)展的公司，通常是自己內(nèi)部產(chǎn)生，而對(duì)于處于危機(jī)中的公司，通常是空降董事長(zhǎng)和CEO。如果我們看一下上世紀(jì)80 年代IBM 公司選用郭士納，以及惠普公司聘用女強(qiáng)人菲奧里納，都是在危機(jī)中聘用外部人。而從來不會(huì)讓股東們失望的通用公司，則在平穩(wěn)發(fā)展中選擇了內(nèi)部人伊梅爾特來接替光榮退休的韋爾奇。endprint