王繼勝

摘 要：利用預(yù)算對(duì)企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，能有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，完成既定的經(jīng)營目標(biāo)。本文分析推行全面預(yù)算管理過程中面臨的問題，就全面預(yù)算管理在咨詢企業(yè)中的運(yùn)用提出建議。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理;咨詢企業(yè);運(yùn)用

預(yù)算是一種系統(tǒng)的方法，用來分配企業(yè)的財(cái)務(wù)、實(shí)物及人力等資源，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)可以通過預(yù)算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度，有助于控制開支，并預(yù)測企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤。全面預(yù)算實(shí)際上是一種管理模式與手段，我們可以用其計(jì)劃、控制、協(xié)調(diào)、激勵(lì)與評(píng)價(jià)的功能，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。本文結(jié)合江蘇成套推行全面預(yù)算運(yùn)用提出建議。

一、咨詢企業(yè)推行全面預(yù)算管理存在的主要問題

江蘇成套是省屬國有綜合性咨詢企業(yè)，業(yè)務(wù)領(lǐng)域涵蓋工程項(xiàng)目全過程，依主營業(yè)務(wù)設(shè)招標(biāo)采購、咨詢、工程項(xiàng)目管理部門，推行項(xiàng)目管理和全面預(yù)算管理。近兩年來，業(yè)務(wù)部門利潤增幅超過20%，管理費(fèi)用下降明顯，全面預(yù)算管理收到一定成效，增收節(jié)支已從“意識(shí)”落實(shí)到了“機(jī)制”。但在推行全面預(yù)算管理過程中，仍存在不足。

（一）全員參與度不高。全員參與、全過程管理、覆蓋全部業(yè)務(wù)等是全面預(yù)算管理區(qū)別于其他管理手段的優(yōu)勢，但從實(shí)際運(yùn)作看，預(yù)算工作只有財(cái)務(wù)部門及相關(guān)部門的少數(shù)人員比較積極，財(cái)務(wù)部門是預(yù)算管理牽頭組織部門，無法推卸，其他部門則是當(dāng)作一種事務(wù)性工作、一種負(fù)擔(dān)，這樣無法保證預(yù)算的剛性及準(zhǔn)確性。

（二）項(xiàng)目盈利性無法及時(shí)掌握。江蘇成套每年承接各類咨詢業(yè)務(wù)項(xiàng)目近2000個(gè)，即使推行全面預(yù)算，公司也無法對(duì)每個(gè)項(xiàng)目的收入、成本與費(fèi)用做出估計(jì)。公司管理層只關(guān)注重大項(xiàng)目及部門收益情況，各部門只關(guān)心部門的收益與項(xiàng)目實(shí)施質(zhì)量，單個(gè)咨詢項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理更關(guān)注項(xiàng)目實(shí)施，對(duì)項(xiàng)目財(cái)務(wù)情況掌控力度有限，財(cái)務(wù)部門核算一般多屬于事后，客觀上也無法及時(shí)反映。這些信息不對(duì)稱的客觀現(xiàn)狀，也使得項(xiàng)目收益無法及時(shí)體現(xiàn)。

（三）全面預(yù)算管理的整體框架與公司考核體系相銜接不夠。預(yù)算管理之所以提出要全面，是強(qiáng)調(diào)預(yù)算范圍要基于一個(gè)出發(fā)點(diǎn)，然后全覆蓋。一個(gè)出發(fā)點(diǎn)就是公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，全覆蓋就是通過圍繞目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，測算公司正常的業(yè)務(wù)收入、成本、費(fèi)用以及分配，測算公司基于投融資、重要的基礎(chǔ)性投入所需資金收支，這樣方可最終形成財(cái)務(wù)預(yù)算。這個(gè)預(yù)算體系應(yīng)與日常的考核體系相配套，才能便于預(yù)算指標(biāo)的分解與考核評(píng)價(jià)。

二、產(chǎn)生問題的原因及對(duì)策

類似于江蘇成套這樣的綜合性咨詢企業(yè)在推行全面預(yù)算管理中存在的問題，主要有以下幾方面原因：

（一）行業(yè)的特殊性。咨詢行業(yè)屬于提供智力與勞務(wù)的中介服務(wù)行業(yè)，盡管專業(yè)要求咨詢業(yè)要獨(dú)立、客觀地從事服務(wù)工作，但實(shí)際工作中各類業(yè)務(wù)項(xiàng)目的承攬與實(shí)施有著天然的被動(dòng)性，很多情況下取決于業(yè)主的需求約束與政策剛性約束，無法做到完全的獨(dú)立自主。咨詢項(xiàng)目大小不一，時(shí)間進(jìn)度長短差距較大，項(xiàng)目實(shí)施難度也不一樣，這都給全面預(yù)算管理帶來局限。

（二）復(fù)雜的編制流程。全面預(yù)算管理是比較復(fù)雜的系統(tǒng)工程，預(yù)算制訂需要經(jīng)過上報(bào)、審批、修改、調(diào)整等多個(gè)環(huán)節(jié)，還要考慮各類資源的整合。就江蘇成套目前所推全面預(yù)算管理而言，重點(diǎn)是管理部門的管理費(fèi)用預(yù)算，以及各業(yè)務(wù)部門層面的部門預(yù)算，在此基礎(chǔ)上匯總形成公司預(yù)算。各業(yè)務(wù)部門應(yīng)結(jié)合不同項(xiàng)目的分類采取不同的預(yù)算方式，重大項(xiàng)目應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目計(jì)劃制定較為嚴(yán)密的預(yù)算，常規(guī)項(xiàng)目應(yīng)著力于制定項(xiàng)目實(shí)施成本的標(biāo)準(zhǔn)化。各管理部門要考慮常規(guī)費(fèi)用支出項(xiàng)目和重要工作投入，常規(guī)費(fèi)用支出項(xiàng)目應(yīng)依據(jù)往年數(shù)據(jù)結(jié)合外部環(huán)境進(jìn)行估算，重要工作則應(yīng)首先制定全年重要工作計(jì)劃，如投融資計(jì)劃、固定資產(chǎn)更新計(jì)劃、企業(yè)品牌形象計(jì)劃等，根據(jù)工作計(jì)劃估算所需開支。

（三）人力資源成本。江蘇成套最大的資源是人力資源，最大的成本也是人力資源成本，公司的各類業(yè)務(wù)資質(zhì)也是公司的無形資產(chǎn)，而支撐這些業(yè)務(wù)資質(zhì)的，除了公司業(yè)績、項(xiàng)目實(shí)施質(zhì)量，更多的就是人力資源的積累。一方面是具體項(xiàng)目實(shí)施所需的人力成本，另一方面是公司維持各類業(yè)務(wù)資質(zhì)所需的人力成本，同時(shí)還有公司鼓勵(lì)員工持續(xù)成長與提升所需的成本，這些都無法準(zhǔn)確體現(xiàn)在具體項(xiàng)目的預(yù)算。根據(jù)公司核算與考核體系，這些只能在部門預(yù)算范圍內(nèi)進(jìn)行框算，或者列入有關(guān)管理部門支出，待期末時(shí)再根據(jù)一定的規(guī)則進(jìn)行分配，從而確保做到“全覆蓋”。

（四）預(yù)算的激勵(lì)作用沒有體現(xiàn)。企業(yè)是員工發(fā)揮能動(dòng)性創(chuàng)造性的平臺(tái)，企業(yè)應(yīng)與員工共同發(fā)展，實(shí)現(xiàn)共羸。強(qiáng)化全面預(yù)算管理，應(yīng)當(dāng)使得公司、部門及員工知道自己責(zé)權(quán)利，能給部門及員工自身帶來益處，這樣，部門及員工才能全身心投入。所以預(yù)算管理與目標(biāo)管理、績效考核應(yīng)該是配套進(jìn)行的，是目標(biāo)管理的基礎(chǔ)，而目標(biāo)的制定，必須要有一定的挑戰(zhàn)性，但是通過努力又具有實(shí)現(xiàn)的可能性。而績效考核則是對(duì)部門及員工執(zhí)行預(yù)算管理，通過目標(biāo)考核，形成企業(yè)、部門與員工共同獲益。

三、提高全面預(yù)算管理的建議及措施

（一）戰(zhàn)略目標(biāo)與預(yù)算目標(biāo)相匹配。戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)系到企業(yè)的發(fā)展與生展，公司應(yīng)結(jié)合外部環(huán)境、行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r制定戰(zhàn)略，明確發(fā)展方向，這樣才能具體體現(xiàn)在公司及部門預(yù)算中，從而實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)與預(yù)算目標(biāo)的匹配。就江蘇成套而言，針對(duì)工程項(xiàng)目，不斷延伸業(yè)務(wù)鏈，提高核心競爭力，綜合性咨詢是發(fā)展方向，但也有行業(yè)、區(qū)域及專業(yè)的側(cè)重，并不是使用均衡的力量進(jìn)行發(fā)展。面對(duì)目前“簡政放權(quán)”以及整體經(jīng)濟(jì)下行的形勢，公司已經(jīng)明確保證招標(biāo)采購代理業(yè)務(wù)的穩(wěn)定，加大前期咨詢業(yè)務(wù)、外貿(mào)業(yè)務(wù)、工程項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)的投入，穩(wěn)步推進(jìn)轉(zhuǎn)型。如此，相關(guān)資源的配備就會(huì)有所調(diào)整，全面預(yù)算管理是企業(yè)整體規(guī)劃與動(dòng)態(tài)控制的有效措施。

（二）全員參與，科學(xué)編制。推行全面預(yù)算管理必須領(lǐng)導(dǎo)帶頭，全員參與。全面預(yù)算管理也是“一把手”工程，上到企業(yè)的一把手，下到部門、項(xiàng)目的“一把手”，均要充分認(rèn)識(shí)預(yù)算管理對(duì)于提高工作計(jì)劃性，制定工作目標(biāo)，加強(qiáng)績效考核的重要性，必須加強(qiáng)預(yù)算管理的組織與協(xié)調(diào)。具體負(fù)責(zé)人員要有一定的經(jīng)驗(yàn)，強(qiáng)烈的責(zé)任心，所定預(yù)算均要有依據(jù)，數(shù)據(jù)均要有“出處”。具體的編制方面，財(cái)務(wù)部門要起到核心作用，加強(qiáng)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的積累與分析，同時(shí)注意業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的匹配，要將財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)修正、分析形成公司內(nèi)部的業(yè)務(wù)類數(shù)據(jù)，避免數(shù)據(jù)口徑不一的情況發(fā)生。同時(shí)在編制時(shí)要注重上下結(jié)合，公司戰(zhàn)略目標(biāo)與部門經(jīng)營目標(biāo)相統(tǒng)一，廣泛聽取基層意見，這樣才能使預(yù)算更為準(zhǔn)確。

（三）注重制定項(xiàng)目費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)。與生產(chǎn)制造企業(yè)或貿(mào)易性企業(yè)相比，咨詢企業(yè)明顯具有項(xiàng)目眾多的特點(diǎn)，項(xiàng)目間進(jìn)度、成本、要求也不盡相同，對(duì)編制預(yù)算帶來很大難度，即使如此，咨詢企業(yè)仍然要注重常規(guī)項(xiàng)目費(fèi)用構(gòu)成的分析，在參考行業(yè)、地區(qū)咨詢收費(fèi)水平及費(fèi)用支出指導(dǎo)性標(biāo)準(zhǔn)后，逐步建設(shè)公司內(nèi)部的標(biāo)準(zhǔn)成本，以方便部門制定預(yù)算。

（四）注重與目標(biāo)管理、績效考核的融合。預(yù)算管理與目標(biāo)管理、績效考核這三大管理工具目前在咨詢企業(yè)運(yùn)用較廣，但實(shí)際工作中往往相互脫節(jié)。預(yù)算管理是目標(biāo)管理的基礎(chǔ)，為企業(yè)制定長短期目標(biāo)提供了數(shù)據(jù)支撐，避免企業(yè)制定目標(biāo)時(shí)“拍腦袋”行為產(chǎn)生，同時(shí)目標(biāo)管理也為預(yù)算管理提供了戰(zhàn)略目標(biāo)方向;預(yù)算管理是對(duì)各部門、項(xiàng)目組甚至員工考核的基礎(chǔ)，使得績效考核具有制度及數(shù)據(jù)依據(jù)，真正做到“制度管人”;而績效考核提供的物質(zhì)或精神激勵(lì)，則是對(duì)部門、項(xiàng)目組、員工增強(qiáng)預(yù)算管理主動(dòng)性與積極性的有效措施，是對(duì)企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況的核實(shí)，通過分析、評(píng)估也便于制定下一階段的企業(yè)目標(biāo)。

總之，全面預(yù)算管理是一項(xiàng)行之有效的管理工具，咨詢企業(yè)應(yīng)妥善結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)以及公司組織架構(gòu)下的個(gè)性化管理模式，制定符合企業(yè)自身運(yùn)營的預(yù)算管理辦法，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。