陳欣　徐放

[摘要]大學(xué)教學(xué)發(fā)展中心的設(shè)立為大學(xué)教師的教學(xué)發(fā)展搭造了一個“硬”環(huán)境，但有效的學(xué)習(xí)和發(fā)展還必須有“軟”環(huán)境的支持，即一種促進教師持續(xù)合作學(xué)習(xí)扣共同發(fā)展的文化。因此，大學(xué)教學(xué)發(fā)展中心在注重組織結(jié)構(gòu)建構(gòu)的同時，對組織文化的建構(gòu)也不容忽視。大學(xué)教學(xué)發(fā)展中心重點應(yīng)營造一種以強勢教學(xué)發(fā)展、自由對話、合作與協(xié)同發(fā)展為主要成分的文化氛圍，這一文化氛圍的建構(gòu)可以從觀念、制度、行為三個層面進行。

[關(guān)鍵詞]大學(xué)教師 教學(xué)發(fā)展中心 組織文化

[中圖分類號]G64 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-5843（2013）06-0013-04

[作者簡介]陳欣，徐放，南通大學(xué)高教研究所（江蘇南通226019）

大學(xué)教學(xué)發(fā)展中心在發(fā)達國家高校已經(jīng)走了半個多世紀的歷程，在保障本科教學(xué)質(zhì)量方面取得了顯著的成效，但在我國還屬于剛剛起步階段。因此，需要根據(jù)我國高等教育的實際和每個高校的實際進行不斷地探索。

一、大學(xué)教學(xué)發(fā)展中心的組織化歷程

（一）西方國家大學(xué)教學(xué)發(fā)展中心的組織化歷程

1962年，美國密西根大學(xué)設(shè)立學(xué)習(xí)和教學(xué)研究中心（Center for Research on Learning Teaching），這是美國的第一個教學(xué)促進中心。之后，歐美一些一流大學(xué)紛紛建立教師發(fā)展機構(gòu)。如今，美國約有75%的大學(xué)與學(xué)院設(shè)置了大學(xué)教師發(fā)展項目及組織機構(gòu)。這些組織機構(gòu)的活動范圍各有不同，名稱千差萬別，有“教學(xué)研究中心”、“教師發(fā)展和教學(xué)設(shè)計中心”、“卓越教師中心”、“課程教學(xué)發(fā)展中心”等等，但他們有著共同的目標，即促進大學(xué)教師的教學(xué)發(fā)展。

從組織架構(gòu)上看，美國大學(xué)教學(xué)發(fā)展早期是依托于相關(guān)院系，采取項目制，專業(yè)發(fā)展人員由志愿者兼任，支持的主要力量是一些私人基金會組織的資助。之后，經(jīng)過發(fā)展與調(diào)整，美國的大學(xué)和學(xué)院紛紛建立起大學(xué)教師教學(xué)發(fā)展機構(gòu)，配備專職人員，學(xué)校管理當(dāng)局、聯(lián)邦、州政府、公共機構(gòu)、私人基金會等共同為各種發(fā)展活動提供必需的資源。在不同大學(xué)和學(xué)院中，教學(xué)發(fā)展機構(gòu)的性質(zhì)和處于學(xué)校管理層的位置有所不同，大多數(shù)教學(xué)發(fā)展機構(gòu)屬于學(xué)校行政管理職能部門，還有一些院校的教學(xué)發(fā)展機構(gòu)屬于與教師教學(xué)指導(dǎo)有密切聯(lián)系的院系，如教育學(xué)系、心理學(xué)系，而個別的教學(xué)發(fā)展機構(gòu)屬獨立建制固。

從組織職能上看，早期，教學(xué)發(fā)展機構(gòu)是美國大學(xué)教師發(fā)展機構(gòu)的主要形式，發(fā)展項目和活動主要是針對教學(xué)發(fā)展，沒有形成全面系統(tǒng)的教師發(fā)展觀。到上世紀80年代之后，大學(xué)教師發(fā)展機構(gòu)的職能越來越多元化，將教師的教學(xué)發(fā)展、個人發(fā)展與組織發(fā)展結(jié)合在了一起，但教學(xué)發(fā)展依然是大學(xué)教師發(fā)展機構(gòu)自始至終的核心工作。

（二）我國大學(xué)教學(xué)發(fā)展中心的組織化

我國大學(xué)教學(xué)發(fā)展機構(gòu)的設(shè)立還處在起步階段，除清華大學(xué)早在1998年率先成立了教學(xué)研究與培訓(xùn)中心外，其他高校的教學(xué)促進機構(gòu)基本上都是在近幾年剛剛發(fā)展起來的。雖然在此之前高?；蛟O(shè)有教師培訓(xùn)中心，或教學(xué)研究室，但基本上只是簡單地承擔(dān)諸如新教師培訓(xùn)、外語培訓(xùn)、計算機培訓(xùn)等少數(shù)幾個培訓(xùn)項目，或教學(xué)改革研究課題項目，難以承擔(dān)歐美國家大學(xué)教師教學(xué)發(fā)展那樣的重任。2012年，教育部啟動國家級教師教學(xué)發(fā)展示范中心建設(shè)工作，在中央部委所屬高校中重點支持30個國家級示范中心，我國真正意義上的教師教學(xué)發(fā)展機構(gòu)的建設(shè)正式拉開了序幕。在此推動下，一些地方高校也紛紛開始嘗試成立類似的教學(xué)促進機構(gòu)。

從組織架構(gòu)上看，我國大學(xué)教學(xué)發(fā)展中心或定位為“直屬機構(gòu)”或“直屬單位”，或定位為正處級單位。大多數(shù)教學(xué)發(fā)展中心掛靠在學(xué)校的管理部門，如教務(wù)處、人事處等部門下。學(xué)者李紅惠分析了30個國家級教師教學(xué)發(fā)展示范中心陳述稿中教師教學(xué)發(fā)展中心的機構(gòu)設(shè)置、人員組成和運行機制，發(fā)現(xiàn)“教師教學(xué)發(fā)展中心組織趨向于矩陣式結(jié)構(gòu)”。矩陣結(jié)構(gòu)是由縱向的職能領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)和為完成某一任務(wù)而組成的橫向項目系統(tǒng)共同組成，在組織管理中，它將“垂直”聯(lián)系和“水平”聯(lián)系，集權(quán)化和分權(quán)化較好地結(jié)合了起來，有利于加強各職能部門之間的協(xié)作和配合，及時溝通情況，解決問題。在人員構(gòu)成方面，大部分高校強調(diào)實行專職人員與兼職人員或者專家與管理人員相結(jié)合的人員配置制度。

從組織職能上看，由于我國大學(xué)教學(xué)發(fā)展中心的建設(shè)是作為本科教學(xué)質(zhì)量保障的重要舉措之一，其成立的宗旨是促進教師教學(xué)能力的發(fā)展和教學(xué)水平的進一步提高，進而提升學(xué)生的學(xué)習(xí)品質(zhì)，提高人才培養(yǎng)的質(zhì)量，所以大部分大學(xué)教學(xué)發(fā)展中心將工作重心定位在為教師的教學(xué)發(fā)展提供服務(wù)和支持。當(dāng)然，教學(xué)發(fā)展與個人發(fā)展、組織發(fā)展是分不開的，由于我國教學(xué)發(fā)展中心的建設(shè)還在起步階段，教師發(fā)展項目的開發(fā)還需不斷地探索。

二、組織文化之于大學(xué)教學(xué)發(fā)展中心建設(shè)的意義

組織文化是組織在長期的發(fā)展過程中，經(jīng)由組織成員相互作用，積淀生成的組織成員廣泛接受的價值觀念以及由這種價值觀念所決定的行為準則和行為方式。組織文化可以創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，具有其他資源不可比擬的優(yōu)越性，但同時如果堅守舊文化，拒絕變革和創(chuàng)新，又會使組織陷入僵化狀態(tài)，對外部環(huán)境的變化缺乏必要的反應(yīng)能力?？梢?，組織文化是一把“雙刃劍”，能否打造好這把“雙刃劍”，是至關(guān)組織成功的關(guān)鍵。

（一）突出大學(xué)教學(xué)發(fā)展中心的組織特性

大學(xué)教學(xué)發(fā)展中心的設(shè)立只是為大學(xué)教師的教學(xué)發(fā)展搭造了一個“硬”環(huán)境，但有效的學(xué)習(xí)和發(fā)展還必須有“軟”環(huán)境的支持，既一種促進教師持續(xù)合作學(xué)習(xí)和共同發(fā)展的文化。從組織視角而言，當(dāng)前教育發(fā)達國家的教師發(fā)展組織，其建設(shè)重心已經(jīng)從組織外在的形式建構(gòu)轉(zhuǎn)向組織內(nèi)部的整體提升了。組織內(nèi)部的整體提升，組織文化建構(gòu)是一個不容忽視的問題。我國大學(xué)教學(xué)發(fā)展中心雖屬于起步階段，但借鑒國外經(jīng)驗，在注重外在組織形式建構(gòu)的同時，同樣不能忽略組織文化的建構(gòu)。如前所述，我國大學(xué)教學(xué)發(fā)展中心具有矩陣組織的屬性，這一組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是將組織的縱向聯(lián)系和橫向聯(lián)系很好地結(jié)合起來，有利于加強各職能部門之間的協(xié)作和配合；把不同部門、具有不同專長的專業(yè)人員組織在一起，有利于互相啟發(fā)，集思廣益，更加圓滿地完成工作任務(wù)，在發(fā)揮人的才能方面有很大的靈活性；但這種松散合作的特性，容易使組織成員產(chǎn)生臨時觀點，不安心工作，從而對工作產(chǎn)生一定影響，也容易造成管理秩序的混亂，使組織工作過程喪失效率性。在這種情況下，運用好組織文化這一變量，通過打造適當(dāng)?shù)慕M織文化，引導(dǎo)、規(guī)范、約束組織成員的行為顯得尤為重要。在當(dāng)代組織理論研究中，組織文化是一個非常受關(guān)注的內(nèi)容，就是因為人們普遍認識到文化軟實力對組織成功具有關(guān)鍵作用。

（二）彌補大學(xué)組織文化的缺失

大學(xué)組織文化是指大學(xué)師生所共同擁有的價值觀及其表現(xiàn)出來的行為方式。大學(xué)組織文化一旦形成，便會形成一個“場”，滲透到大學(xué)的各個層面，引導(dǎo)和塑造全體師生員工的態(tài)度和行為。

大學(xué)教學(xué)發(fā)展中心雖是大學(xué)里的“新生事物”，但其成員主要還是來自大學(xué)各部門、各院系，因此，大學(xué)教學(xué)發(fā)展中心的組織管理方式、員工定義工作的方式、員工之間學(xué)習(xí)和互動的方式依然不可避免地遵循著大學(xué)組織既定的價值觀和行為準則，而當(dāng)前大學(xué)組織文化的缺失會嚴重影響到大學(xué)教學(xué)發(fā)展中心功能的發(fā)揮。首先，大學(xué)組織內(nèi)的強勢科研文化。盡管近年來，高等學(xué)校普遍強調(diào)重視本科教學(xué)，重視教師的教學(xué)評價，但實際上，偏重科研，以量化的科研成果作為評價教師工作主要指標的傾向并沒有得到很大的改觀。其次，大學(xué)組織內(nèi)的行政權(quán)力泛化。行政權(quán)力滲入到大學(xué)組織的各個領(lǐng)域，行政權(quán)力優(yōu)于學(xué)術(shù)權(quán)力，不僅干擾著教師的教學(xué)按照一定的教育規(guī)律進行，也嚴重打擊著教師刻苦鉆研教學(xué)的積極性。再次，大學(xué)組織內(nèi)的不良溝通文化。大學(xué)里不同群體之問的價值沖突造成了溝通障礙，行政人員的效率觀與學(xué)術(shù)人員探究學(xué)術(shù)的自由觀之間的沖突，不同學(xué)科、專業(yè)的人員在價值取向、思維方式上的不同，都造成了相互之間理解和溝通的困難。教師之間相互疏遠和隔離，不利于相互取長補短，共同學(xué)習(xí)和發(fā)展。

大學(xué)教學(xué)發(fā)展中心的組織職能是為大學(xué)教師的教學(xué)發(fā)展提供服務(wù)與支持。組織活動方式強調(diào)深度交往與對話，強調(diào)合作與共享，如教學(xué)沙龍、教學(xué)咨詢室、午餐會、名師工作坊、新教師研習(xí)營、各種專題講座等工作方式都需要教師之間打破層級觀念，建立起積極而融洽的分享、合作和對話關(guān)系，需要教師敞開自我，走近他人，建立真誠、信任和相互支持的關(guān)系。但是如果組織成員依然沿習(xí)舊有的文化傳統(tǒng)，漠視教學(xué)，漠視教學(xué)發(fā)展，組織內(nèi)行政權(quán)力至上，不溝通或止于淺層溝通，那么各種活動只會流于形式，最終無法實現(xiàn)組織目標。

組織理論認為，環(huán)境對組織形式的影響過程并非是單向。組織不僅受環(huán)境的影響，而且也影響環(huán)境。雖然大學(xué)組織文化對大學(xué)教學(xué)發(fā)展中心這一組織細胞的影響至深，但是我們也可以從局部尋求突破，通過大學(xué)教學(xué)發(fā)展中心的組織文化建構(gòu)，影響甚至輔射整個學(xué)校。

三、大學(xué)教學(xué)發(fā)展中心組織文化的特質(zhì)及其建構(gòu)

（一）大學(xué)教學(xué)發(fā)展中心組織文化的特質(zhì)

對組織來說，根據(jù)自己所處的情境與自己的類型，選擇一個適當(dāng)?shù)奈幕?，是一項很重要的工作。雖然每個大學(xué)教學(xué)發(fā)展中心所處的情境不同，但是有一些共同的文化特質(zhì)是必須具備的?；趯Υ髮W(xué)教學(xué)發(fā)展中心組織特性及對大學(xué)組織文化缺失的分析，筆者認為，大學(xué)教學(xué)發(fā)展中心的組織文化建構(gòu)重點應(yīng)放在營造一種以強勢教學(xué)發(fā)展、自由對話、合作與協(xié)同發(fā)展為主要成分的文化氛圍上。

首先，營造強勢與支持性的教學(xué)發(fā)展文化。設(shè)立教學(xué)發(fā)展中心只是學(xué)校重視本科教學(xué)的第一步，如果學(xué)校“重科研輕教學(xué)”的觀念沒有根本改變，大學(xué)教學(xué)發(fā)展中心很可能會出現(xiàn)組織變異，最終淪為功能單一的研究機構(gòu)或行政部門。同時，大學(xué)教學(xué)發(fā)展中心許多活動和項目的開展具有非正式松散合作性，如教學(xué)沙龍、午餐會、教學(xué)研討會、教學(xué)咨詢等等。非正式松散合作性教師教學(xué)發(fā)展是依靠吸引、鼓勵與支持等引導(dǎo)性措施，使教師希望發(fā)展和愿意合作，所以，營造強勢與支持性的教學(xué)發(fā)展文化很重要。學(xué)校要營造重視教學(xué)、支持教學(xué)、支持和服務(wù)教師教學(xué)發(fā)展的文化，營造教師間研究教學(xué)、互相觀摩教學(xué)、追求教學(xué)發(fā)展、追求教學(xué)卓越的文化，以引導(dǎo)、吸引和鼓勵教師參與到各種教學(xué)發(fā)展活動和項目中來。

其次，營造自由對話的溝通文化。盡管大學(xué)不同學(xué)科、不同部門之間的價值取向和思維方式不同，但他們并不是不可以對話的，造成以往溝通障礙的根本原因在于人們長期以來對這種關(guān)系的基本假定，并沒有試圖突破這一思維定勢。大學(xué)教學(xué)發(fā)展中心強調(diào)對話和深度交往，所以必須營造積極的溝通文化。自由對話的溝通文化是以平等、寬容、信任等文化特質(zhì)為具體內(nèi)涵的。領(lǐng)導(dǎo)和教師之間，不同學(xué)科和部門成員之間平等地交流信息，每個教師都有相同的話語權(quán)，尊重他人的不同見解、容忍錯誤和失敗，相信他人的責(zé)任和能力、相信他人的人格。沒有平等、寬容和信任，教師無法真正敞開自己，走進他人，而當(dāng)教師彼此之間產(chǎn)生心理防衛(wèi)時，任何形式的溝通、交流和對話都不會產(chǎn)生建設(shè)性的意義和價值。

再次，營造合作與協(xié)同發(fā)展的文化。建設(shè)大學(xué)教學(xué)發(fā)展中心就是幫助教師走出長期以來在教學(xué)方面自我嘗試的“單打獨斗”的局面，讓合作學(xué)習(xí)成為教師教學(xué)發(fā)展的常態(tài)。因為教師之間相互支持與合作，會使教師及時快速地汲取更多的教學(xué)知識和教學(xué)智慧，少走彎路，從而實現(xiàn)更加快速和健康的發(fā)展。大學(xué)教學(xué)發(fā)展中心要創(chuàng)設(shè)一種文化氛圍，幫助教師走出個人主義的文化藩蘺，鼓勵教師之間、不同群體和團隊之間建立起緊密的聯(lián)系，彼此視對方為工作和學(xué)習(xí)的伙伴，一起面對和解決遇到的各種難題，一起成長和發(fā)展。

（二）大學(xué)教學(xué)發(fā)展中心組織文化的建構(gòu)

組織文化的建構(gòu)是一項系統(tǒng)而又困難的工程，需要時間和細致的方式。大學(xué)教學(xué)發(fā)展中心要塑造強勢教學(xué)發(fā)展、自由對話、合作與協(xié)同發(fā)展的文化，可以從以下三個層面進行：

一是觀念建構(gòu)。在觀念建構(gòu)過程中，大學(xué)領(lǐng)導(dǎo)者的觀念轉(zhuǎn)變發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。文化的變革只能是自上而下的，這是因為只有高層管理者才有改變價值觀與組織深層結(jié)構(gòu)的權(quán)力。美國社會學(xué)家奈斯比特有句名言：創(chuàng)新自下而上，風(fēng)尚自上而下。只有大學(xué)領(lǐng)導(dǎo)者帶頭主動吸收新的教育教學(xué)觀念和管理思想，挑戰(zhàn)和反思舊的管理經(jīng)驗和行為，重視教學(xué)、支持教學(xué)，主動貢獻自己擁有的教學(xué)知識，以平等的身份主動參與教師的自由對話和合作，相信每一位教師的能力和責(zé)任心，對教師的錯誤和失敗給以容忍和包容，這些良好的風(fēng)尚就會自上而下擴散，影響和感染每一位教師的觀念和行為。例如，如果沒有當(dāng)年梅貽琦、蔣夢麟和張伯苓三位校長的民主作風(fēng)和兢兢業(yè)業(yè)的工作，特別是與全體師生員工同甘共苦、真誠合作的精神，就不可能營造出西南聯(lián)大內(nèi)部和諧的空氣；沒有蔡元培先生囊括大典、兼容并包、倡導(dǎo)思想自由的博大情懷，就不會有北大精神和北大傳統(tǒng)。今天，如果大學(xué)領(lǐng)導(dǎo)者自己沒有一種重視教學(xué)的思想，沒有一種平等、寬容、信任、合作的胸懷和實際行動，大學(xué)教學(xué)發(fā)展中心的建設(shè)最終就只會流于一種組織形式而無法產(chǎn)生實質(zhì)的意義。同時，應(yīng)積極發(fā)揮正確輿論的導(dǎo)向作用，大力宣傳一些在教學(xué)發(fā)展工作中表現(xiàn)出上述良好風(fēng)尚的先進人物和事跡。當(dāng)然，宣傳應(yīng)講求一定的策略，避免說那些冠冕堂皇的大話、空話，應(yīng)盡力突出宣傳內(nèi)容的文化內(nèi)涵。

二是制度建構(gòu)?；纛D認為，“如果你想改變?nèi)藗兊挠^念，你不應(yīng)該試圖從理智上說服他們，你需要做的就是把他們引入一定的情境，使其必須依賴新觀念行動，而不要爭辯這些新觀念”?；纛D的這番話雖有一些偏頗，但也符合一定的心理學(xué)規(guī)律。根據(jù)著名社會心理學(xué)家費斯汀格的認知失調(diào)理論，當(dāng)人們處于一定的新情境中時，會出現(xiàn)個體關(guān)于環(huán)境的態(tài)度認知要素與對自己行為的認知要素的不協(xié)調(diào)，這種不協(xié)調(diào)會使人感到緊張和不安。人們總是試圖去減少不協(xié)調(diào)，以達到心理上的和諧。而改變行為，使對行為的認知符合態(tài)度的認知是解決不協(xié)調(diào)的途徑之一。當(dāng)這兩個要素協(xié)調(diào)起來，就會強化對環(huán)境的態(tài)度認知，即強化了關(guān)于環(huán)境的新觀念。當(dāng)然，我們并不認為霍頓所言的“不應(yīng)該從理智上說服他們”是合理的，那樣所帶來的結(jié)果可能只是人們的表面服從。說理和制度保證相結(jié)合，才會使人們真正地保持態(tài)度和行為的穩(wěn)定狀態(tài)。因此，我們要將觀念建構(gòu)與制度建構(gòu)相結(jié)合。例如，大學(xué)教學(xué)發(fā)展中心尤其在建設(shè)之初除致力于宣傳學(xué)校的改革觀念并開發(fā)一些好的發(fā)展項目，吸引教師主動參與合作之外，還應(yīng)出臺相關(guān)的各項政策，推進各種協(xié)同合作的措施，促使產(chǎn)生人為合作的文化，然后通過教師的內(nèi)化，逐漸形成自發(fā)、自愿、自主的自然合作文化。

三是行為建構(gòu)。在大學(xué)教學(xué)發(fā)展中心的組織文化建設(shè)上，為防止只停留在宏觀層面或過多地務(wù)虛，還必須重視教師的行為建構(gòu)。只有教師真正做到“知行合一”，致力于教學(xué)發(fā)展、自由對話、合作與協(xié)同發(fā)展成為教師的一種行為習(xí)慣，這種文化理念才算真正深入教師的內(nèi)心。行為建構(gòu)可以從以下幾個方面人手：第一，大學(xué)教學(xué)發(fā)展中心在重視活動項目探索的同時，還應(yīng)根據(jù)組織的核心價值理念，確立必要的行動準則和行動程序，將宏觀層面的組織文化科學(xué)地升華為具有可操作性、便于執(zhí)行的行為規(guī)范，使教師知道具體怎么做。第二，領(lǐng)導(dǎo)率先垂范，引導(dǎo)教師行為。大學(xué)領(lǐng)導(dǎo)者的身體力行和實踐倡導(dǎo)對員工的行為建構(gòu)起著重要的作用。大學(xué)領(lǐng)導(dǎo)者主動參與教師教學(xué)發(fā)展，以平等的身份和教師對話，真誠地和教師合作，會對教師的行為有具大的感召和示范作用。第三，強化積極的行為，消除舊的行為方式。建立健全相關(guān)制度，構(gòu)建既有激勵又有約束的良好機制，對教師好的行為進行正向激勵；同時如發(fā)現(xiàn)與組織文化相悖的行為，要及時給予提醒和糾正。

（責(zé)任編輯：袁海軍）