甘曉琴，劉小鈴，鄭朝敏，陳 嫻，李壽蘭，魯 琳

·短篇論著·

平衡計分卡在手術(shù)室護士績效考核中的應(yīng)用性探析

甘曉琴，劉小鈴，鄭朝敏，陳 嫻，李壽蘭，魯 琳

平衡計分卡;手術(shù)室護士;績效考核

平衡計分卡(the balanced score card，BSC)是20世紀(jì)90年代初由羅伯特·卡普蘭(Rober Kaplan)和諾朗諾頓研究所所長戴維·諾頓(David Norton)經(jīng)過多年的研究發(fā)展出來的一種績效管理方法［1］。其基本原理及主要特點是實行績效結(jié)果評價與營運過程考核相結(jié)合，以組織的共同愿望為核心，以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，將企業(yè)長期戰(zhàn)略規(guī)劃融入到績效考核評價系統(tǒng)，從而兼顧長期目標(biāo)與短期目標(biāo)，不斷提高企業(yè)的長期發(fā)展能力［2］。我院自2011年開始將平衡計分卡運用于手術(shù)室護理績效管理實踐中，通過從財務(wù)、客戶、內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量和效率、學(xué)習(xí)與成長4個維度來設(shè)計考核指標(biāo)，對手術(shù)室護士績效考核實施多角度、全方位管理，以客觀衡量護理人員的工作強度、服務(wù)質(zhì)量、專業(yè)素質(zhì)等情況，已取得良好效果，現(xiàn)報道如下。

1 應(yīng)用平衡計分卡制定手術(shù)室護士績效考核方案

1.1 選擇護理績效考核具體指標(biāo)

在確定績效考核指標(biāo)時，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量和效率、學(xué)習(xí)與成長4個維度來設(shè)計，遵循客觀、合理、簡便、易操作的原則，正確而客觀地把握各項指標(biāo)的權(quán)重系數(shù)，盡量避免主觀因素影響，將其相對應(yīng)的護理工作量、科室行政管理、護理質(zhì)量、教學(xué)培訓(xùn)等4個指標(biāo)作為績效考核的指標(biāo)，并將醫(yī)院整體發(fā)展目標(biāo)、科室具體工作目標(biāo)分解到護理人員的績效考核指標(biāo)中，使個人指標(biāo)能夠有效地融入科室目標(biāo)體系中。

1.2 設(shè)定護理績效考核指標(biāo)權(quán)重

按各項考核指標(biāo)在手術(shù)室護理工作中的重要性，分別賦予不同的權(quán)重，考核總分為100分，按權(quán)重賦予護理工作量50分，行政管理10分，護理質(zhì)量30分，教學(xué)培訓(xùn)10分。其中，科研論文被定為年度考核項目，在年終根據(jù)科室的有關(guān)規(guī)定給予一次性的獎勵或懲罰。每項考核指標(biāo)的分?jǐn)?shù)乘以相應(yīng)系數(shù)，最后將各指標(biāo)的考核分相加，所得的總分以百分制計數(shù)，以利于獎金分配與核算。

2 平衡計分卡在手術(shù)室護士績效考核中的具體實施

2.1 財務(wù)維度

財務(wù)維度描述醫(yī)療護理活動所產(chǎn)生的財務(wù)狀況、效益和效率變化［3］，在手術(shù)室護理工作中，護理人員的財務(wù)狀況大多數(shù)由他們的護理工作量所決定，所以，財務(wù)維度對應(yīng)護理工作量指標(biāo)。護理工作量根據(jù)手術(shù)臺次及手術(shù)時間計分，考核數(shù)據(jù)來源于科室每日擇期手術(shù)排班表、急診手術(shù)登記本及其他護理工作量登記本上的相關(guān)信息，工作1 h按1分計算，手術(shù)臺次按每臺0.5分計算，后勤保障組護理人員不予計分，取同年資護理人員的平均分值。此部分由科室專門收費人員錄入電腦，根據(jù)自動生成的工作量進行核算。同時，工作量績效還必須考慮系數(shù)，系數(shù)是根據(jù)護理人員在科工作年限、技術(shù)職稱、業(yè)務(wù)能力等因素確定的分配層次，分為7個層次，0.5～1.2，正式聘用的新護士系數(shù)從0.5起算，每年調(diào)整一次獎金系數(shù)，每次增加0.1。初級職稱增加至1.0后不再按年限遞增，中級職稱及碩士學(xué)位的初級職稱人員和在科室工作滿15年的護理人員系數(shù)可增至1.1，高級職稱系數(shù)為1.2。護理工作量績效=(手術(shù)臺次積分+手術(shù)時間積分)×本人系數(shù)。

2.2 客戶維度

客戶維度反映內(nèi)部顧客(領(lǐng)導(dǎo)與員工)和外部顧客(患者)對考核對象的滿意程度［3］，對應(yīng)滿意度指標(biāo)。在手術(shù)室護理活動中，護理管理者對護理人員的滿意度考核主要是醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、勞動紀(jì)律、行為規(guī)范、服務(wù)質(zhì)量、團隊精神及執(zhí)行力等指標(biāo)。因此，客戶維度對應(yīng)行政管理指標(biāo)。行政管理總分為10分，主要執(zhí)行減分制，具體內(nèi)容包括著裝不規(guī)范扣1分/次;遲到扣1分/次;不服從工作安排扣2分/次;不良事件未及時上報扣3分/次。被患者及醫(yī)生有效投訴扣3分/次。被上級部門、醫(yī)生或患者表揚，金點子被科室采納等酌情給予加分。

2.3 內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量和效率維度

內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量和效率維度表現(xiàn)為“以患者為中心、以質(zhì)量為核心”的持續(xù)改進過程［3］，對應(yīng)護理質(zhì)量指標(biāo)。護理質(zhì)量根據(jù)手術(shù)配合質(zhì)量、手術(shù)室感染控制、器械與耗材管理、手術(shù)間管理、護理文書書寫規(guī)范等方面進行考核，科室工作質(zhì)量檢查小組采用減分制，總分為30分。護理質(zhì)量分值參照科室質(zhì)量控制反饋信息表進行評分，此反饋信息表由護士長、專科組長及科室護理質(zhì)量控制檢查小組成員將每周的質(zhì)檢問題做好詳細(xì)記錄，全科護理人員可以隨時查詢、監(jiān)督和質(zhì)疑。

2.4 學(xué)習(xí)與成長維度

學(xué)習(xí)與成長維度前瞻了護理創(chuàng)新能力和教育培訓(xùn)對科室可持續(xù)發(fā)展的影響［3］，對應(yīng)教學(xué)培訓(xùn)指標(biāo)。教學(xué)培訓(xùn)總分10分，采用減分制，如臨床帶教不認(rèn)真，被同學(xué)、新護士、進修護士等投訴屬實扣2分/次。參加業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)及院內(nèi)培訓(xùn)，查簽到及筆記，無故缺席者扣2分/次;科室考核未達(dá)標(biāo)扣2分/次;護理部考核未達(dá)標(biāo)扣3分/次。

將各項考核指標(biāo)所得數(shù)據(jù)輸入專門設(shè)計的Excel表，考核分值自動生成。根據(jù)每月1次的考核結(jié)果，最終進行獎金的分配。每季度、年終進行考核分?jǐn)?shù)的總體統(tǒng)計并給予排序，將此結(jié)果作為每季度的優(yōu)秀護士評選、年底的聘任、晉升、外出學(xué)習(xí)培訓(xùn)、評優(yōu)爭先的依據(jù)。

3 應(yīng)用體會

手術(shù)室作為醫(yī)院對患者實施手術(shù)治療、診斷、搶救的重要場所，護理質(zhì)量的好壞直接關(guān)系到手術(shù)的成敗、患者的康復(fù)和滿意度的高低［4］。我院自采用BSC實施手術(shù)室護士績效考核以來，具有以下幾方面的體會。

3.1 BSC的優(yōu)點

BSC自實施以來，有效地提高護理人員的工作積極性和手術(shù)配合的主動性，它不僅能客觀全面評估護理人員，了解每位護理人員的個人能力、專長和工作態(tài)度，而且在護理人力資源的合理配置和護理人員的晉升、外出學(xué)習(xí)、評優(yōu)等方面發(fā)揮了重要作用。同時，將績效考核與科室綜合管理相結(jié)合，實行考核與薪酬掛鉤，培養(yǎng)與激勵并舉，獎懲分明，有效提高了手術(shù)室護理團隊整體素質(zhì)，使手術(shù)室護理管理日趨完善。

3.2 BSC存在的不足

BSC采用的權(quán)重作用比較突顯，這容易突出權(quán)重較大因素的影響，而忽視權(quán)重較小因素的作用，導(dǎo)致評價結(jié)果有失偏頗。另外，由于指標(biāo)權(quán)重的確定及調(diào)配較依賴護理管理者的管理理念和判斷思想，容易造成了此種方法主觀性較強的弊端。其次，BSC反映手術(shù)室護理不良事件、護患糾紛、護理風(fēng)險情況的指標(biāo)尚未涉及，指標(biāo)體系需要進行進一步的研究，以全面完善各方面因素的影響，使護理人員績效評價與手術(shù)室管理相匹配。

3.3 BSC的改進建議

在實際操作中，要準(zhǔn)確把握各項指標(biāo)的建立標(biāo)準(zhǔn)以及評價體系，在指標(biāo)的選擇過程中突出客觀性、科學(xué)性、簡單易操作性，緊緊將醫(yī)院目標(biāo)與科室目標(biāo)，科室目標(biāo)與員工目標(biāo)有機結(jié)合。同時，對不同指標(biāo)分配的權(quán)重大小要給予一個客觀標(biāo)準(zhǔn)，盡量避免權(quán)重分配過程中存在的主觀因素。根據(jù)不同階段、不同員工的具體情況，將績效考核指標(biāo)體系進行動態(tài)與靜態(tài)相結(jié)合，不斷完善相應(yīng)指標(biāo)。對于反映護理不良事件、護患糾紛、護理風(fēng)險等情況的指標(biāo)應(yīng)酌情增設(shè)，例如可將其加入其他項目指標(biāo)體系中或給予單獨設(shè)置，并制定評分標(biāo)準(zhǔn)細(xì)則。另外，管理者要具備一定的溝通能力以及創(chuàng)新管理理念，能充分依靠信息系統(tǒng)的支持來提高自身職能部門的績效管理，從而有效分解績效管理指標(biāo)并給予靈活運用。

手術(shù)室的績效評價指標(biāo)體系的構(gòu)建是一個循序漸進的動態(tài)過程，BSC作為績效管理研究中的一種新思路、新方法，適用于對部門團隊的整體考核［5］。應(yīng)用BSC制定手術(shù)室護士績效考核體系，仍不失為一種科學(xué)合理且值得推廣的新方法。

［1］ 程杰，趙文，劉新宇，等.BSC在醫(yī)院科室績效管理管理中的應(yīng)用［J］.現(xiàn)代醫(yī)院，2009，9(2):110-111.

［2］ 秦楊勇.平衡計分卡與績效管理——中國企業(yè)戰(zhàn)略制導(dǎo)［M］.北京:中國經(jīng)濟出版社，2009:4.

［3］ 姚萍.基于平衡計分卡的醫(yī)院綜合績效考核體系創(chuàng)建［J］.中國衛(wèi)生資源，2012，15(5):383-386.

［4］ 蒙漫史.手術(shù)室護理人力資源的管理［J］.中國誤診學(xué)雜志，2008，8(17):4116-4117.

［5］ 張夢杰.實行平衡計分卡管理，提升醫(yī)院核心競爭力［J］.中外醫(yī)學(xué)研究，2012，10(1):153-154.

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10.3969/j.issn.1009-0754.2014.05.021

2014-02-05)

(本文編輯:張陣陣)

400042 重慶，第三軍醫(yī)大學(xué)大坪醫(yī)院野戰(zhàn)外科研究所麻醉科手術(shù)室