●吳貴強

元嘉銀行薪酬機制現(xiàn)狀調查與分析

●吳貴強

文章主要分析元嘉銀行薪酬機制的存在問題：只以行政職務論高低，不以績效大小論差別；在不同部門之間沒有差異性，存在平均主義傾向；缺乏配套的考核機制，薪酬分配存在隨意性。

元嘉銀行 薪酬機制 調查分析

元嘉銀行最初也同大多數(shù)商業(yè)銀行一樣，薪酬以基本工資為主，實行的是按工齡和職務等計算的等級工資。隨著金融改革的深入，績效工資在員工收入中所占的比重逐步提高，由2005年的20%上升到2012年的40%。但這塊占比對所有的崗位比率都是一樣，原有的福利住房、醫(yī)療制度也被住房貨幣化、醫(yī)療改革所替代。目前該行有關部門已經(jīng)設計了一套薪酬體系，薪酬包括三個部分：崗位工資及獎金、津貼和福利。

1.崗位工資及獎金。公司員工共分為五類，見表1。

表1 五個類別的崗位設置

除去第一類高層管理人員，中層管理人員采用年薪制。支付方式為式（3.1）和式（3.2）。

客戶經(jīng)理采用固定崗位工資和部門總獎金再分配的工資制度。部門總獎金是指部門任務完成率對應的獎勵，分配到具體客戶經(jīng)理時會相結合個人任務完成情況，但差距不大。

柜員實行區(qū)間工資制。支付方式為式（3.3）和式（3.4）。

網(wǎng)點拿到人均平均獎總額后再根據(jù)部門內(nèi)考核，對部門內(nèi)員工做微調。區(qū)間崗位獎金是全行根據(jù)柜員總獎金的平均值，再在該平均值的50%至150%內(nèi)發(fā)放。

管理、輔助、專業(yè)技術和后勤崗位人員采取崗位工資制，分固定工資和獎金兩部分。支付方式為式（3.5）和式（3.6）。

部門拿到人均平均獎總額后再根據(jù)部門內(nèi)考核，對部門內(nèi)員工做微調。

2.津貼。包括夜餐費、加班費、交通補貼等，按銀行有關規(guī)定標準發(fā)放。

3.福利。養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險等全員福利。福利主要包括住房公積金、醫(yī)療保險、養(yǎng)老保險、加班津貼、值班津貼、勞保用品津貼等。其中，住房公積金、醫(yī)療保險和養(yǎng)老保險由元嘉銀行按照員工基本工資等級按月繳入員工公積金、保險金帳戶，加班津貼、值班津貼和勞保用品津貼是按季平均發(fā)放。

一、調查問卷設計

為了深入了解元嘉銀行全體員工對現(xiàn)行薪酬制度和分配方案的真實想法，以及他們對薪酬體系改革的期望，為薪酬體系改革提供現(xiàn)實基礎和導向，我們特地組織了不同層次員工實地訪談和問卷調查。

對員工訪談和調查，可以了解掌握員工對薪酬制度和分配方案的切身感受。為了進一步了解員工對現(xiàn)行薪酬政策和分配方案的滿意度，我們制定了問卷調查表。通過對薪酬政策的問卷調查可以考察薪酬制度是否符合原則，進而發(fā)現(xiàn)其不足之處。之所以要進行薪酬滿意度調查，是因為薪酬管理人員要通過薪酬滿意度調查，了解員工對銀行薪酬體系的滿意程度，或某一具體薪酬制度的看法和意見，及時找出并解決薪酬體系中存在的問題，以此為依據(jù)，作為下次薪酬體系設計、調整的參考。

因為薪酬體系的調查設計面向銀行的所有部門、職位和員工，問卷中的問題集中在員工對現(xiàn)行薪酬的滿意度、公平感、貨幣薪酬和非貨幣薪酬的聯(lián)系，考核制度對薪酬滿意度的影響等。因為不同崗位員工的工作性質有所不同，所以要進行深入分析，要找出不同崗位的工作差異及由此導致的薪酬差異。

表2 調查的樣本狀況

二、組織調查

我們在確定好調查內(nèi)容后，選擇了10家支行開展調查，涉及所有的崗位，調查對象和人數(shù)見表2。本次調查范圍是元嘉銀行員工，涉及上中下人員。共發(fā)出問卷160份，回收問卷145份，經(jīng)篩選得到有效問卷111份，有效率為76.6%。需要說明的是，同個部門員工填寫問卷時存在員工集中填寫情況，其中有個別問卷完全雷同的答案，已在有效問卷中剔除。

三、調查結果分析

調查結果顯示：員工對薪酬制度認為不合適的占比較高，對薪酬水平與外部同業(yè)相比是滿意的，但對內(nèi)部各崗位間的收入平衡問題意見大，特別是客戶經(jīng)理和支行領導中，認為不平衡嚴重，績效工資占比普遍認為應該提高，認為績效考核制度落實不夠到位。根據(jù)同業(yè)薪酬調查，元嘉銀行在當?shù)馗鱾€行業(yè)中和金融同業(yè)中總體薪酬水平都是靠前的，高收入是得到本行員工和同業(yè)一致公認的，收入優(yōu)勢非常明顯。

調查薪酬體系分別與業(yè)績、職務和相關性時，多數(shù)人認為與業(yè)績關系一般，但與職務升遷關聯(lián)度高，這說明該薪酬體系不是以業(yè)績?yōu)橹匦膩碓O計的，而偏重于職務的提升，帶來收入變化較大。這種考核導向可能會導致員工把提高收入的重點放在職務升遷上，而不在業(yè)績提升上，今后都按這種考核導向對工作會非常不利。

1.對報酬外部公平性的評價。由表3可以看出，員工對報酬感覺非常滿意的占58.6%，感覺比較滿意的占26.1%，不滿意及很不滿意的只有4.5%。由此我們認為員工對本行薪酬的滿意度是相當高的。

表3 員工對報酬的滿意度

2.對報酬內(nèi)部公平性的評價。由表4可以看出，認為不公平的占36%，很不公平的占21.6%，認為非常公平的只占2.7%。通過員工訪談得知，各部門同級崗位間收入不平衡，如客戶經(jīng)理和柜員間，一些柜員比客戶經(jīng)理收入還高；支行行長和分行的部門老總之間收入不平衡，多個管理部門的老總比支行行長收入還高，員工意見非常大。事實說明元嘉銀行各崗位間收入不公平現(xiàn)象非常嚴重，訪談和調查可以看出內(nèi)部公平問題是元嘉銀行當前存在的重點問題，必須盡快解決，否則會影響到大部分員工的士氣，進而影響業(yè)務發(fā)展。

表4 員工對報酬的滿意度

3.對業(yè)績考核制度合理性的評價。由表5可以看出，員工對目前我行所采取的工作業(yè)績考核方法不滿意。

表5 對業(yè)績考核制度合理性的認識

4.對考核制度落實的評價。調查認為考核制度落實情況一般的占34.2%，認為很少落實的占27%。訪談了解主要原因是薪酬考核的人為因素較多，“平均分配”思想較嚴重，所以可以看出元嘉銀行考核制度的落實亟待提高。

5.不同部門崗位間報酬的激勵性。調查數(shù)據(jù)表明認為內(nèi)部不同部門的相同級別崗位之間，不公平報酬缺乏激勵性比例高達82%，說明該問題己經(jīng)非常嚴重。

分析結果顯示82%的員工認為內(nèi)部不同部門的相同級別崗位之間不公平報酬缺乏激勵性，這與員工對不同部門的相同級別崗位間報酬不滿意度密切相關?？梢娫毋y行員工普遍希望獲得公平的激勵性強的薪酬。

四、元嘉銀行薪酬機制存在的問題

調查結果的分析顯示，元嘉銀行的現(xiàn)行薪酬機制，尚未形成一套適合銀行自身發(fā)展的激勵體系，造成員工收入差距大，利益關系矛盾突出，員工公平感差，勞動關系不和諧等問題，導致不少元嘉銀行員工勞動積極性每況愈下。這些問題正嚴重制約著元嘉銀行持續(xù)健康發(fā)展。我們通過對元嘉銀行員工現(xiàn)行薪酬結構和薪酬水平公平感調查分析后發(fā)現(xiàn)，元嘉銀行現(xiàn)行薪酬機制存在的不足主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

1.內(nèi)部公平性較差。公平應該是薪酬制度設計的首要原則。當前，元嘉銀行在薪酬分配方面，存在很多不公平現(xiàn)象。在薪酬設計中，員工關注內(nèi)部的相對不公平遠遠大于外部的，員工關心的不僅是自己的收入水平，更關心與他人收入的比較。內(nèi)部不公平性主要體現(xiàn)在不同崗位員工的工資差異。一方面體現(xiàn)在營銷人員和其他部門員工的差異上，營銷人員認為市場營銷難度大，業(yè)績貢獻大，但收入水平和工資增幅與其他部門同類員工并無明顯差距，使這部分員工意見較大。調查發(fā)現(xiàn)特別是客戶經(jīng)理和部份支行管理者，他們認為做業(yè)務很辛苦，收入與后臺管理部門差不多，不公平。相反管理部門員工同樣也沒有感到滿意，主要認為營銷人員地位高、受重視，只是因為崗位不同，但崗位的分配是領導決定的，大部分崗位沒有采取競崗或雙向選擇方式，不能讓人信服。另一方面，即使同類崗位，工資幾乎沒有差異，干多干少一個樣，干好干壞一個樣，不以業(yè)績論貢獻，同樣也讓人感到不公平。

2.工資構成不合理。元嘉銀行對于不同部門、不同崗位員工工資構成是一樣的，不論崗位性質如何，均采取同一種工資套算標準。即：只要職務相同、工齡相差不多，工資標準基本相同；而且績效獎金作為浮動工資，在工資額中的占比也是一樣的，這顯然是不科學的。

大部分員工薪酬的提高除了正常的調資和晉級外，唯一的途徑便是依賴職務的晉升，憑借專業(yè)技術的提升，導致工資提高很少，還得依賴于行政職務的晉升，導致分行的薪酬等級在無形中帶有了“官本位”色彩，誘導銀行許多具備一定發(fā)展?jié)摿Φ膯T工將其心力與智慧投向職務的晉升上，使“官本位”成為許多員工的薪酬攀升通道。然而各行目前管理人員職數(shù)畢竟有限，這種工資結構難以給員工創(chuàng)造一個可以預期的上升和發(fā)展空間，極大挫傷了員工的積極性和創(chuàng)造性。

3.薪酬分配制度缺乏配套的考核機制。當前元嘉銀行以激勵約束機制為核心的考核機制，整個考核體系設計比較簡單，在許多方面缺乏系統(tǒng)性與連續(xù)性。（1）考核指標設置比較簡單，任務指標缺少對歷史貢獻的衡量；（2）指標的設定比較隨意，經(jīng)常人為隨意調整，缺乏制度化；（3）指標設定缺乏數(shù)據(jù)分析，沒有進行科學的計量，說服力不強，往往導致部門之間、支行之間、部門與支行之間的利益沖突，影響銀行整體效益提高；（4）考核缺乏長期穩(wěn)定指標，缺乏持續(xù)性，短中長期發(fā)展目標不明確，不利于基層經(jīng)營單位長期規(guī)劃，經(jīng)營行普遍存在短視行為。

4.薪酬分配隨意性強。元嘉銀行在分配過程存在較大的隨意性。沒有具體的分配方案，大多是根據(jù)當年的臨時方案來進行薪酬分配，這樣不能形成長期指向的作用，而且再分配過程會出現(xiàn)人為干涉的情況，這樣員工不能夠預料自己的工資，員工也不知道工作的重心。而且，薪酬分配過程中的人為因素和隨意性，造成員工的攀比現(xiàn)象，挫傷員工的工作熱情。這種政策和人為隨意性帶來的不良效果，極大地損害了元嘉銀行的整體利益。

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[4]徐瑩.國內(nèi)公用壟斷行業(yè)員工工作滿意度研究——以武漢水務集團為例[D].武漢理工大學碩士學位論文，2007

（作者單位：上海浦發(fā)銀行溫州分行 浙江溫州 325000）

（責編：李雪）

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1004-4914（2014）06-169-03