孫玉梅

摘要：人力資源管理是企業(yè)管理的重中之重，激勵機制是人力資源管理中不可或缺的要素，構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)的激勵機制對于調(diào)動企業(yè)全體員工的積極性起著關(guān)鍵性的作用。從激勵機制所采取的三種主要形式，激勵機制所破除的三個“唯一”誤區(qū)以及激勵機制所堅持的三項基本原則等方面對上述主題予以闡述。

關(guān)鍵詞：激勵機制;人力資源管理;激勵形式;激勵原則;激勵誤區(qū)

中圖分類號：G642 文獻標識碼：A 文章編號：1007-0079（2014）33-0120-02

人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源。一個企業(yè)興旺發(fā)達的重要標志就是充分發(fā)揮人的積極性、主動性與創(chuàng)造性，全面加強人力資源管理，堅定不移地實施人才強企的戰(zhàn)略。近年來，由于立足改革不斷創(chuàng)新，許多企業(yè)在人力資源管理上呈現(xiàn)出日新月異的嶄新局面，或許這些企業(yè)采取的方法不盡一致，所走過的途徑也不盡相同，但是縱觀這些企業(yè)卻具有一個最鮮明的共同特征，就是激發(fā)員工的內(nèi)在活力，開發(fā)員工的動力源泉，提高員工的業(yè)務(wù)素質(zhì)，最大限度地調(diào)動員工的激情與智慧，也就是說萬變不離“以人為本”這個根本宗旨，把激勵機制當成人力資源管理中不可或缺的要素。

激勵是心理學(xué)上的一個術(shù)語，是指激發(fā)人的行為的心理過程。通俗地說，激勵就是激發(fā)士氣，勉勵干勁。激勵機制就是以制度化為基礎(chǔ)，以人為中心的人力資源管理機制。其實，激勵機制在企業(yè)的人力資源管理上，早已成為自覺或不自覺運用的一種經(jīng)久不衰而行之有效的手段和做法，只不過人們不太在意而已。當前，供電企業(yè)正面臨著全面深化改革，盡快實現(xiàn)“一強三優(yōu)”現(xiàn)代公司的目標的艱巨任務(wù)，在這種時不我待、不進則退的嚴峻形勢下，在人力資源管理上倡導(dǎo)激勵機制顯得尤為重要。基于此，本文從以下方面管窺激勵機制。

一、激勵機制所采取的三種主要形式

激勵來源于需求，實際上員工的需求是層出不窮的，有了需求才有動力。企業(yè)的人力資源管理就是要根據(jù)員工的合理需求，采取多種多樣的激勵形式。一般來說，根據(jù)需求的不同，主要分為物質(zhì)激勵、成就激勵和能力激勵這三種主要形式。

一是物質(zhì)激勵。物質(zhì)激勵是最普通最基本和最為人熟知的一種激勵方式，其中包括薪酬激勵、獎金激勵、福利待遇激勵以及分紅激勵、股權(quán)激勵等方面。要求人完全脫離一個“利”字是不可能的，也是不應(yīng)該的。企業(yè)員工在各自不同的崗位上，通過奮發(fā)努力和辛勤勞動賺取報酬是無可非議的。在計劃經(jīng)濟年代里，吃“大鍋飯”的弊端嚴重阻礙了企業(yè)的發(fā)展，同樣也嚴重影響了員工的物質(zhì)需求，普遍貧窮成為難以治愈的頑癥。改革開放特別是進入市場經(jīng)濟以后，企業(yè)終于可以名正言順地進行物質(zhì)激勵，而薪酬激勵首當其沖。這種“按勞分配”“按質(zhì)論價”，體現(xiàn)了對員工的人力資本的公平賦值。當然經(jīng)過若干年后，以往簡單而效的漲工資、發(fā)獎金的薪酬激勵形式，已越來越不能明晰激勵機制中的作用，于是現(xiàn)在的薪酬制度業(yè)已進行了重大改革，如在供電企業(yè)普遍實行的績效考核制度，還有向一線崗位傾斜制度，使物質(zhì)激勵的作用越發(fā)明顯。

二是成就激勵。物質(zhì)激勵并非包治百病的靈丹妙藥，當人們的物質(zhì)需求得到基本滿足后，就會追求其自身人生價值的最大實現(xiàn)，這就是隨著社會的發(fā)展、人們生活水平的提高而產(chǎn)生的成就激勵，它主要包括組織激勵、榜樣激勵、榮譽激勵、目標激勵和理想激勵等方面，也可以稱之為精神激勵。成就激勵就是立足于尊重人、關(guān)心人、鼓舞人，讓更多的員工參與到企業(yè)的管理與決策中，給員工更多的權(quán)利和信任。有的專家認為，在人力資源管理上沒有什么秘訣，管理者對員工的熱情和興趣是管理成功的主要因素，而沮喪、低期望值及缺乏對員工的關(guān)注，往往使員工的自尊心受到極大挫傷。當今員工對成就的追求越來越高漲，因而成就激勵的作用也越來越突出。

三是能力激勵。能力激勵的重要性不僅使員工忠誠企業(yè)，對企業(yè)產(chǎn)生強烈的歸屬感，而且還向自我發(fā)起挑戰(zhàn)，不斷促使全面而迅速地提升自身工作能力。比如培訓(xùn)激勵，還有晉級、晉職激勵等，都是行之有效的能力激勵中的一般形式。企業(yè)通過培訓(xùn)，提高員工業(yè)務(wù)能力，從而為其承擔更大的責任、更具挑戰(zhàn)性的工作以及提升到更重要的崗位創(chuàng)造條件。又如，工作內(nèi)容激勵也是能力激勵的一個方面，就是企業(yè)采取靈活的崗位雙向選擇方式，根據(jù)員工的興趣、特長以及能力，人適其事，事適其人，人盡其才，讓員工通過競聘而選擇自己喜歡的崗位。

二、激勵機制所破除的三個“唯一”誤區(qū)

對于激勵機制很難找到反對的意見和抵觸的做法，叫好之聲不絕于耳。但是，激勵機制的方便易行，決不意味著它是簡單隨意的，并不像有的人認為的那樣——是誰都能輕易做得到的，只不過是“多給點錢，多發(fā)點獎”而已。既是機制，就必然有其嚴肅性與權(quán)威性，就應(yīng)該破除對此認識上的三個“唯一”誤區(qū)。

一是破除“物質(zhì)激勵是唯一”的誤區(qū)。激勵機制的形式是多方面多層次的，但是有一些人偏偏認為物質(zhì)激勵是實的，精神激勵是虛的，乃至在心底深處把物質(zhì)激勵當成唯一有效的形式。其實，無論是物質(zhì)激勵還是精神激勵，盡管它們的目標是一致的，但是作用與對象卻是不同的。前者作用于人的生理方面，是人對物質(zhì)需求的滿足，而后者作用于人的心理方面，是人對精神需求的滿足，兩者相輔相成，并行不悖。物質(zhì)和精神是激勵運行的兩只輪子，缺一不可。在現(xiàn)代企業(yè)，員工特別是青年員工對精神方面的需求格外強烈。當一個人受到別人的尊重，也就是對其施之精神激勵的話，無疑會對這個人起到更大的奮發(fā)向上的推動作用。

二是破除“薪酬激勵是唯一”的誤區(qū)。薪酬和薪酬激勵是兩個概念，薪酬只是一種按照法律的規(guī)定對勞動付出的報酬，但這并不一定具有激勵因素，傳統(tǒng)的薪酬體系恰恰缺乏這一點。但是經(jīng)過三十多年的改革開放，特別經(jīng)過近年來人力資源管理的重大改革，薪酬體系煥然一新，它在保證企業(yè)發(fā)展的前提下不斷提高薪酬水平，并突出了績效掛鉤與適當拉開差距等特點，企業(yè)與員工的利益實現(xiàn)了“雙贏”，這樣的薪酬體系也就會理所當然地具有了激勵作用，所以薪酬激勵深得人心。不過，正如物質(zhì)激勵不是激勵機制的唯一，薪酬激勵也不是物質(zhì)激勵的唯一，不能把激勵機制的功夫全部用在薪酬激勵上。且不說成就激勵和能力激勵，就是在物質(zhì)激勵上也是豐富多彩的。如改善員工工作與生活環(huán)境，適當安排員工旅游、休假，給員工增加保險險種等等，即在物質(zhì)激勵上更多地融入人性化個性化的因素，克服了偏執(zhí)的單一的形式而造成的效果越來越不明顯的做法。

三是破除“正激勵是唯一”的誤區(qū)。激勵機制是以正激勵為主的，且不說物質(zhì)激勵的提高工資水平擴大福利待遇等，成就激勵的傳統(tǒng)做法也是大張旗鼓地進行正面宣傳，表彰先進，弘揚正氣，知人善任，盡最大可能滿足員工的精神需求。但是正激勵不是激勵機制的唯一，應(yīng)該說，激勵機制包括正激勵與負激勵兩個方面，正如表揚與批評是思想工作方法中不可缺少的兩個方面一樣。任何機制都有兩重性，激勵機制有激勵人的一面，也有約束人的一面，激勵機制是寬嚴相濟的，負激勵也不失激勵的作用，“痛定思痛”“知恥而后勇”等說的就是這個道理。如果只有正激勵而無負激勵，很可能造成松懈而不上進的后果，正激勵與負激勵都是必要而有效的。當然，負激勵要慎用少用，用就用到恰到好處。

三、激勵機制所堅持的三項基本原則

供電企業(yè)盡管有其公益性的屬性，但是它要在獲取社會效益的同時，還要獲取最大限度的經(jīng)濟效益。當激勵機制得到充分發(fā)揮時，有利于企業(yè)的生存和發(fā)展，獲取更好的社會效益和經(jīng)濟效益，使企業(yè)在激烈的市場競爭中總能立于不敗之地，同時也能使廣大員工充分享受到企業(yè)改革與發(fā)展帶來的成果，進而發(fā)揮員工認同和接受供電企業(yè)“誠信、責任、創(chuàng)新、奉獻”的核心價值觀。歸根結(jié)底，人們對激勵機制在人力資源管理中的作用總是充分肯定的，激勵機制已成為不可阻擋的潮流?；诖?，為了更好地發(fā)揮激勵機制的作用，必須堅持以下三項基本原則。

一是公開化的原則。激勵的目的或使當事人產(chǎn)生新的動力，或激發(fā)其他成員的斗志，或樹立榜樣，弘揚先進文化。若干年前，神秘的“紅包”曾一度流行，然而曇花一現(xiàn)弊病百出，其癥結(jié)就在于“紅包”缺乏應(yīng)有的透明度，喪失了激勵作用。事實證明，激勵機制的直觀性和公開性與激勵產(chǎn)生的心理效應(yīng)是成正比的。所以激勵機制必須堅持公開化的原則，增強透明度。如晉級晉職就要實行陽光操作，采取公平競爭，不惟學(xué)歷，不惟資歷，只有這樣才能真正激發(fā)員工的上進心。特別是分配獎金等員工最為關(guān)注的熱點問題，公開化尤為重要。要尊重民意，接受監(jiān)督，公開合理確定獎勵對象、獎勵額度，排除各種人為因素的干擾，使受獎人名副其實、受之無愧，真正產(chǎn)生激勵作用。

二是合理化的原則。合理化是指激勵的范圍要適度，既不能激勵點太集中，又不能激勵面太寬泛。企業(yè)中有一些“明星”集“萬千寵愛于一身”，享有諸多的經(jīng)濟實惠與政治榮譽。不可否認，這對于企業(yè)打造“明星”效應(yīng)是有一定意義的。但是畢竟獨木難支，殊榮獨享的后果可能影響眾人劃槳的熱情。所以激勵不能過分集中在少數(shù)人身上，激勵的對象要形成“橄欖形”，既要抓重點又要照顧一般，關(guān)注各類人群，對不同的對象靈活地采取各種激勵方式。至于激勵面過于寬泛，增加了激勵管理的成本，削弱了激勵的成效，意味著激勵標準的降低，容易傷害未被獎勵者的自尊心，使其產(chǎn)生逆反心理。激勵的合理化衡量標準為，是否調(diào)動了真正優(yōu)秀者的積極性，是否調(diào)動了大多數(shù)員工的積極性，是否打擊了未被獎勵者的積極性。另外，激勵的合理化還要克服“強投入的激勵才能有高產(chǎn)出”“激勵多多益善”的片面認識，適時適度適量地投入，并使激勵盡可能產(chǎn)生高回報。

三是制度化的原則。激勵不能提供“全部需求”，只能提供“部分需求”，這就需要激勵制度化、規(guī)范化、標準化。要制訂出激勵的客觀標準，對激勵的各項指標要量化，對不能量化的內(nèi)容也要建立相應(yīng)的對照體系。如果是精神文明的功績，依據(jù)制度則可類推出獲獎等級，按等級給予獎勵。另外還需要結(jié)合本企業(yè)實際，使激勵機制具有個性化特色化的特征，或者說使制度具有更強的活力和可操作性。如國網(wǎng)大連供電公司近年來推行的“量化計分制”的全員績效管理，不僅與薪酬掛鉤，還與人才選拔、升遷競聘、評優(yōu)評先、職稱評定、技能鑒定、教育培訓(xùn)及度假福利等掛鉤，無疑是具有大連供電特色的，而不失客觀性、公正性、準確性、連貫性和穩(wěn)定性的激勵機制。總之，就是要使激勵切實形成一種生氣勃勃的機制。

（責任編輯：王意琴）