[摘要]企業(yè)集團的國際化、聯(lián)盟化，競爭與合作的趨勢仍在繼續(xù)。這一國際化的趨勢要求中國的企業(yè)集團不僅要加強自身建設(shè)和發(fā)展，而且必須高度重視企業(yè)集團的財務(wù)管理問題，以真正提高企業(yè)集團的核心競爭力。在這個新的歷史階段，如何突出企業(yè)集團集成化財務(wù)管理的地位和作用，建立健全科學、合理、有效的企業(yè)集團財務(wù)管理模式是必要的。

[關(guān)鍵詞]企業(yè)集團；集成化財務(wù)管理；集權(quán)；分權(quán)

[中圖分類號]F406[文獻標識碼]A[文章編號]1005-6432（2014）49-0044-02

1研究背景

當今世界經(jīng)濟正以飛快的速度發(fā)展著，經(jīng)濟全球化的趨勢使得企業(yè)與企業(yè)之間競爭的范圍逐漸超越了地區(qū)、國家的界限，競爭的激烈程度日趨增加。越來越多的企業(yè)以組建企業(yè)集團的方式來提高企業(yè)的競爭力，集團化經(jīng)營已成為當今國際上最盛行的企業(yè)組織形式。

目前，各大企業(yè)廣泛采用的傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式，是運用一整套財務(wù)激勵機制、財務(wù)監(jiān)控機制和資金運作機制在內(nèi)的財務(wù)管理體系，從而在制度上保證全公司資金的合理配置和有效利用，確保集團公司整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。但是，這種模式會造成下屬機構(gòu)為了自己的局部利益而損害集團公司的整體利益，總部往往要在增強監(jiān)控的成本與收益之間進行艱難的權(quán)衡。傳統(tǒng)財務(wù)管理模式已經(jīng)漸漸地顯露出它的弊端。

在知識經(jīng)濟時代，社會經(jīng)濟是以知識和信息技術(shù)為發(fā)展的動力。網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的出現(xiàn)，使企業(yè)之間的空間距離、時間差異不再是交易和管理的障礙。企業(yè)集團所處的環(huán)境已發(fā)生了巨大變化，為了適應(yīng)環(huán)境的變化，一方面要求傳統(tǒng)企業(yè)集團向現(xiàn)代企業(yè)集團過渡，另一方面解決財務(wù)管理模式或體系中存在的問題，探索一套較系統(tǒng)的、較完善的財務(wù)管理模式迫在眉睫。

2集成化財務(wù)管理模式實施的優(yōu)勢

2.1強調(diào)財務(wù)系統(tǒng)的整體優(yōu)化和企業(yè)資源的優(yōu)化配置

集權(quán)式、分權(quán)式和相融性財務(wù)管理模式分別從不同的角度來說明如何集中、分配和協(xié)調(diào)母子公司之間在財務(wù)管理權(quán)限上的分配，而沒有強調(diào)財務(wù)系統(tǒng)的一體化；而集成化財務(wù)管理則通過網(wǎng)絡(luò)在信息流、資金流和物流相互融合的基礎(chǔ)上，強調(diào)財務(wù)系統(tǒng)的整體優(yōu)化和企業(yè)資源的優(yōu)化配置，強調(diào)企業(yè)集團的一體化運作，這樣就可以充分發(fā)揮企業(yè)集團的整體性優(yōu)勢，提高核心競爭力。

2.2動態(tài)調(diào)整企業(yè)集團的財務(wù)管理方式

集權(quán)式、分權(quán)式和相融性財務(wù)管理模式是從能否發(fā)揮母子公司積極性的角度來研究在企業(yè)集團內(nèi)部應(yīng)該適用哪種財務(wù)管理模式或者集權(quán)與分權(quán)應(yīng)該如何結(jié)合，這就使企業(yè)集團的財務(wù)管理方式在集權(quán)與分權(quán)的范圍中互相掙扎，而且無法克服集權(quán)與分權(quán)本身的局限：而集成化財務(wù)管理模式繞開集權(quán)與分權(quán)的爭論，不拘泥于某種確定的集權(quán)或分權(quán)，轉(zhuǎn)而根據(jù)變化日益激烈的市場競爭環(huán)境，動態(tài)地調(diào)整企業(yè)集團各層次的權(quán)力分配和財務(wù)控制方式。這樣就可以使企業(yè)集團的財務(wù)管理工作做到完美，盡量發(fā)揮它的作用，以增強企業(yè)集團的核心競爭力。

2.3節(jié)約組織成本和集團的總體運營成本

集權(quán)式、分權(quán)式和相融性財務(wù)管理模式需要在集團總部、子公司及分公司等部門設(shè)立各種級別的財務(wù)組織來負責實施各種財務(wù)職能。而集成化財務(wù)管理方式主要利用計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，進行財務(wù)管理信息的實時收集與處理，各種財務(wù)活動主要通過互聯(lián)網(wǎng)來運行，它只需要事先在網(wǎng)上設(shè)立網(wǎng)站即可控制運行、收集信息并進行管理。所以，它會削減大量的財務(wù)組織，這樣一來就可以節(jié)約組織成本。集成化財務(wù)管理通過引入資金集中管理模式，減少資金存量，提高了資金運作效益；縮短業(yè)務(wù)對周轉(zhuǎn)資金的占用周，強化經(jīng)營過程的資金管理；增強集團成員間的資金統(tǒng)籌管理能力，以及集團與銀行的合作；提高綜合資金使用率，總體降低資金運作成本。

2.4強化財務(wù)的監(jiān)督管理職能，有利于降低企業(yè)經(jīng)營風險

如何有效地監(jiān)控集團內(nèi)各子公司的經(jīng)營運作，尤其是資金運作，確保其經(jīng)營行為規(guī)范、安全和高效，是眾多企業(yè)集團力圖解決但又很難解決好的問題。集成化財務(wù)管理強化了財務(wù)的監(jiān)督管理職能，使上級對下級指標的考核、分析更加便捷，能在事前控制資金流向及成本費用支出，堵塞漏洞，及時糾正下屬單位隨意開支和投資行為；能直接從總體上控制企業(yè)投資規(guī)模和負債規(guī)模，降低財務(wù)風險；通過實時監(jiān)督資金支出，可以對每一筆收支的合法性和合理性直接做出判斷，及時發(fā)現(xiàn)并制止非法的和不合理的行為，防止舞弊行為的發(fā)生。

2.5健全財務(wù)管理信息，提高決策的科學性

實施財務(wù)集中管理可以實時地將子公司的財務(wù)信息集中到集團總部，使其及時了解子公司的生產(chǎn)經(jīng)營情況，并能及時傳達集團公司政策，財務(wù)信息的真實、準確和及時為企業(yè)集團發(fā)展目標的制定和經(jīng)營方向的調(diào)整提供了信息保障，并促進了財務(wù)工作的全面提高。

3企業(yè)集團化財務(wù)管理模式的構(gòu)建

3.1實現(xiàn)企業(yè)集團內(nèi)部財務(wù)上的集成

企業(yè)集團內(nèi)部財務(wù)集成是集成化財務(wù)管理的基礎(chǔ)在企業(yè)集團內(nèi)部所有的財務(wù)部門實現(xiàn)聯(lián)網(wǎng)后，集團總部的財務(wù)部門可以隨時了解下屬機構(gòu)的財務(wù)信息，將所有下屬機構(gòu)的財務(wù)信息集中到總部統(tǒng)一核算、集中管理，下屬機構(gòu)則成為一個財務(wù)報賬單位，從而可以節(jié)減基層單位財會人員和會計部門費用開支。通過網(wǎng)絡(luò)在整個企業(yè)集團內(nèi)調(diào)度資金只是一瞬間的事，暫時閑置的資金隨時可以找到用途，極大地提高了資金的使用效益。實現(xiàn)這一步目標，實際是要企業(yè)集團實現(xiàn)財務(wù)的集中核算，因此企業(yè)集團應(yīng)對等級式的財務(wù)結(jié)構(gòu)進行重組，建立扁平化的財務(wù)部門。目前我國一些電算化基礎(chǔ)較好的企業(yè)集團已基本實現(xiàn)這一步目標；對于大多數(shù)企業(yè)集團來說，加強基礎(chǔ)管理，實現(xiàn)集團內(nèi)部的財務(wù)集成仍是其現(xiàn)階段的目標。

3.2實現(xiàn)企業(yè)集團內(nèi)部財務(wù)與業(yè)務(wù)的集成

企業(yè)集團各部門之間的分工界限日益模糊，財務(wù)管理與業(yè)務(wù)管理出現(xiàn)融合趨勢。同時，會計是從價值方面綜合反映和監(jiān)督企業(yè)集團的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果的。企業(yè)集團供、產(chǎn)、銷各個環(huán)節(jié)經(jīng)營的好壞，人、財、物的各項消耗的節(jié)約與浪費，都直接影響企業(yè)集團的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果。因此，要管好財務(wù)，不僅需要財會信息，而且需要供、產(chǎn)、銷、人、財、物等各個方面的信息。財務(wù)管理要與上述各個方面的管理緊密結(jié)合，運用各項管理提供的信息，管理好財務(wù)，實現(xiàn)資本的保值、增值，并不斷提高經(jīng)濟效益。集成化財務(wù)管理的第二階段實際是將財務(wù)管理與業(yè)務(wù)管理相結(jié)合，實現(xiàn)對企業(yè)集團內(nèi)部供應(yīng)鏈的管理。要實現(xiàn)第二步目標，需要對企業(yè)集團內(nèi)部工作流程進行重組，精簡中間環(huán)節(jié)，建立跨職能型群體。目前我國已有一些企業(yè)集團正在為實現(xiàn)這個目標而奮斗，適應(yīng)這一管理要求的財務(wù)軟件也已問世并趨向成熟。

3.3實現(xiàn)企業(yè)集團與整個供應(yīng)鏈的集成

整個供應(yīng)鏈的集成是集成化財務(wù)管理的最高目標。在網(wǎng)絡(luò)時代，全球網(wǎng)絡(luò)已將供應(yīng)鏈上的所有企業(yè)聯(lián)系在一起，市場已不再僅僅是單個企業(yè)之間的競爭，而是一個企業(yè)的供應(yīng)鏈與其他企業(yè)的供應(yīng)鏈的整體競爭。只有站在全局供應(yīng)鏈的高度上管理企業(yè)集團，才能降低經(jīng)營成本、減少資金周轉(zhuǎn)期、提高生產(chǎn)率、改進客戶滿意度，以適應(yīng)新時代的企業(yè)競爭。財務(wù)管理已不再僅僅是企業(yè)集團內(nèi)部的事情，要收集有關(guān)企業(yè)集團財務(wù)的全面信息，就需要對整個供應(yīng)鏈進行管理，促進整個供應(yīng)鏈一同發(fā)展。要實現(xiàn)最高目標，需要對整個供應(yīng)鏈進行業(yè)務(wù)流程再造，這中間會涉及許多復雜的問題。但實現(xiàn)這一目標后，有利于企業(yè)集團的長期穩(wěn)定發(fā)展。目前我國個別優(yōu)秀企業(yè)集團已在推行這種管理模式，如海爾集團將整個供應(yīng)鏈進行業(yè)務(wù)流程改造，利用網(wǎng)絡(luò)與不同實力的供應(yīng)商建立不同層級的聯(lián)系，同時，零距離地滿足客戶的需求，推行對供應(yīng)商—企業(yè)集團—顧客價值鏈的全面管理。

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[作者簡介]鄒金妮（1992—）女，黑龍江林甸人，東北石油大學經(jīng)濟管理學院，研究方向：企業(yè)經(jīng)濟評價。