李文靜

[摘 要]隨著國際化水平的不斷提高，我國跨國公司發(fā)展迅速，隨之而來的員工外派需求不斷增加。然而，在外派員工回任的過程中暴露出很多問題，這些問題如果處理不當(dāng)將嚴(yán)重影響企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)和員工的職業(yè)發(fā)展。解決問題需要追本溯源，本文就我國跨國公司外派員工回任過程中易出現(xiàn)的問題及其原因進(jìn)行探討。

[關(guān)鍵詞]跨國公司；員工外派；回任問題；原因

[中圖分類號]F272 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A [文章編號]1005-6432（2014）20-0101-02

1 引 言

全球化、信息化的深入發(fā)展對人們的世界觀、人生觀、價值觀產(chǎn)生潛移默化的影響，無論是組織還是員工個人都表現(xiàn)出卓越的追求、個性的張揚(yáng)、價值的實現(xiàn)。對于外派員工來說，回任還是離職，影響其決策的根本原因是公司能否提供符合員工期望的發(fā)展平臺。

2 外派員工回任過程中出現(xiàn)的主要問題

外派人員是指有母國公司任命的在東道國工作的母國公民或第三國公民，也包括在母公司工作的外國公民。本文針對母國公司任命的在東道國工作的且任期在一年以上的母國公民進(jìn)行研究。一般情況下回任過程易出現(xiàn)如下問題。

2.1 任期內(nèi)申請回任

跨國公司外派員工都要面臨的一個問題就是母國與東道國之間的“文化沖擊”，不同的國家具有不同的文化，從國家信仰、價值觀到生活習(xí)慣、工作方式等都有較大差異。如果外派人員不能很好地進(jìn)行自我調(diào)整，使自己盡快融入東道國，將會產(chǎn)生強(qiáng)烈的不適應(yīng)感、焦慮感。因此，不少外派員工在任期未結(jié)束時就申請回任。尤其在東道國經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平較母國落后、生活和工作條件艱苦的情況下，申請?zhí)崆盎厝蔚那闆r更頻繁。

2.2 任期結(jié)束后不回任，直接離職

如果外派員工完全適應(yīng)東道國的文化，歸國后可能面臨“反文化沖擊”，即要重新適應(yīng)母國的文化和工作、生活環(huán)境，或者從職業(yè)發(fā)展角度考慮，認(rèn)為子公司更符合自身職業(yè)生涯規(guī)劃，抑或出于對子女未來發(fā)展考慮，認(rèn)為子公司所在國能為子女提供更好的受教育機(jī)會等，這些因素很可能使外派人員在任期結(jié)束后不愿回任而選擇繼續(xù)留在子公司所在國工作。

2.3 回國后工作懈怠甚至離職

很多外派員工在歸國后發(fā)現(xiàn)母公司對自己的安置與自己的期望不對稱，進(jìn)而導(dǎo)致工作懈怠甚至離職。

3 外派員工回任過程中問題出現(xiàn)的原因

3.1 外派員工的選拔不合理

3.1.1 選拔人員年齡偏輕，工作年限短

目前，我國跨國企業(yè)所選外派員工年齡在25～35歲的占到64.4%，工作年限在1～5年的占到57%。而據(jù)《2011年全球外派趨勢報告》顯示，全球海外派遣員工年齡在40～49歲的外派員工比例達(dá)40%，50～59歲的外派員工比例達(dá)16%，[1]由此可知，我國跨國公司在外派員工的選擇上面存在年齡偏輕，工作經(jīng)驗不夠豐富的情況。

年輕人具有較高的工作激情，思維活躍、勇于創(chuàng)新、敢于挑戰(zhàn)，能為企業(yè)注入新鮮的活力，因此近年來企業(yè)較重視對年輕人的培養(yǎng)和鍛煉，但是青年員工也存在自主性強(qiáng)、浮躁、職業(yè)期望過高、經(jīng)驗不足、責(zé)任感不強(qiáng)等劣勢。如果讓青年員工擔(dān)任外派要職，會給公司帶來很多不確定風(fēng)險。對于在母公司工作較短時間的員工，其對公司的文化、價值觀還未形成高度認(rèn)同感，對公司也沒有強(qiáng)烈的歸屬感，因此在外派期間很容易受到子公司所在國的“文化沖擊”。尤其海外很多國家的“個人主義”對現(xiàn)代青年的誘惑很大，外派員工一旦接受了子公司所在國的文化及價值取向，那么很容易造成不愿回任的后果?；蛘咄馀蓡T工在外派期間受到子公司的文化熏陶，對母公司和子公司之間在工作方式、人際交往、管理模式等方面存在的差異產(chǎn)生不平衡和不適應(yīng)感，進(jìn)而導(dǎo)致離職。

3.1.2 選拔標(biāo)準(zhǔn)偏差

在對外派員工的選拔標(biāo)準(zhǔn)上，我國大部分跨國企業(yè)較重視員工的外顯素質(zhì)。美國學(xué)者萊爾·M.斯潘塞博士提出的勝任力冰山模型認(rèn)為，在“水面上”的知識與技能相對容易觀察與評價，而“水面下”的潛在其他特征，如價值觀、態(tài)度、個性等則不宜測量。因此大部分企業(yè)把學(xué)歷、技能、工作年限、績效考核等作為選拔的主要標(biāo)準(zhǔn)，而忽視了其價值觀、人格特征、態(tài)度等因素，尤其缺乏對員工的工作動機(jī)的考察。如果員工承擔(dān)外派工作是出于對國外企業(yè)經(jīng)營管理理念的推崇，那么在外派選拔階段就埋下了外派員工跳槽的隱患。

3.2 對外派員工的培訓(xùn)工作不到位

此原因主要針對外派人員在任期未結(jié)束時申請回國的情況。目前我國大多數(shù)跨國公司在外派員工培訓(xùn)方面缺乏經(jīng)驗，這直接影響培訓(xùn)的質(zhì)量。很多企業(yè)的跨文化培訓(xùn)只對東道國的政治、經(jīng)濟(jì)、文化、宗教、風(fēng)俗習(xí)慣等做寬泛講解，受訓(xùn)者對東道國的情況了解并不深入，使得在遇到具體文化沖突時難以及時合理地應(yīng)對。而且培訓(xùn)內(nèi)容的一般性特征明顯，很少結(jié)合外派人員自身特點。培訓(xùn)方式一般采用單一的講授式，缺乏對外派員工實際操作能力的訓(xùn)練。

3.3 未能與外派員工及時溝通，了解外派員工的需求

外派人員在東道國無論是工作還是生活上必然會遇到難以解決的問題，而異國他鄉(xiāng)又沒有親近的同事、朋友可以傾訴，遇到這種情況如果母公司不能及時給予情感支持，外派員工很可能產(chǎn)生不良情緒。而且外派員工由于長期在國外，如果溝通機(jī)制不健全，外派員工對母公司的發(fā)展情況不能及時掌握，這會導(dǎo)致外派人員對回任后的職業(yè)發(fā)展的擔(dān)憂。[2]

3.4 組織認(rèn)知與員工期望存在偏差

企業(yè)員工一般把外派看做職業(yè)發(fā)展的機(jī)會，因此對回任后的進(jìn)一步發(fā)展具有很高期望，無論是職位晉升、薪酬福利，還是自身價值的實現(xiàn)都有較高要求。作為企業(yè)一般把外派看做對外業(yè)務(wù)的進(jìn)一步擴(kuò)展，更加重視公司的發(fā)展而非員工個人的發(fā)展。[3]外派員工在外派期間豐富了經(jīng)營管理知識、提高了業(yè)務(wù)技能，綜合素質(zhì)得到很大提升，因此對母公司對自己的重視程度以及在母國的職業(yè)發(fā)展有很高的期望。然而很多跨國公司對外派員工的回任管理沒有形成健全的制度規(guī)范，并未把外派納入員工的職業(yè)生涯管理，在外派員工回任后不能為其提供與能力相匹配的職位，甚至出現(xiàn)“待崗”現(xiàn)象。這就大大降低了員工的工作滿意度。此外，子公司的文化熏陶也會在一定程度上動搖外派人員對母公司文化的認(rèn)同感，使外派人員回任后不能很好地與母公司同事共事。[4]

3.5 家庭因素

很多外派員工申請?zhí)崆盎貒囊粋€重要原因就是外派帶來的家庭關(guān)系緊張。如果母公司不能合理解決外派員工的家庭問題，使其在外派期間能夠兼顧工作和家庭，那么外派工作很難有效完成。

4 結(jié) 論

綜上所述，我國跨國公司外派員工管理在外派前期員工的甄選、培訓(xùn)工作，外派期間對員工情感支持、信息溝通以及任期結(jié)束后員工的安置等環(huán)節(jié)都存在問題。因此，公司要站在“以人為本”的角度，充分了解員工需求，制定合理的外派員工管理制度，實現(xiàn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]吳雨才.跨國公司外派人員回任管理研究[J].中國人力資源開發(fā)，2012（3）：23-26.

[2]黃良進(jìn).跨國公司外派管理：失敗原因及改善措施[J].經(jīng)貿(mào)實務(wù)，2013（5）：44-47.

[3]劉川.企業(yè)外派人員回任的困境與突破路徑[J].中國人力資源開發(fā)，2012（8）：63-65.

[4]江秀珍.外派人員回任意愿影響因素分析[J].管理學(xué)報，2011（5）：29-31.