彭紹仲　劉勇

我國家電產(chǎn)業(yè)持續(xù)30多年的高速增長時期已經(jīng)過去。一方面，歐美市場還處于恢復期，需求不足，競爭對手增多，環(huán)保壁壘提高；另一方面，內需市場增速放緩，供給增加，變化速度加快；同時，生產(chǎn)要素成本快速提升、政府各項刺激政策逐步退出。總體形勢十分嚴峻?？紤]到國際市場可能長達十年、國內市場可能長達三年的調整周期，家電企業(yè)的結構轉型、升級就成為擺在我們面前的緊迫課題。

一、轉型升級的必要性

（一）市場需求飽和

改革開放以來，我國城鎮(zhèn)居民生活消費結構發(fā)生了巨大變化。家電為典型的耐用消費品，現(xiàn)階段，不僅城市還是農村，需求均已飽和，再加上經(jīng)濟調整期間居民消費支出的擠出效應，需求飽和就更為明顯。但更為嚴重的是，家電下鄉(xiāng)、以舊換新等一系列扶植政策帶來的短期利好，促使家電企業(yè)進行大規(guī)模投資，眾多生產(chǎn)線扎堆上馬。在需求飽和、增長逐年減緩的情況下，產(chǎn)能仍然在增加，產(chǎn)能和供給過剩越來越嚴重。

（二）處于全球產(chǎn)業(yè)鏈中低端，大而不強

一是生產(chǎn)方式粗放。長期以來，我國家電制造業(yè)過于依賴物質資源投入，依靠土地、勞動力低成本優(yōu)勢，資源能源消耗過多，環(huán)境污染嚴重，勞動者報酬占產(chǎn)值的比重每況愈下。中小家電企業(yè)大多以代工為主。

二是科技創(chuàng)新能力不強。在自主創(chuàng)新方面投入不足，核心技術和關鍵技術無法實現(xiàn)大范圍突破；產(chǎn)品同質化現(xiàn)象突出，附加值低，高端產(chǎn)品競爭力弱；很多產(chǎn)品的節(jié)能和資源綜合利用水平不高。

三是缺乏自主、知名品牌。我國90%左右的出口商品屬于代工生產(chǎn)或者貼牌生產(chǎn)。承擔繁雜的制造任務，但利潤卻很低（大多數(shù)利潤被品牌商拿走），一臺洗衣機甚至只賺10元錢。產(chǎn)品增加值只相當于日本的4.37%、美國的4.38%、德國的5.56%。

在全球氣候變暖、資源漸稀缺、歐美市場環(huán)保壁壘提高的背景下，我國家電產(chǎn)業(yè)發(fā)展面臨越來越嚴峻的挑戰(zhàn)。

（三）要素成本上升

一是勞動力匱乏，勞動成本上升。隨著國家對農村的政策扶持，原本1700—1800元月薪就能招聘上人來的崗位，現(xiàn)在2000元都很少有人應聘。而一些能夠操作特種機械的工人，月薪更高到3000元以上（不考慮勞動力匱乏因素，《勞動合同法》實施以后，人力成本也提高了約12%，算入總成本之后約增加1%）。

二是原材料成本上升。家電產(chǎn)品成本約80%為原材料成本。目前原材料價格持續(xù)上升，近兩年來，鋼鐵、銅、能源、塑料等家電主要原材料價格經(jīng)歷了多次價格上調（長期更是看漲），約使總成本提高了2%。冰箱、空調、洗衣機等原材料成本比重較大的家電產(chǎn)品深受影響。

三是人民幣升值，盈利率下降、融資壓力增大。家電制造對資金的占用非常大，人民幣升值，帶來的直接結果是資金匱乏、融資壓力增大。尤其是出口比重比較大的小家電企業(yè)（盈利主要靠退稅和匯率），而目前，出口退稅率早已由過去的17%下降到了13%（僅這一項，約讓出口成本提高了0.5%，而且還可能再降）；而人民幣匯率一直在上升（單這一項，約讓出口成本足足提高了一成，而且還可能再升）。加之物流成本提高等其他因素的影響，使得出口成本大幅提高、企業(yè)貸款更加難。

要素成本不斷地較快上升，我國家電業(yè)低成本的傳統(tǒng)比較優(yōu)勢受到較大的削弱。

（四）消費結構升級、需求高度細分

我國近年來以改善住、行條件為代表的新一輪消費結構升級開始啟動，城鎮(zhèn)居民消費結構發(fā)生了較大的變化：吃、穿、用三項支出雖然仍是主要支出，但比例均大幅下降；文化娛樂、交通與通信、居住三項的比例大幅提高；特別是文化和娛樂支出超過衣著支出成為第二大支出。這都初步說明城鎮(zhèn)消費從小康向富裕過渡，居民越來越偏重文娛、環(huán)境、健康等提高生活質量因素的消費。同時，80后、90后年輕一族成為國內市場的主流消費人群，在家電消費上也是這樣。追求時尚，彰顯個性，是80后、90后的一個主要消費特點（已不能僅僅滿足于使用功能的需求）。

總之，互聯(lián)網(wǎng)時代，消費需求進入了個性化時代，大眾化的市場被打碎，需求高度細分，以至成了一個個的個性化需求“碎片”，難以統(tǒng)一化合并、組合。

消費結構升級、需求高度分化，與家電企業(yè)沿用多年的大規(guī)模標準化生產(chǎn)體制形成了鮮明的反差。

二、轉型升級的三種模式

（一）格力電器

格力電器組建于1991年，從一個后進者（原本嚴重虧損的小企業(yè)）晉升到行業(yè)龍頭，成為中國目前生產(chǎn)規(guī)模最大、技術實力雄厚的專業(yè)化空調企業(yè)，擁有珠海、江蘇丹陽、重慶以及巴西四大生產(chǎn)基地，產(chǎn)能已擴展至1000萬臺（套）。

1、成長路徑：專業(yè)化經(jīng)營

格力電器成長路徑的最大特點是集中人力、物力專業(yè)化經(jīng)營（空調單一品種）。在實力弱小的階段，一方面，在技術開發(fā)上，聚焦于上線（生產(chǎn)線）產(chǎn)品的末端局部開發(fā)（一切以市場需要為導向，同時又根據(jù)未來發(fā)展潮流進行產(chǎn)品的創(chuàng)新）；另一方面，在市場開發(fā)上，采取 “農村包圍城市” 的滲透策略，集中開發(fā)著名企業(yè)影響較弱的地區(qū)，同時，側重專賣店重點經(jīng)營。在行業(yè)需求高速增長的背景下，持續(xù)多年取得市場開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)兩方面良性反饋、雙向驅動。至20世紀90年代中期，已獲得二線品牌的市場地位。此后，專業(yè)化經(jīng)營的優(yōu)勢更進一步顯現(xiàn)出來，產(chǎn)品開發(fā)由局部轉向全面，形成較完整的系列；市場開發(fā)則逐步向國內影響較大的城市北京、上海、廣州、南京等地發(fā)展，并進入海外市場。

2、轉型升級模式

格力電器的轉型升級模式也最有特點：立足于管理能力提升基礎上，較專注于技術因素。主要依靠技術創(chuàng)新和新產(chǎn)品開發(fā)驅動市場份額的增長。

為了培育“技術創(chuàng)新?lián)屨贾聘唿c”的核心能力，格力電器每年拿出幾千萬元乃至上億元，投入到新產(chǎn)品的研制開發(fā)上，在空調產(chǎn)品的研發(fā)水平上始終處于行業(yè)領先地位。累計擁有專利8000多項，其中發(fā)明專利2000多項。每年向市場推出眾多極具競爭力的新產(chǎn)品，至今已開發(fā)出包括家用空調、家庭中央空調和商用中央空調在內的20大類、100多個系列、3000多個品種規(guī)格的產(chǎn)品。

此外，一是在核心零部件均能自主生產(chǎn)的情況下，進一步提高上游配套能力，建設了板金、注塑、模具等配套工程，基本完成了產(chǎn)業(yè)鏈縱向一體化的布局。二是向下游發(fā)展，提高對產(chǎn)業(yè)鏈核心環(huán)節(jié)——市場和營銷的掌控，建立廠商（以經(jīng)銷商大戶為中心）之間的營銷聯(lián)盟，形成利益共同體。

（二）美的電器

一家百分百的民營企業(yè)，沒有借助任何體制優(yōu)勢，完全依靠在殘酷的市場競爭中拼搏沖殺達到了千億元的營業(yè)收入。1990年美的銷售收入才剛剛突破1億元，到2000年就達到了100億元，又一個10年后，銷售收入超過千億元，10年增長了10倍。最近5年銷售規(guī)模持續(xù)實現(xiàn)30%以上的增長。成為國內繼海爾之后第二個年銷售收入突破千億元大關的家電企業(yè)。

1、成長路徑：相關多元化

美的電器的成長路徑也很有特點，就是相關多元化。美的電器從小家電（電扇）起步，2002年才剛剛進入“大白電”（冰箱、洗衣機、空調）。但僅僅過了兩年，美的空調（包括中央空調）、洗衣機晉升為行業(yè)第一，美的冰箱也躍居行業(yè)第二。

美的是如何做到的？其戰(zhàn)略內含及具體策略很多，主要是依據(jù)小家電產(chǎn)品（后來包括大白電產(chǎn)品）戰(zhàn)略上的優(yōu)勢（大規(guī)模產(chǎn)銷體制、較高的市場占有規(guī)模、快速增長的市場需求以及大白電生產(chǎn)和銷售上相近的物理特性及較高的盈利水平），不怕虧損（甚至一、二年時間），采取大幅降價、持久戰(zhàn)手段，向競爭對手重拳出擊，拖垮或削弱專業(yè)經(jīng)營對手（專業(yè)經(jīng)營的軟肋：戰(zhàn)略和盈利率上沒有多少回旋空間）后，再高調、大規(guī)模推出升級化新產(chǎn)品，由此一舉反“客”為主，屢屢得手。

2、轉型升級模式

美的電器的轉型升級模式與其經(jīng)營戰(zhàn)略和策略一樣，也有鮮明的特點：在依次取得單一大類產(chǎn)品和相關多個產(chǎn)品上的戰(zhàn)略突破（包括橫向一體化擴張）后，進行全程產(chǎn)業(yè)鏈的重新布局和調整。主要是從以企業(yè)為中心到以用戶為中心轉變，從產(chǎn)品制造向制造+服務轉變（按國際一流企業(yè)標準，建設信息化企業(yè)——包括更富有彈性和伸縮能力組織結構、風險控制機制），全面實現(xiàn)轉型升級。再結合整體規(guī)模和實力，構建競爭壁壘。

（三）海爾集團

海爾集團是在1984年引進德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術成立的青島電冰箱總廠基礎上發(fā)展起來的國家特大型企業(yè)。經(jīng)過短短十多年的時間，海爾集團從一個虧損47萬元的集體小廠迅速成長為擁有白色家電、黑色家電和彩色家電的中國家電第一品牌。

1、成長路徑：“平臺”戰(zhàn)略

海爾集團的成長路徑與格力和美的有顯著的不同。同樣地，海爾戰(zhàn)略內涵及具體策略也很多，但主要是自1984年海爾集團的前身青島電冰箱總廠成立至1991年的7年時間里，堅持技術質量上的高起點，強化全員質量意識和產(chǎn)品質量意識，堅持技術進步，通過狠抓產(chǎn)品質量，創(chuàng)立了海爾冰箱名牌并形成了一整套精細化管理“軟件”。

然后，在快速增長的市場需求背景下，依據(jù)領先國內同行一步或半步的精細化管理“軟件”，四面出擊兼并、盤活同類家電生產(chǎn)線（當時全國同時引進較多），然后，再橫向、縱向“平臺”型一體化迅速擴張，快速做大及大規(guī)模國際化。

2、轉型升級模式

海爾集團的轉型升級模式與其“平臺”型戰(zhàn)略（全程產(chǎn)業(yè)鏈、全系列產(chǎn)品）緊密相關，也是“平臺”型的，主要包括三大部分：

（1）強大的柔性制造能力

海爾集團的轉型升級較早，其模式特色之一就是建立了強大的柔性制造能力。所謂柔性制造能力，其核心就是最大程度地實現(xiàn)零部件標準化、模塊化。就像搭積木一樣造家電。將家電產(chǎn)品拆分為標準化的組件，這些組件就是模塊，然后，用模塊組合出需要的各種產(chǎn)品。近年來，海爾集團在模塊化上取得了長足的進步、積累了豐富的經(jīng)驗，形成了平臺式強大的柔性制造能力。

（2）準確及時把握市場需求的能力

海爾集團的轉型升級模式特色之二就是建立、實行了“人單合一模式”。 將集團8萬多員工裂變?yōu)?000多個自主經(jīng)營體，每個員工及經(jīng)營體都圍繞用戶需求進行自運轉、自創(chuàng)新、自驅動。最大程度地實現(xiàn)了準確及時把握市場需求。

（3）全面領先競爭對手的技術能力

海爾集團的轉型升級模式特色之三就是建立了全面領先競爭對手的技術能力。這種能力除來自海爾集團強大的R&D投入（占營業(yè)收入的4%）以及創(chuàng)新精神外，還來自全球布局、資源整合的信息和技術研發(fā)平臺。海爾在中、亞、歐、美、澳等發(fā)達地區(qū)建立了五大研發(fā)中心（在首爾、東京、里昂、洛杉磯、蒙特利爾、阿姆斯特丹、硅谷、悉尼、臺灣、香港等建立了10個外部信息中心），能夠快速準確地在全球范圍里找到消費需求，并針對性地研發(fā)出滿足不同人群需求的產(chǎn)品。同時，這些研發(fā)中心也為海爾在全球范圍內獲得最高水平的智力支持提供了支撐。

三、幾點啟示

（一）經(jīng)營理念與定位

早在1995年，三星的李健熙就提出：三星的競爭對手是中國家電企業(yè)。如果三星也定位于生產(chǎn)品質好又低廉的家電產(chǎn)品，那么三星做不過中國企業(yè)，因此三星必須走高端路線。

他的判斷是基于國際分工的考慮。于是，三星開始二次創(chuàng)業(yè)，重新定位。十年后的今天，其年營業(yè)額大約為韓國國民生產(chǎn)總值的1/4，公司的市值約占韓國上市公司總市值的60%。在核心技術上，它可以和索尼簽定合作協(xié)議，共享除核心技術外的所有技術專利權。三星成了巨人。而十年前被三星稱為“最大競爭對手”的中國家電業(yè)，卻陷入了相對過剩的危機。

所以，今后企業(yè)在考慮戰(zhàn)略轉型模式的時候，應清晣總體經(jīng)營理念與轉型定位。

（二）商業(yè)模式創(chuàng)新

多年來我國家電業(yè)的商業(yè)模式較為簡單，依靠“大規(guī)模制造、低成本運作”賺取制造環(huán)節(jié)的利潤，讓制造變成了企業(yè)賺錢的唯一工具。當前，如何推動企業(yè)從制造業(yè)向服務化轉型、如何從單一的產(chǎn)品制造商向系統(tǒng)集成商的擴張、如何從緊跟市場需求、更多地向刺激并開創(chuàng)市場新增需求跨越，是值得重視的問題。

（三）服務支撐體系建設

服務是個大系統(tǒng)，對企業(yè)綜合能力提出了更高的要求：強大的物流體系，遍及全國乃至鄉(xiāng)村的分銷網(wǎng)絡和售后服務體系的建設。這就給家電企業(yè)提出了一個緊迫、艱巨的管理轉型命題。

（四）政府對企業(yè)的持持也要轉型升級

當前市場競爭的一個顯著特點，就是已經(jīng)從產(chǎn)品競爭、企業(yè)競爭發(fā)展到全程產(chǎn)業(yè)鏈內協(xié)作企業(yè)集群的協(xié)同競爭，不僅需要有影響力的大型企業(yè)通過轉型升級提升配套企業(yè)的競爭能力，更需要行業(yè)龍頭企業(yè)引領產(chǎn)業(yè)鏈內協(xié)作企業(yè)集群協(xié)同創(chuàng)新、攻堅克難。因此，政府對企業(yè)的扶持也要與進俱進、轉型升級。應出臺新的試點政策，支持由大型行業(yè)領軍企業(yè)牽頭建設包括科技銀行、小額貸款公司、創(chuàng)投公司等在內的創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)鏈金融平臺。同時應為中小企業(yè)的高新技術和原創(chuàng)性項目設立財政專項基金，作為中小型企業(yè)科技創(chuàng)新活動補貼。政府還應建立和規(guī)范中小企業(yè)信用擔保體系，幫助鼓勵中小企業(yè)積極參加信用保險和信用擔保，降低其融資和交易成本。

最后，值得說明的是，家電是充分競爭的行業(yè)，其轉型的陣痛、經(jīng)驗和模式，不僅是我國整體制造業(yè)的一個典型縮影，也是一個先行、先試的集中代表