陳役軍　劉加先

摘要：戰(zhàn)略定位是企業(yè)贏得市場競爭的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也是當(dāng)前國內(nèi)企業(yè)發(fā)展進(jìn)程中急需解決的問題。特別是隨著市場競爭的進(jìn)一步激烈化，顧客需求隨著環(huán)境變化而不斷變化，傳統(tǒng)戰(zhàn)略定位的不足已逐漸暴露出來。討論目前市場中顧客角色的變化，提出基于顧客價值導(dǎo)向的戰(zhàn)略定位方式，并通過一個實例證實它的有效性，希望能為企業(yè)界的實踐提供借鑒。

關(guān)鍵詞：顧客價值；戰(zhàn)略定位；創(chuàng)新

中圖分類號：F27文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：16723198（2014）07008002

隨著全球經(jīng)濟(jì)、信息、知識的不斷發(fā)展，企業(yè)競爭的范圍、空間都空前擴(kuò)大，競爭的層次、強(qiáng)度、水平也日趨提升。企業(yè)如果要提升其在市場競爭中的戰(zhàn)略優(yōu)勢，基業(yè)長青，就必須重視其對戰(zhàn)略定位的研究。戰(zhàn)略定位就是在對內(nèi)進(jìn)行資源與能力分析，對外進(jìn)行競爭環(huán)境研究的基礎(chǔ)上，經(jīng)過認(rèn)真謀劃決斷來確認(rèn)企業(yè)自身的產(chǎn)業(yè)邊界、業(yè)務(wù)形態(tài)、競爭地位和盈利模式，它是戰(zhàn)略管理的核心與基礎(chǔ)。戰(zhàn)略定位決定了企業(yè)的發(fā)展方向，企業(yè)內(nèi)資源分配，經(jīng)營決策的重點。戰(zhàn)略定位不僅是企業(yè)贏得市場競爭的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也是當(dāng)前我國企業(yè)發(fā)展中需急切解決的問題，因此，任何企業(yè)都必須要有戰(zhàn)略定位。

1顧客角色及顧客價值

1.1顧客角色的轉(zhuǎn)變

隨著市場競爭環(huán)境的加劇，技術(shù)的不斷革新，部分學(xué)者認(rèn)為戰(zhàn)略定位已經(jīng)顯得太過僵滯而應(yīng)被放棄，這種考慮方式主要基于競爭對手短期內(nèi)就能模仿任何市場定位。而波特教授對此進(jìn)行了批評，認(rèn)為這是一種似是而非的觀點。其認(rèn)為問題的糾結(jié)并不在于戰(zhàn)略定位本身，也不在于競爭對手，而在于顧客。著名管理學(xué)家哈默認(rèn)為，市場競爭買賣雙方關(guān)系中的主導(dǎo)權(quán)已經(jīng)轉(zhuǎn)向顧客方，顧客已經(jīng)由傳統(tǒng)的被動的買方和消費者的既定角色，向成為企業(yè)價值創(chuàng)造活動的共同參與者和仲裁者的角色轉(zhuǎn)變，這必然引起企業(yè)與顧客之間關(guān)系發(fā)生實質(zhì)性變革，企業(yè)也必須根據(jù)顧客行為作出根本性轉(zhuǎn)變。顧客是企業(yè)存在的基礎(chǔ)，只有企業(yè)提供了滿足顧客需求和偏好的產(chǎn)品，企業(yè)才能獲得長期的生存和發(fā)展。顧客價值理論認(rèn)為，企業(yè)競爭說到底是顧客之爭，企業(yè)的真正使命是創(chuàng)造顧客價值，除非價值被創(chuàng)造并且被傳送給顧客，否則企業(yè)既沒有存在的正當(dāng)理由，也不能達(dá)到其目標(biāo)。企業(yè)要想在市場中贏得競爭優(yōu)勢，企業(yè)戰(zhàn)略定位必須以顧客為思維基點，為顧客提供更具價值的產(chǎn)品或服務(wù)。

1.2顧客價值的含義與度量

從顧客的經(jīng)濟(jì)行為而言，像企業(yè)一樣，追求自身價值最大化是其終極目標(biāo)。顧客在與企業(yè)進(jìn)行交易時，就是在既定的收入水平下，利用有限的知識水平和尋找成本，從收益和成本兩方面記性綜合權(quán)衡，然后按照價值最大化的原則來評估自己的買賣行為，并選擇最大化自身利益的產(chǎn)品進(jìn)行交易，以獲得最大化的價值。所以，顧客價值理論的產(chǎn)生并流行，是管理學(xué)科中一個里程碑式的概念，這也與、企業(yè)目前遵循的顧客就是上帝的行為相一致。它不同于傳統(tǒng)的顧客滿意度，顧客忠誠度，從發(fā)展的軌跡來看，顧客價值是顧客滿意和顧客忠誠的歷史延續(xù)，同時又將基于顧客理念的戰(zhàn)略定位推向一個全新的高度。過去，企業(yè)依靠提高產(chǎn)品質(zhì)量、完善售后服務(wù)等方式和手段來提高顧客滿意度的做法，在新的歷史時期和經(jīng)濟(jì)形勢下暴露出了自己的局限性。事實上，顧客滿意度與顧客重復(fù)購買行為之間并無必然聯(lián)系，即顧客滿意并不意味著顧客忠誠。而且，企業(yè)以“顧客最滿意”為經(jīng)營理念，容易使企業(yè)陷入在不理解顧客的情況下試圖用金錢“收買”顧客的忠誠和滿意的泥潭，也會導(dǎo)致企業(yè)實行無差異化營銷，對所有的顧客“一視同仁”；最終難以贏得顧客的信任和滿意。

澤絲曼爾（Zeithaml）的可感知價值理論，科特勒（kolter）的顧客讓渡價值理論，以及沃道夫（Woodruff）的顧客價值層次理論從不同的角度闡述了顧客價值。當(dāng)前，對顧客價值看的爭論始終未能完全統(tǒng)一，但他們理解的顧客價值都已經(jīng)基于了以顧客的角度來看待企業(yè)提供的產(chǎn)品或者服務(wù)，以顧客的立場來研究和認(rèn)識企業(yè)產(chǎn)品的價值。很多企業(yè)界人士都認(rèn)同顧客價值的核心就是顧客從企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)中得到的利益與所付出的成本之間的博弈平衡值，即顧客感知利得（Customer Perceived benefits）與顧客感知利失（Customer Perceived sacrifices）之間的權(quán)衡，也即顧客感知。顧客只有通過綜合權(quán)衡或者說感覺到劃算才會產(chǎn)生購買行為，這種綜合權(quán)衡可以通過差或商來比較，本文把顧客價值定義為顧客從產(chǎn)品或服務(wù)中所獲得的感知利得與感知利失之差，即：

顧客價值（V）=顧客感知利得（Pb）-顧客感知利失（Ps）（1）

顧客感知利得是科特勒所指的產(chǎn)品價值、服務(wù)價值、人員價值和形象價值，而顧客感知利失是貨幣成本、時間成本、精力成本、體力成本。通常為了便于操作，以及避免主觀隨意性，我們常傾向于將問題定量化：

記（i=1，2，……，n）表示利得因子，ωi表示利得因子的權(quán)重，則感知利得為：Pb為：Pb=n1i=1αi*ωi（2）

（i=1，2，……，n）表示利失因子，i表示利失因子的權(quán)重，則感知利失為Ps：Ps=m1i=1bi*i（3）

則顧客價值為V：V=Pb-Ps=n1i=1ai*ωi-m1i=1bi*i（4）

2基于顧客價值導(dǎo)向的戰(zhàn)略定位

2.1如何基于顧客價值進(jìn)行戰(zhàn)略定位

戰(zhàn)略定位一般是選擇與競爭對手有差異化的產(chǎn)品或者服務(wù)而提供給顧客，而企業(yè)可供選擇的產(chǎn)品或者服務(wù)是非常多的。從這個角度上講，戰(zhàn)略定位就是企業(yè)根據(jù)之前策劃的經(jīng)營活動方案而最終選擇的適合自身發(fā)展的一組經(jīng)營活動，這也即戰(zhàn)略定位選擇的標(biāo)準(zhǔn)。而本文所論述的戰(zhàn)略定位則是以顧客價值為標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)顧客價值大于或等于0，意味著該產(chǎn)品或服務(wù)是被顧客接受的，具有較好的市場地位，企業(yè)應(yīng)當(dāng)繼續(xù)經(jīng)營該產(chǎn)品或服務(wù)，并且繼續(xù)保持和改善顧客價值；當(dāng)顧客價值小于0，意味著該產(chǎn)品或服務(wù)是不被顧客接受的，具有較差的市場地位，企業(yè)應(yīng)該放棄該產(chǎn)品或服務(wù)，或者增加該產(chǎn)品或服務(wù)顧客價值。改變顧客價值有以下兩種基本途徑：

（1）增加顧客感知利得。一是向顧客提供差異化的特別是其所看重的感知利得要素；二是提高顧客對感知利得要素的評價等級；三是提高顧客評價等級較高的要素的權(quán)重。如對勘察設(shè)計企業(yè)而言，若顧客對本企業(yè)綠色建筑設(shè)計能力評價等級較高，但顧客認(rèn)為綠色建筑設(shè)計理念的重要性較低，就會賦予其較低的權(quán)重，這就會影響設(shè)計類企業(yè)的顧客感知利得，為了提高顧客對綠色建筑設(shè)計能力這一要素的重視程度，企業(yè)就必須加大宣傳力度，提高顧客對該指標(biāo)的重視程度，增強(qiáng)對顧客行為的影響力。當(dāng)顧客提高對綠色建筑設(shè)計能力的重視程度時，顧客的感知利得就獲得了提高。

（2）降低顧客感知利失。降低顧客感知利失的方法與增加顧客感知利得的方法是相通的，一是努力削弱已存在的顧客感知利失要素如時間成本、體力成本、精力成本；二是若不能削弱，則要試著降低顧客對感知利失要素的評價等級。

在改變顧客感知利得和降低顧客感知利失的過程中，因為目標(biāo)顧客價值要素選擇行為很多，這就為顧客價值定位途徑提供了豐富的選擇范圍，但企業(yè)不可能同時選擇顧客偏好的價值要素，而需要對這些要素進(jìn)行選擇，以從中找出對目標(biāo)客戶群最有影響力的幾種價值要素來提供產(chǎn)品或服務(wù)。如海爾以服務(wù)而著稱，聯(lián)邦快遞以快捷而著稱，美國西南航空公司以低價而著稱，這都是選擇了顧客價值選擇中的某一偏好。

2.2成功的戰(zhàn)略定位需要持續(xù)不斷的顧客價值創(chuàng)新

文中我們指出企業(yè)應(yīng)以顧客為中心，以顧客價值為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行戰(zhàn)略定位，但這并不是說要忽略競爭對手。本文的邏輯是在滿足顧客價值大于0的基礎(chǔ)上實現(xiàn)對競爭對手的相對優(yōu)勢。事實上，同類型企業(yè)的模仿能力是很強(qiáng)的，由顧客價值建立起的相對競爭優(yōu)勢會因為競爭對手的模仿而逐漸消失。同時，顧客價值也非是永恒不變的，它是一個動態(tài)的概念，顧客價值的動態(tài)性來自于顧客對產(chǎn)品和服務(wù)價值認(rèn)知的不斷變化、技術(shù)的進(jìn)步和社會的不斷發(fā)展變化。例如：隨著技術(shù)的進(jìn)步、社會的發(fā)展，顧客可能要求新的顧客價值要素，曾經(jīng)是使顧客滿意的價值要素就演變?yōu)闈M足基本需求的價值要素。也即是說，當(dāng)行業(yè)中企業(yè)提供的顧客價值要素都滿足了某一基本的標(biāo)準(zhǔn)后，顧客就會根據(jù)其它價值要素來挑選企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)。如目前勘察設(shè)計類企業(yè)就在顧客價值導(dǎo)向下越來越向BIM技術(shù)、綠色技術(shù)、智慧技術(shù)等方面轉(zhuǎn)型。因此這就要求企業(yè)不斷的進(jìn)行顧客價值創(chuàng)新以擺脫競爭對手，滿足顧客不斷變化的價值期望，獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。從本質(zhì)上講，顧客價值創(chuàng)新就是企業(yè)要隨著環(huán)境、技術(shù)的變化想方設(shè)法的提供滿足顧客需求與偏好的新的產(chǎn)品或服務(wù)價值。

2.3基于顧客價值導(dǎo)向戰(zhàn)略定位的優(yōu)越性

傳統(tǒng)的戰(zhàn)略定位存在一些不足之處，在傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理理論的指導(dǎo)下現(xiàn)實世界中的企業(yè)都基于競爭對手進(jìn)行戰(zhàn)略定位，他們將競爭對手作為戰(zhàn)略研究及分析的基點，希望通過比競爭對手做得更好，來打擊對手或消滅競爭對手，獲得和保持競爭優(yōu)勢，促進(jìn)企業(yè)的生存與發(fā)展。遵循以競爭對手為中心的對抗性戰(zhàn)略邏輯企業(yè)，其精力都會重點放到運用到競爭和模仿上：

（1）當(dāng)企業(yè)與競爭對手實力懸殊時采用模仿策略。

成功企業(yè)的商業(yè)模式，運營管理技巧會很快的被其他企業(yè)模仿，例如：互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的“免費”+“增值模式”，20世紀(jì)90年代盛行的諸如“全面質(zhì)量管理（TQM）”、“及時生產(chǎn)（JIT）”、“企業(yè)流程重組（BPR）”等理論方法都被大量企業(yè)模仿。這樣做的危害是：首先，以模仿、緊盯為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略對于早已掌握它的競爭對手來說是最易識破的，而且成功的競爭者很少會停滯不前，一味的模仿是很難超越競爭對手的。事實上，從出發(fā)點來看，當(dāng)這種緊盯對手的戰(zhàn)略被嚴(yán)格的執(zhí)行時，企業(yè)的競爭力就枯萎了。其次，這種模仿的做法，即使取得成功也很容易被其他的公司再次模仿。尤其是咨詢公司的出現(xiàn)，使得成功的做法更易被模仿、復(fù)制。

（2）當(dāng)企業(yè)與競爭對手實力相當(dāng)時采用競爭策略。

通常這種情況下，企業(yè)傾向于采用產(chǎn)品或技術(shù)創(chuàng)新導(dǎo)向的戰(zhàn)略去攻擊對手，這一類現(xiàn)象通常表現(xiàn)為傾向于采用成熟技術(shù)，或采取自身所擅長的技術(shù)，這樣就易導(dǎo)致企業(yè)所設(shè)計的產(chǎn)品功能過分復(fù)雜，價格過高，大多數(shù)的性能根本用不上，甚至?xí)痤櫩偷膮挓┬睦怼２捎眠@樣競爭策略的企業(yè)也許可以贏得一時的競爭，但卻容易失去一般性顧客而喪失擴(kuò)大市場規(guī)模的機(jī)會。

以競爭對手為導(dǎo)向的戰(zhàn)略定位暗含著這樣的前提——顧客一定會從自己和競爭對手中的至少一方那里購買產(chǎn)品或服務(wù)。但事實上，顧客可能會從兩者之外購買替代品，或者放棄購買該產(chǎn)品或服務(wù)。這種定位使企業(yè)將關(guān)注的重點投向競爭對手，而不是顧客的需求，往往會不僅浪費大量的精力和企業(yè)資源，更重要的是將面臨失去市場和顧客的較大風(fēng)險。而且使得企業(yè)將陷入了一種“零和”的競爭：一個競爭者的市場份額只有在另一個對手失去份額的情況下才有可能增加，其最終的結(jié)果是行業(yè)完全喪失利潤空間，企業(yè)大規(guī)模轉(zhuǎn)型。而以顧客價值為導(dǎo)向的戰(zhàn)略定位正好彌補(bǔ)了上述的不足。按照邁克爾·波特的理論，良好的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)是企業(yè)盈利的首要條件，以顧客價值為導(dǎo)向不會破壞產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)，同時目標(biāo)直指客戶——價值鏈的終端，利潤的來源，就可以有的放矢，事半功倍。

3結(jié)束語

傳統(tǒng)的戰(zhàn)略定位將企業(yè)注意力集中競爭對手身上，其目的是如何比競爭對手做的更好，進(jìn)而打敗競爭對手，但是這樣將會浪費企業(yè)大量的精力和金錢，破壞產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，消弱產(chǎn)業(yè)的吸引力，使企業(yè)之間陷入一種惡性的競爭。本文針對傳統(tǒng)戰(zhàn)略定位的不足，順應(yīng)顧客在市場競爭中越來越重要這一不可逆轉(zhuǎn)的大趨勢，提出基于顧客價值導(dǎo)向的戰(zhàn)略定位理念方法，該法以顧客為中心，在實現(xiàn)顧客價值的基礎(chǔ)上通過顧客價值的不斷創(chuàng)新，實現(xiàn)對競爭對手的持續(xù)優(yōu)勢，使企業(yè)在當(dāng)今激烈的競爭環(huán)境中立于不敗之地。

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作者簡介：張紅霞（1975-），女，河北衡水人，石家莊學(xué)院政法學(xué)院講師，研究方向：城鄉(xiāng)社會問題與基層社區(qū)建設(shè)。