方勇

摘 要：運用一個多目標委托代理模型從委托代理關系角度來剖析當前金融國資管理以及國有金融控股集團發(fā)展所遇到的問題，并提出相應的對策措施。模型的模擬仿真結果表明，國有金融控股集團被賦予社會公共職能和市場化經(jīng)營績效這兩個目標時，其努力程度會因市場化目標波動性的增加而減弱，造成其開展市場化經(jīng)營的動力不足，并且會以承擔過重社會公共職能為借口推脫市場化經(jīng)營不善的責任，導致委托代理關系和激勵機制失靈。最后，針對金融國資改革和國有金融控股集團發(fā)展提出對策措施。

關鍵詞：國有金融控股集團；改革發(fā)展；國資授權體系；多目標委托代理模型

中圖分類號：F830 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）10-0108-05

引言

縱觀全球金融業(yè)的發(fā)展歷程，我們不難看出，伴隨著全球經(jīng)濟的一體化、金融管制的逐漸放松和金融創(chuàng)新的不斷涌現(xiàn)，金融業(yè)態(tài)在世界范圍內經(jīng)歷了一場深刻的變革。在經(jīng)歷了“混業(yè)經(jīng)營—分業(yè)經(jīng)營—混業(yè)經(jīng)營”的螺旋式上升的輪回之后，全球金融業(yè)已進入一個全新的混業(yè)經(jīng)營時代。不同金融機構之間的業(yè)務邊界逐漸模糊，各項金融服務逐漸趨于協(xié)同整合，金融機構集團化、全能化、國際化的趨勢日益明顯，完全或主要在銀行、證券、保險、信托中至少兩個不同的金融行業(yè)大規(guī)模地提供服務的金融控股集團在世界各國快速發(fā)展起來。

金融控股集團是“經(jīng)營管控主導型”的市場化經(jīng)營實體，對子公司全資或絕對控股，長期持有，以股權為紐帶，凸顯統(tǒng)一控制權，實質影響子公司的經(jīng)營決策，通過股權管理和資源的有效整合構建緊密、多元、高效的一體化管理模式，在范圍經(jīng)濟、規(guī)模經(jīng)濟、協(xié)同效應及風險控制等方面具有其他金融企業(yè)組織形式無可比擬的優(yōu)勢。在歐美等發(fā)達國家和地區(qū)，金融集團均采用“金融控股集團”這種較為規(guī)范和成熟的主流模式，也獲得了所在國家在法律上的支持。國際上一些知名的金融控股集團，如美國的花旗集團、英國的匯豐集團、德國的德意志銀行集團、日本的瑞穗金融集團等，因其強大的核心競爭優(yōu)勢而享譽全球。

近年來，中國的國有金融控股集團也得到了長足的發(fā)展，一些實力雄厚、具有較強競爭力的國有金融控股集團逐漸成長起來，如作為央企代表的中信集團、光大集團和作為地方企業(yè)代表的上海國際集團、天津泰達投資控股有限公司等。金融國資改革與國有金融控股集團發(fā)展也引起了學術界的廣泛關注。

在金融國資管理與改革方面，王一農（2008）認為，為了提高國有資產(chǎn)管理的有效性，應以責任為起點，以事業(yè)為中心，建立“目標管理、授權經(jīng)營、績效考核、激勵機制”四位一體的科學完整的國有資產(chǎn)授權經(jīng)營管理體系，授權經(jīng)營的核心是出資人的資產(chǎn)經(jīng)營權，授權經(jīng)營的客體是經(jīng)營性國有資產(chǎn)，授權主體是國資委，完全適用公司法的規(guī)定。江翔宇（2009）認為，應讓國有金融企業(yè)按照市場化的原則在法律的制約下充分發(fā)揮其資本逐利的本性，首要考慮投資回報，在特定的情況下可以發(fā)揮國有金融資本穩(wěn)定劑的作用以及調控的手段功能，為全民的利益服務，但是這一功能的發(fā)揮應當受到限制，只要能保證國有金融資本的控制力就行。文小才（2010）認為，宜選用“金融國資委—金融投資集團—金融企業(yè)”這種三層次架構作為中國國有金融資產(chǎn)管理的基本模式，金融國資委應由國務院設立，作為國務院直屬的事業(yè)單位，采取非常設性的國有資產(chǎn)管理委員會形式，金融控股集團代表國家履行金融國資的所有權，金融企業(yè)實行市場化運作。姜沅伯（2013）介紹了成立“金融國資委”的相關背景、提議與構想，從法學理論角度進行了分析論證，指出金融國資的出資人不應是“金融國資委”這種機構，而應是市場化、盈利性的出資人法人，是對各金融企業(yè)進行控股、參股的金融控股公司。郭力夫（2013）認為，應按照“全面監(jiān)管、有效監(jiān)管、嚴格監(jiān)管”的要求，構建全面覆蓋的科學有效的國資監(jiān)管體制，著力實現(xiàn)“三大轉變”：一是實現(xiàn)國有資本由改制退出為主，向有進有退的轉變；二是實現(xiàn)國有企業(yè)由生產(chǎn)經(jīng)營為主，向資本經(jīng)營和生產(chǎn)經(jīng)營相結合的轉變，以國有企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營為基礎，發(fā)揮國有資本的影響力和帶動力；三是實現(xiàn)由國資分散監(jiān)管向全面監(jiān)管的轉變，按照“全面覆蓋、分類監(jiān)管、逐步到位、確保增值”的原則，對國有資產(chǎn)實施全面監(jiān)管。

在金融控股集團發(fā)展方面，張亦春和謝清河（2006）認為，應通過產(chǎn)權制度創(chuàng)新引進戰(zhàn)略投資者逐步完善金融投資集團的股權結構，在確保國有控股的前提下，通過公開招募法人股、有條件吸收個人和引導國際先進的外資銀行參股，建立金融控股集團多元化、社會化的股權結構。張春麗（2006）認為，國有金融控股集團應盡快建立現(xiàn)代企業(yè)制度，完善企業(yè)治理結構和內部控制制度，塑造成為真正的市場主體。曹華強（2010）分析了中國金融控股集團的發(fā)展現(xiàn)狀，總結出中國金融控股集團發(fā)展的五種模式，指出規(guī)范性政策的出臺將加速中國金融控股集團的發(fā)展，并將呈現(xiàn)出發(fā)展逐漸規(guī)范、壟斷分化明顯、體現(xiàn)制度優(yōu)勢、主導金融行業(yè)格局和影響監(jiān)管及立法等趨勢。倪鵬飛和黃斯赫（2011）認為國有金融控股集團已成為地方政府推動當?shù)亟鹑诎l(fā)展的重要載體，并提出了組建地方國有金融控股集團的思路：由市政府牽頭設立，構建科學有效的組織管理框架，借鑒臺灣地區(qū)金融控股集團的治理經(jīng)驗，多渠道夯實資本金，打造金融創(chuàng)新先行先試的平臺。劉婕（2012）對中國金融控股集團整體監(jiān)管提出了探索性新思路。作者認為，應從維護金融體系整體穩(wěn)定的目標出發(fā)，明確監(jiān)管主體，對金融控股公司進行專門的、全面的整體監(jiān)管，同時，應給予監(jiān)管主體明確的法律授權，獲取集團整體的風險信息，制定重要股東和管理層的資質標準，采取糾正措施或業(yè)務限制，及時處置風險應對危機。賴小民（2013）首先系統(tǒng)分析了華爾街金融危機后金融控股公司發(fā)展的新趨勢，同時對比分析了國際著名金融控股公司的不同組織架構，探討了其特質及適應環(huán)境，闡述了其對中國金融控股公司組織架構設計的借鑒意義。然后，作者分析了中國金融控股公司的現(xiàn)狀及問題，探討了在后金融危機時代中國金融控股公司不斷推進金融綜合化經(jīng)營的組織架構、經(jīng)營機制、風險防控體系選擇。endprint

目前，國有金融控股集團已搭建起“金融控股”的架構，但在運營和管理等內涵建設方面還不夠成熟與規(guī)范，基本上仍定位于“戰(zhàn)略管控主導型”的金融國資投融資平臺，財務投資、戰(zhàn)略投資和經(jīng)營性投資并存，有義務充當政府推行經(jīng)濟政策的工具，需平衡經(jīng)濟效益和社會效益，實現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值海，與淡馬錫、匯豐等國際一流金融控股集團的市場化運作機制相去甚遠。另外，基于國有資產(chǎn)的特殊屬性以及出于國家金融安全和穩(wěn)定的考慮，國有金融投資集團現(xiàn)階段仍是國有獨資的，其經(jīng)營活動一般由政府主導，接受政府的宏觀審慎監(jiān)管，目前還沒有明確的法律地位，行使獨立的法人財產(chǎn)權和開展市場化運作受到一定程度的制約，集團層面引進戰(zhàn)略投資者和整體上市還未破局。

隨著經(jīng)濟金融全球化的深入推進，國有金融控股集團應該樹立危機意識和前瞻意識，緊緊抓住金融改革開放先行先試的政策契機，迎難而上，探索一條既符合中國國情又與國際慣例接軌的發(fā)展之路，盡快形成核心競爭優(yōu)勢。否則，將可能喪失競爭的先機和優(yōu)勢，被時代的發(fā)展拋在后面，甚至可能被逐步邊緣化，痛失發(fā)展的良機。

本文將運用一個多目標委托代理模型從委托代理關系角度來剖析當前國有金融控股集團改革發(fā)展所遇到的問題，并提出相應的對策措施。

一、多目標委托代理關系分析

然后考察在委托人的激勵設計中最優(yōu)固定工資與市場化目標方差之間的關系。當市場化目標方差較小時（約為社會公共職能目標方差的1～1.5倍），最優(yōu)固定工資隨市場化目標方差的增大而增加，但當市場化目標超過這個范圍之后，最優(yōu)固定工資會隨著市場化目標方差的增大而迅速下降。

從上述模擬仿真的結果可以看出，當國資委同時賦予國有金融控股集團兩個目標時，國資委的激勵權重和國有金融控股集團的努力程度都會因市場化目標波動性的增加而減弱，從而造成國有金融控股集團開展市場化經(jīng)營的動力不足，并且會以承擔過重社會公共職能為借口推脫市場化經(jīng)營不善的責任，導致委托代理關系和激勵機制失靈。

二、金融國資改革與國有金融控股集團發(fā)展的對策措施

作為一家新加坡政府全資擁有的金融控股集團，淡馬錫在1974年成立之初投資組合市值僅為3.54億新元，到2013年3月其投資組合市值達到創(chuàng)紀錄的2 150新元，成立三十九年以來股東的復合年化回報率為16%。

淡馬錫的成功在于其建立了良好的委托代理機制，真正實現(xiàn)了政企分離，由董事會治理，授權專業(yè)人士經(jīng)營，形成多方位制衡約束。在管理方面，無論是新加坡政府對淡馬錫，還是淡馬錫對下屬企業(yè)，始終堅持“一臂之距”的管控體制，股東對企業(yè)的經(jīng)營活動監(jiān)管但不干預，重大事項審核但不承諾，鼓勵大膽自主經(jīng)營但不失風控，真正做到了“抓大放小”。在資本運作方面，淡馬錫建立了國有資本有進有退、合理流動的機制，在注重內在價值的基礎上，按照市場化和資本效益最大化原則，審慎靈活地持有和管理資產(chǎn)。

當前，中國金融國資管理體系中一些深層次的體制機制矛盾尚未突破，成為制約國有金融控股集團發(fā)展的瓶頸，突出表現(xiàn)在：一是金融國資發(fā)展缺乏全局性的中長期規(guī)劃；二是政資不分，政府未將公共管理職能與所有者職能分開，導致金融國企內部治理扭曲，所有者缺位容易滋生內部人控制；三是多頭管理，人權、事權和財權分離，由于管理部門職責邊界不清晰及目標、利益的差異，容易導致決策沖突；四是專業(yè)化經(jīng)營人才的選聘、考核、激勵、約束和退出帶有濃厚的行政色彩，市場化機制尚不健全。

中國的金融國資改革和國有金融控股集團發(fā)展應借鑒淡馬錫等國際頂尖金融控股集團發(fā)展的成熟經(jīng)驗，也要結合中國的國情。基于上述多目標委托代理模型分析，本文針對金融國資改革和國有金融控股集團發(fā)展提出以下對策措施：

1.優(yōu)化金融國資管理體制機制。借鑒新加坡淡馬錫控股集團按照私人公司管理和運營國資的成功經(jīng)驗，優(yōu)化國有金融資產(chǎn)管理體制機制，實現(xiàn)國有金融資源配置的市場化。依據(jù)法律制度進一步完善“國資委→金融國資運營平臺（國有金融控股集團）→金融企業(yè)”的三層次授權經(jīng)營體系，提高金融國資的管理和運營效率。在授權經(jīng)營過程中，必須明確授權經(jīng)營的方式和程序，厘清授權雙方各自的權責邊界，推進國資立法，實現(xiàn)權責法定。

國資委作為出資人和授權者，與國有金融控股集團保持“一臂之距”，不干預國有金融控股集團的資產(chǎn)運營，完全從資產(chǎn)經(jīng)營的所有功能中退出，其主要職責是充分發(fā)揮國有資本的社會功能，從全局的高度統(tǒng)籌規(guī)劃國有金融資本的長期戰(zhàn)略布局，確定在未來不同階段國有金融資本的進退原則、范圍和程度，對國有金融控股集團的價值創(chuàng)造活動進行監(jiān)控，實行年度審計和任期審計，并以審計結果為主要依據(jù)進行考核與獎懲。從法律制度上確認國有金融控股集團的市場主體和法人實體地位，切實實施所有權和經(jīng)營權分離，建立更具市場化、合理有效的考核機制，切斷政府對國有金融控股集團的補貼渠道，讓其真正成為獨立的市場主體，充分搞活放開，參與公平競爭，優(yōu)勝劣汰，最大程度地激活國有金融控股集團自主經(jīng)營和改革發(fā)展的動力。

國有金融控股集團應按照法人治理機制，建立完善的股東導向機制、規(guī)范運作機制和激勵約束機制，對投資控股的金融企業(yè)實施專業(yè)化管理結，確保金融機構獨立行為主體應有的權力。通過加強董事會引導國有金融企業(yè)戰(zhàn)略方向，并對其經(jīng)營進行股東監(jiān)督。避免行政干預，并與國有金融企業(yè)保持“一臂之距”，不直接參與其經(jīng)營決策，保證其享有充分的經(jīng)營自主權。

國有金融控股集團被授權享有經(jīng)營金融國資的權利，作為公司法人，代行國有資產(chǎn)所有者代表權能，按照專業(yè)化和市場化資本經(jīng)營原則，統(tǒng)一行使重大決策權、人事管理權、資產(chǎn)收益權和資產(chǎn)處置權等股東權利。

金融國資的監(jiān)管者，應建立并完善金融監(jiān)管制度，完善跨行業(yè)、跨市場、跨境金融風險監(jiān)測、評估、預警機制。在金融國企綜合化經(jīng)營過程中，盡快出臺金融綜合經(jīng)營相關法律，明確對交叉性金融業(yè)務和金融控股公司的監(jiān)管職責。完善市場約束機制，規(guī)范系統(tǒng)重要性金融機構的監(jiān)管機制，并借助社會監(jiān)督方式，進一步提升金融監(jiān)管的有效性。endprint

2.完善公司治理結構，優(yōu)化委托代理關系鏈條。美國金融危機發(fā)生后，一種代表性的觀點認為，本輪金融危機的根源在于金融機構公司治理的內在缺陷。由于金融機構當事人在激勵與約束上的不匹配、權利與責任上的不對等，委托代理關系鏈太長并且在經(jīng)營過程中出現(xiàn)扭曲，加之金融監(jiān)管部門對金融機構治理風險的識別滯后和防范失當，缺乏公司治理層面制約的金融產(chǎn)品創(chuàng)新最終充當了金融危機爆發(fā)的導火索。為此，國有金融控股集團應吸取教訓，下大力氣完善公司治理結構，增強企業(yè)內部控制，優(yōu)化委托代理關系鏈條。

具體來說，首先，國有金融控股集團應厘清“三會一層”的職責邊界，形成權責明晰、各司其職、有效制衡與協(xié)調運作的機制。董事會應增強在戰(zhàn)略制定、運營監(jiān)督和風險管理等方面的職能，積極推進以外部董事占多數(shù)的董事會建設；監(jiān)事會應保持獨立性、積極性，完善監(jiān)督機制。同時，完善經(jīng)營層選拔機制，由行政任命向以市場化選聘轉變，除董事長和黨委書記由政府任命之外，其他領導班子成員由董事會以市場化手段選聘。將經(jīng)營層薪酬與經(jīng)營業(yè)績、風險控制目標掛鉤，強化問責制。其次，國有金融控股集團可考慮推行領導人員任期契約化管理，實行任期目標責任制，嚴格任期管理和目標考核，保持合理的穩(wěn)定性和必要的流動性。以注重長效機制、激勵約束對等為原則，逐步探索企業(yè)領導人員薪酬與職工收入、企業(yè)效益、發(fā)展目標聯(lián)動，進一步完善企業(yè)高級管理人員的薪酬管理體系。第三，國有金融控股集團應明晰母公司與子公司治理的邊界，通過契約關系相互銜接與協(xié)調，形成整合、緊密、高效的管控體系。第四，國有金融控股集團應大力培養(yǎng)熟悉國際資本市場慣例、精通資本管理與運營先進技術的高端專業(yè)人才隊伍，建立健全專業(yè)化人才選聘、考核、激勵、約束和退出的市場化機制。在這方面，新加坡淡馬錫控股集團的成功經(jīng)驗值得借鑒。新加坡淡馬錫控股集團擁有一支熟悉不同行業(yè)投資、不同國家環(huán)境與國際慣例的高端專業(yè)人才隊伍。淡馬錫有約350名員工，來自全球包括澳大利亞、中國、印度和日本在內的22個國家。在高級管理層團隊中，超過40%的成員來自新加坡以外的國家，在淡馬錫下屬企業(yè)中，其職員擔任董事長的僅占7%，其余均面向全球選聘。

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[13] 張亦春，謝清河.中國金融控股集團公司發(fā)展研究[J].廣東金融學院學報，2006，（6）：3-9.

[責任編輯 吳明宇]endprint

2.完善公司治理結構，優(yōu)化委托代理關系鏈條。美國金融危機發(fā)生后，一種代表性的觀點認為，本輪金融危機的根源在于金融機構公司治理的內在缺陷。由于金融機構當事人在激勵與約束上的不匹配、權利與責任上的不對等，委托代理關系鏈太長并且在經(jīng)營過程中出現(xiàn)扭曲，加之金融監(jiān)管部門對金融機構治理風險的識別滯后和防范失當，缺乏公司治理層面制約的金融產(chǎn)品創(chuàng)新最終充當了金融危機爆發(fā)的導火索。為此，國有金融控股集團應吸取教訓，下大力氣完善公司治理結構，增強企業(yè)內部控制，優(yōu)化委托代理關系鏈條。

具體來說，首先，國有金融控股集團應厘清“三會一層”的職責邊界，形成權責明晰、各司其職、有效制衡與協(xié)調運作的機制。董事會應增強在戰(zhàn)略制定、運營監(jiān)督和風險管理等方面的職能，積極推進以外部董事占多數(shù)的董事會建設；監(jiān)事會應保持獨立性、積極性，完善監(jiān)督機制。同時，完善經(jīng)營層選拔機制，由行政任命向以市場化選聘轉變，除董事長和黨委書記由政府任命之外，其他領導班子成員由董事會以市場化手段選聘。將經(jīng)營層薪酬與經(jīng)營業(yè)績、風險控制目標掛鉤，強化問責制。其次，國有金融控股集團可考慮推行領導人員任期契約化管理，實行任期目標責任制，嚴格任期管理和目標考核，保持合理的穩(wěn)定性和必要的流動性。以注重長效機制、激勵約束對等為原則，逐步探索企業(yè)領導人員薪酬與職工收入、企業(yè)效益、發(fā)展目標聯(lián)動，進一步完善企業(yè)高級管理人員的薪酬管理體系。第三，國有金融控股集團應明晰母公司與子公司治理的邊界，通過契約關系相互銜接與協(xié)調，形成整合、緊密、高效的管控體系。第四，國有金融控股集團應大力培養(yǎng)熟悉國際資本市場慣例、精通資本管理與運營先進技術的高端專業(yè)人才隊伍，建立健全專業(yè)化人才選聘、考核、激勵、約束和退出的市場化機制。在這方面，新加坡淡馬錫控股集團的成功經(jīng)驗值得借鑒。新加坡淡馬錫控股集團擁有一支熟悉不同行業(yè)投資、不同國家環(huán)境與國際慣例的高端專業(yè)人才隊伍。淡馬錫有約350名員工，來自全球包括澳大利亞、中國、印度和日本在內的22個國家。在高級管理層團隊中，超過40%的成員來自新加坡以外的國家，在淡馬錫下屬企業(yè)中，其職員擔任董事長的僅占7%，其余均面向全球選聘。

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2.完善公司治理結構，優(yōu)化委托代理關系鏈條。美國金融危機發(fā)生后，一種代表性的觀點認為，本輪金融危機的根源在于金融機構公司治理的內在缺陷。由于金融機構當事人在激勵與約束上的不匹配、權利與責任上的不對等，委托代理關系鏈太長并且在經(jīng)營過程中出現(xiàn)扭曲，加之金融監(jiān)管部門對金融機構治理風險的識別滯后和防范失當，缺乏公司治理層面制約的金融產(chǎn)品創(chuàng)新最終充當了金融危機爆發(fā)的導火索。為此，國有金融控股集團應吸取教訓，下大力氣完善公司治理結構，增強企業(yè)內部控制，優(yōu)化委托代理關系鏈條。

具體來說，首先，國有金融控股集團應厘清“三會一層”的職責邊界，形成權責明晰、各司其職、有效制衡與協(xié)調運作的機制。董事會應增強在戰(zhàn)略制定、運營監(jiān)督和風險管理等方面的職能，積極推進以外部董事占多數(shù)的董事會建設；監(jiān)事會應保持獨立性、積極性，完善監(jiān)督機制。同時，完善經(jīng)營層選拔機制，由行政任命向以市場化選聘轉變，除董事長和黨委書記由政府任命之外，其他領導班子成員由董事會以市場化手段選聘。將經(jīng)營層薪酬與經(jīng)營業(yè)績、風險控制目標掛鉤，強化問責制。其次，國有金融控股集團可考慮推行領導人員任期契約化管理，實行任期目標責任制，嚴格任期管理和目標考核，保持合理的穩(wěn)定性和必要的流動性。以注重長效機制、激勵約束對等為原則，逐步探索企業(yè)領導人員薪酬與職工收入、企業(yè)效益、發(fā)展目標聯(lián)動，進一步完善企業(yè)高級管理人員的薪酬管理體系。第三，國有金融控股集團應明晰母公司與子公司治理的邊界，通過契約關系相互銜接與協(xié)調，形成整合、緊密、高效的管控體系。第四，國有金融控股集團應大力培養(yǎng)熟悉國際資本市場慣例、精通資本管理與運營先進技術的高端專業(yè)人才隊伍，建立健全專業(yè)化人才選聘、考核、激勵、約束和退出的市場化機制。在這方面，新加坡淡馬錫控股集團的成功經(jīng)驗值得借鑒。新加坡淡馬錫控股集團擁有一支熟悉不同行業(yè)投資、不同國家環(huán)境與國際慣例的高端專業(yè)人才隊伍。淡馬錫有約350名員工，來自全球包括澳大利亞、中國、印度和日本在內的22個國家。在高級管理層團隊中，超過40%的成員來自新加坡以外的國家，在淡馬錫下屬企業(yè)中，其職員擔任董事長的僅占7%，其余均面向全球選聘。

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