王偉婧

摘 要：供應(yīng)鏈概念提出以后，越來越多的企業(yè)將主要精力集中在核心業(yè)務(wù)，紛紛將物流業(yè)務(wù)外包。但外包物流能否達(dá)到企業(yè)的要求，是否會(huì)造成物流成本上升？不同的企業(yè)有著不同的體會(huì)。借豐田（中國(guó)）公司管理模式，以及豐田（中國(guó)）公司與同方環(huán)球（天津）物流有限公司合作案例尋找中國(guó)第三方物流未來發(fā)展方向及趨勢(shì)。

關(guān)鍵詞：豐田公司；物流管理；運(yùn)作模式

中圖分類號(hào)：F250 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673-291X（2014）09-0245-02

研究表明，有效的供應(yīng)鏈管理總是能夠使供應(yīng)鏈上的企業(yè)獲得并保持穩(wěn)定持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而提高供應(yīng)鏈的整體競(jìng)爭(zhēng)力。統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，供應(yīng)鏈管理的有效實(shí)施可以使企業(yè)總成本下降20%左右，供應(yīng)鏈上的節(jié)點(diǎn)企業(yè)生產(chǎn)率增值提高15%以上，供應(yīng)鏈上的節(jié)點(diǎn)企業(yè)按時(shí)交貨率提高15%以上，訂貨到生產(chǎn)的周期時(shí)間縮短20%～30%。合理借鑒各國(guó)第三方物流的成功經(jīng)驗(yàn)，有助于推進(jìn)中國(guó)第三方物流產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。本文為此提出相應(yīng)的結(jié)論及建議。

一、供應(yīng)鏈管理下的豐田公司現(xiàn)狀

豐田汽車的供應(yīng)鏈管理模式來源于豐田生產(chǎn)方式—TPS，TPS—豐田生產(chǎn)系統(tǒng)，全稱為Toyota Production System 又稱為 TOYOTA Way，其被人廣泛采用的叫法為JIT生產(chǎn)系統(tǒng)。經(jīng)過美國(guó)國(guó)際汽車計(jì)劃研究協(xié)會(huì)研究發(fā)展后，發(fā)展為L(zhǎng)ean Production system（精益生產(chǎn)系統(tǒng)），即將必要的產(chǎn)品，在必要的時(shí)間，生產(chǎn)出必要的數(shù)量。

豐田精益生產(chǎn)方式所要求的精益供應(yīng)鏈體系，能夠?qū)崿F(xiàn)生產(chǎn)數(shù)量和交貨時(shí)間的精準(zhǔn)性。這不僅使得豐田汽車供應(yīng)鏈體系效率一直高于美國(guó)公司，并且大大降低了供應(yīng)鏈成本。相關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，在全球金融危機(jī)爆發(fā)之前，豐田的供應(yīng)鏈成本比美國(guó)汽車公司低8%左右。

2007年同方環(huán)球（天津）物流有限公司（以下簡(jiǎn)稱TFGL）的成立，亦使豐田進(jìn)一步降低了物流成本。據(jù)估算，同方環(huán)球2008年為豐田汽車的中國(guó)業(yè)務(wù)降低了超過1億元人民幣的物流成本。

二、豐田公司主要供應(yīng)鏈管理模式

1.產(chǎn)品零庫存。零庫存的含義是以倉庫儲(chǔ)存形式的某種或某些種物品的儲(chǔ)存數(shù)量很低的一個(gè)概念，甚至可以為“零”，即不保持庫存。零庫存正是TPS中的核心物流理念之一。不以庫存形式存在就可以免去倉庫存貨的一系列問題，如倉庫建設(shè)、管理費(fèi)用，存貨維護(hù)、保管、裝卸、搬運(yùn)等費(fèi)用，存貨占用流動(dòng)資金及庫存物的老化、損失、變質(zhì)等問題。究其原因，豐田供應(yīng)鏈體系所強(qiáng)調(diào)的零庫存理念要求最大限度降低庫存，無論對(duì)于整車、零部件還是補(bǔ)給品（售后備件），豐田物流都同樣遵循零庫存理念，在生產(chǎn)下線后以最快的速度送達(dá)下游客戶或消費(fèi)者手中。

2.生產(chǎn)計(jì)劃平整化。據(jù)了解，豐田汽車要求TFGL的物流成本每年下降3%～5%。TFGL對(duì)此主要通過改革流程、提高效率、降低油耗等方式來達(dá)到豐田汽車的成本要求。除此之外，TPS中的另一個(gè)核心物流理念是“平整化”。在豐田，訂單會(huì)轉(zhuǎn)換成平整性的生產(chǎn)計(jì)劃。比如對(duì)于一個(gè)兩輛白色、四輛紅色、八輛黑色皇冠車的一批訂單，在生產(chǎn)計(jì)劃中并不是按照不同顏色排產(chǎn)，而是按照一輛白色、兩輛紅色、四輛黑色皇冠車的間隔順序來安排生產(chǎn)。這樣就能夠使上下游供應(yīng)商、物流商的工作實(shí)現(xiàn)平整化。

三、豐田公司供應(yīng)鏈優(yōu)化組合重點(diǎn)

1.豐田公司與物流公司的協(xié)作規(guī)劃。TFGL作為豐田在華汽車企業(yè)的物流業(yè)務(wù)總包，全面管理豐田系統(tǒng)供應(yīng)鏈所涉及的生產(chǎn)零部件、整車和售后零件等廠外物流。豐田不是努力地壓榨供應(yīng)商的利潤(rùn)空間，而是和所有合作伙伴協(xié)作，尋找成本削減機(jī)會(huì)，在整個(gè)生產(chǎn)流程中實(shí)施削減舉措。它同時(shí)讓供應(yīng)商至少在一定時(shí)間內(nèi)能夠保留部分剩下的利潤(rùn)。通過這種方式，供應(yīng)商的激勵(lì)目標(biāo)和豐田保持一致。所有供應(yīng)鏈上的企業(yè)有機(jī)會(huì)從協(xié)作中獲利。豐田的供應(yīng)商在新產(chǎn)品規(guī)劃的時(shí)候就參與進(jìn)來，這樣就能確保盡早解決工程問題，縮短更新和引入設(shè)備的時(shí)間。供應(yīng)商也可以了解豐田的生產(chǎn)調(diào)度計(jì)劃，從而使他們調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃。減少整個(gè)供應(yīng)鏈的過多庫存也給雙方帶來回報(bào)。

2.有零部件供應(yīng)商參加的協(xié)作設(shè)計(jì)。在20世紀(jì)90年代，豐田公司的產(chǎn)量并不大，不能為供貨商帶來大筆生意。事實(shí)上，有些時(shí)候，豐田公司一天制造不了一輛車，因?yàn)闆]有足夠的高品質(zhì)零件。因此，豐田了解到尋找堅(jiān)實(shí)伙伴的重要性。豐田唯一能提供的是和所有供貨商以長(zhǎng)期互惠方式共同成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。于是，就像豐田公司內(nèi)部的同仁一樣，該公司的供貨商也變成豐田公司的家族成員一般，和豐田一起成長(zhǎng)并學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)方式。豐田所采取的模式是一套整合了各種因素的系統(tǒng)。它包括了對(duì)有潛力的供應(yīng)商的評(píng)估和建立信任等大量前端的工作。合同本身并不復(fù)雜；它僅僅提出了合同期的承諾，建立了一個(gè)相互協(xié)作的基礎(chǔ)。然而建立一個(gè)長(zhǎng)期的承諾就確保供應(yīng)商針對(duì)豐田的投資能獲得合理的回報(bào)。豐田受益于技術(shù)改進(jìn)的成果。豐田的長(zhǎng)期計(jì)劃建立多個(gè)年度成本降低的基準(zhǔn)使供應(yīng)鏈能夠持續(xù)改進(jìn)效率。豐田與供應(yīng)商合作，通過把生產(chǎn)專家送到供應(yīng)商的廠里幫助他們識(shí)別和執(zhí)行新的工廠生產(chǎn)舉措，實(shí)現(xiàn)改進(jìn)目標(biāo)。供應(yīng)商從改進(jìn)中獲得確定時(shí)間內(nèi)一半的獲利。降低后的成本成為更進(jìn)一步改進(jìn)目標(biāo)的基準(zhǔn)。

3.提高與供應(yīng)商間的信息透明度。當(dāng)豐田公司開始制造汽車時(shí)，他并沒有足夠資本或設(shè)備可自行制造一輛汽車所需要的全部零部件。因此，剛開始擔(dān)任工程師的豐田英二的第一項(xiàng)工作任務(wù)是尋覓豐田可以合作的高品質(zhì)零件供應(yīng)商作為伙伴。在當(dāng)時(shí)，豐田公司的產(chǎn)量并不大，不能為供應(yīng)商帶來大筆生意。事實(shí)上，有些時(shí)候，豐田公司一天制造不了一輛車，因?yàn)闆]有足夠的高品質(zhì)零件。因此豐田了解到尋找事件對(duì)伙伴的重要性。豐田唯一能提供的是和所有供應(yīng)商以長(zhǎng)期互惠方式共同成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。于是，就像豐田公司內(nèi)部一樣，該公司的供應(yīng)商也變成豐田公司的家族成員之一。

豐田提供及時(shí)的全面的績(jī)效反饋給供應(yīng)商。每個(gè)月都會(huì)給主要供應(yīng)商一份根據(jù)預(yù)先制定的質(zhì)量和成本基準(zhǔn)，以及期望的改進(jìn)指標(biāo)來評(píng)定他們績(jī)效和進(jìn)度的報(bào)告。這些績(jī)效評(píng)定報(bào)告提供的數(shù)據(jù)決定了下一份合同獎(jiǎng)罰標(biāo)準(zhǔn)。endprint

四、豐田公司供應(yīng)鏈發(fā)展新趨勢(shì)

1.進(jìn)一步降低物流成本。TFGL作為一個(gè)平臺(tái)，管理著豐田在華各企業(yè)的物流資源，在與各企業(yè)協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上，通過整合資源，充分利用協(xié)同效應(yīng)，大大降低了物流費(fèi)用。例如，統(tǒng)一購買運(yùn)輸保險(xiǎn)，降低保險(xiǎn)費(fèi)用；通過共同物流，提高車輛的積載率，減少運(yùn)行車輛的投入，從而達(dá)到降低費(fèi)用的目的。在具體物流操作中，TFGL主要從兩個(gè)方面實(shí)現(xiàn)共同物流：不同企業(yè)在同一區(qū)域內(nèi)共同集貨、配送；互為起點(diǎn)和終點(diǎn)的對(duì)流物流。

2.提高對(duì)物流環(huán)節(jié)的安全和質(zhì)量管理控制。豐田汽車對(duì)于物流環(huán)節(jié)的安全和質(zhì)量管理控制也在不斷提高，TFPL倉庫里密布得如同銀行的攝像頭就印證了這一點(diǎn)。TFGL按照豐田生產(chǎn)方式的要求，制作了詳細(xì)的評(píng)價(jià)表。TPS評(píng)價(jià)是豐田生產(chǎn)方式對(duì)承運(yùn)商最基本的要求，包括對(duì)承運(yùn)商的運(yùn)輸安全、運(yùn)輸品質(zhì)、環(huán)保、人才培養(yǎng)和運(yùn)輸風(fēng)險(xiǎn)控制等過程管理的全面評(píng)價(jià)。通過評(píng)價(jià)，不僅淘汰了不合格的承運(yùn)商，也使達(dá)到要求的承運(yùn)商明確掌握自己的不足之處。同時(shí)，對(duì)于安全、品質(zhì)、成本、環(huán)保、準(zhǔn)時(shí)率等物流指標(biāo)，TFGL建立了KPI體系進(jìn)行監(jiān)控，并向豐田進(jìn)行月報(bào)告，同時(shí)也向承運(yùn)商公開成本以外的數(shù)據(jù)。通過成本KPI管理，不僅便于進(jìn)行縱向、橫向比較，也為物流的改善提供了最直觀的依據(jù)。

3.提高電子技術(shù)應(yīng)用所占比例。隨著計(jì)算器技術(shù)的發(fā)展，豐田公司及時(shí)把計(jì)算器技術(shù)應(yīng)用到制造與經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之中。他們建立了進(jìn)行生產(chǎn)計(jì)劃指示的“計(jì)算器輔助計(jì)劃系統(tǒng)（CAP）”，實(shí)現(xiàn)了對(duì)制造、加工、裝配的自動(dòng)機(jī)械、生產(chǎn)線下達(dá)指令的“計(jì)算器輔助制造系統(tǒng)（CAM）”，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工程設(shè)計(jì)、工序布局等方面實(shí)現(xiàn)了計(jì)算器輔助設(shè)計(jì)系統(tǒng)（CAD）。這三者結(jié)合在一起，就構(gòu)成了豐田公司的“計(jì)算器集成制造系統(tǒng)（CIMS）”。

為了迅速地滿足顧客的需求，在豐田公司和銷售商之間建立了能夠每天處理訂車業(yè)務(wù)的聯(lián)機(jī)信息網(wǎng)。這個(gè)信息網(wǎng)利用“高速大容量數(shù)字通訊基干回路”將豐田公司的計(jì)算器與銷售商的計(jì)算器以及終端機(jī)連接起來，以期每天掌握銷售商接受訂貨的情況和信息，以便根據(jù)訂貨內(nèi)容確定快速的生產(chǎn)體制，縮短交貨期。

通過這個(gè)網(wǎng)絡(luò)，從豐田公司銷售部門接到銷售商的“日訂單”信息到這輛成品車下線，整個(gè)周期只用四天的時(shí)間。

五、結(jié)論

目前，中國(guó)已成為世界上的汽車產(chǎn)銷大國(guó)，但還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到汽車產(chǎn)銷強(qiáng)國(guó)的地位。未來中國(guó)汽車市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)將非常激烈。中國(guó)的汽車業(yè)依舊處于高速發(fā)展時(shí)期，豐田汽車物流體系為中國(guó)汽車也帶來了非常有價(jià)值的啟示。

合理的前期企劃有利于今后物流成本的控制，每當(dāng)出現(xiàn)新類型的物流線路或進(jìn)行物流戰(zhàn)略調(diào)整時(shí)，前期的企劃往往是今后物流成本控制的關(guān)鍵。

協(xié)同效應(yīng)可以降低物流費(fèi)用，在與各企業(yè)協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上，通過整合資源，充分利用協(xié)同效應(yīng)，大大降低了物流費(fèi)用。

對(duì)物流承運(yùn)商進(jìn)行循序漸進(jìn)的培養(yǎng)，出現(xiàn)問題并不是壞事，需要找到引發(fā)問題的主要原因。在物流企業(yè)的監(jiān)督和指導(dǎo)下制定具體措施，同時(shí)，在逐步改善過程中，承運(yùn)商的運(yùn)行管理能力將會(huì)得到提高。

中國(guó)物流產(chǎn)業(yè)尚在成長(zhǎng)階段，擁有巨大的潛力與開闊的前景，但在此階段不僅是物流企業(yè)自身需要努力調(diào)整、精簡(jiǎn)流程，控制成本。巨大的潛在市場(chǎng)將給中國(guó)物流業(yè)帶來機(jī)遇和挑戰(zhàn)，中國(guó)物流業(yè)應(yīng)重視企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，在不斷擴(kuò)大和發(fā)展的同時(shí)，借鑒國(guó)內(nèi)外案例及經(jīng)驗(yàn)，加強(qiáng)企業(yè)管理，有效規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，在全球物流業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)中逆風(fēng)飛揚(yáng)。

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