武文杰

摘 要：中國(guó)入世以來對(duì)企業(yè)的成本控制和預(yù)算管理提出了更高的要求，全面預(yù)算管理作為一種能夠深入融入到公司各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，較為全面地反映公司努力經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)和內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理的工具，能夠較好地將公司的戰(zhàn)略、市場(chǎng)反應(yīng)能力和風(fēng)險(xiǎn)管理等結(jié)合起來。主要對(duì)HB公司全面預(yù)算管理構(gòu)建——理論與實(shí)踐進(jìn)行研究。

關(guān)鍵詞：HB公司；全面預(yù)算管理；預(yù)算編制；預(yù)算執(zhí)行

中圖分類號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673-291X（2014）24-0141-02

一、全面預(yù)算管理的基本特點(diǎn)

所謂預(yù)算，就是用貨幣來計(jì)量，將決策的目標(biāo)具體地、系統(tǒng)地反映出來。全面預(yù)算管理的核心在于“全面”二字上，它具有全員、全額、全程的特點(diǎn)。

1.全面預(yù)算管理是戰(zhàn)略工具。

2.全面預(yù)算管理是高效配置資源的工具。

3.全面預(yù)算管理是經(jīng)營(yíng)過程監(jiān)控的有力手段。

4.全面預(yù)算管理是績(jī)效評(píng)價(jià)考核的科學(xué)依據(jù)。

二、HB公司全面預(yù)算研究

HB汽車零部件制造有限公司（以下簡(jiǎn)稱HB公司）成立于2004年，公司的前身是LF汽車焊裝件有限公司，于2009年3月增資、更名。公司目前注冊(cè)資本3 200萬元，在職員工600余人。

公司專業(yè)生產(chǎn)汽車各類油箱、前梁焊接總成等各類車架焊接總成、各類車身結(jié)構(gòu)沖壓件、轉(zhuǎn)向節(jié)等產(chǎn)品，擁有焊接生產(chǎn)線2條；沖壓生產(chǎn)線3條；機(jī)加生產(chǎn)線1條，具備了從新品開發(fā)、工藝設(shè)計(jì)到投產(chǎn)、制造的多方位服務(wù)能力和綜合配套能力，為HF集團(tuán)、沈陽華晨金杯汽車有限公司、一汽集團(tuán)吉林輕型車廠等整車生產(chǎn)廠家提供汽車零部件產(chǎn)品，是行業(yè)內(nèi)規(guī)模較大的汽車零部件生產(chǎn)企業(yè)。

（一）HB公司全面預(yù)算制度

全面預(yù)算是指企業(yè)結(jié)合整體目標(biāo)及資源調(diào)配能力，經(jīng)過合理預(yù)測(cè)、綜合計(jì)算和全面平衡，對(duì)當(dāng)年或者超過一個(gè)年度的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)事項(xiàng)進(jìn)行相關(guān)額度、經(jīng)費(fèi)的計(jì)劃和安排的過程。預(yù)算實(shí)質(zhì)上是企業(yè)內(nèi)部的一部經(jīng)營(yíng)法律，它使得企業(yè)管理在計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制方面有法可依，而最終協(xié)助管理層實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

1.預(yù)算管理原則。預(yù)算管理作為調(diào)動(dòng)企業(yè)各層次員工的工作積極性，優(yōu)化企業(yè)的資源配置的重要手段，遵循以下管理原則：（1）預(yù)算管理必須與發(fā)展戰(zhàn)略相一致。（2）通過預(yù)算管理來戰(zhàn)略性分配資源。（3）降低預(yù)算的復(fù)雜性并縮短預(yù)算制定周期。（4）正確處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系。（5）成本控制與預(yù)算管理相聯(lián)系。（6）指標(biāo)體系突出量化指標(biāo)考核。

2.預(yù)算組織結(jié)構(gòu)。（1）預(yù)算委員會(huì)。預(yù)算委員會(huì)在HB公司預(yù)算管理組織體系中居于核心地位，在董事會(huì)授權(quán)下處理和決定全面預(yù)算管理的重大事宜。預(yù)算委員會(huì)主要由以下人員構(gòu)成：HB公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總會(huì)計(jì)師。預(yù)算委員會(huì)主任由HB公司總經(jīng)理擔(dān)任，副主任由HB公司總會(huì)計(jì)師擔(dān)任。（2）預(yù)算管理辦公室。預(yù)算管理辦公室是預(yù)算委員會(huì)的常設(shè)機(jī)構(gòu)，掛靠財(cái)務(wù)部和綜合部，由總會(huì)計(jì)師、財(cái)務(wù)審計(jì)部部長(zhǎng)、發(fā)展規(guī)劃部部長(zhǎng)及部門具體經(jīng)辦人員組成。預(yù)算管理辦公室主任由總會(huì)計(jì)師擔(dān)任；預(yù)算管理辦公室副主任由財(cái)務(wù)審計(jì)部部長(zhǎng)和發(fā)展規(guī)劃部部長(zhǎng)擔(dān)任。（3）預(yù)算執(zhí)行組織。HB公司預(yù)算執(zhí)行組織是經(jīng)營(yíng)層和各作業(yè)中心（各具體職能部門和車間）。

3.預(yù)算編制原則。HB公司的預(yù)算編制遵循以下基本原則。（1）HB公司第一負(fù)責(zé)人對(duì)HB公司的全面預(yù)算管理工作負(fù)全責(zé)。（2）堅(jiān)持實(shí)事求是、客觀、合理、科學(xué)的原則。（3）認(rèn)真貫徹、執(zhí)行國(guó)家和公司的財(cái)經(jīng)政策制度，遵守財(cái)經(jīng)紀(jì)律的原則。（4）積極采納員工增產(chǎn)增效節(jié)約建議的原則。（5）根據(jù)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)及財(cái)務(wù)成本管理現(xiàn)狀，采用先進(jìn)的定額標(biāo)準(zhǔn)（即材料、工時(shí)、工具、動(dòng)力、費(fèi)用定額標(biāo)準(zhǔn)）的原則。（6）量入為出，節(jié)減開支、緊縮預(yù)算、促進(jìn)生產(chǎn)的原則。（7）遵守國(guó)家對(duì)財(cái)務(wù)成本管理的統(tǒng)一規(guī)定，各項(xiàng)目、內(nèi)容、計(jì)算方法與財(cái)務(wù)成本結(jié)算的內(nèi)容、方法一致的原則。

4.預(yù)算編制依據(jù)。預(yù)算作為企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重要組成部分，編制的過程必須嚴(yán)格依照企業(yè)內(nèi)部與外部的實(shí)際情況。HB公司的預(yù)算是在充分考慮企業(yè)所處客觀環(huán)境的基礎(chǔ)上編制的。（1）預(yù)測(cè)市場(chǎng)形勢(shì)和趨勢(shì)。（2）國(guó)家及上級(jí)部門的要求和規(guī)定。（3）公司預(yù)算期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。（4）歷史及同行業(yè)有關(guān)資料。（5）產(chǎn)品市場(chǎng)價(jià)格及內(nèi)部物資、勞務(wù)及產(chǎn)品計(jì)劃價(jià)格。（6）材料消耗、工時(shí)等定額。（7）費(fèi)用開支標(biāo)準(zhǔn)。（8）技改項(xiàng)目、科研、新品投入計(jì)劃。

5.預(yù)算編制時(shí)間和方式。HB公司預(yù)算以年度方式組織編制，即預(yù)算年度為每年的1月1日至12月31日，從9月份開始啟動(dòng)次年的全面預(yù)算編制，按照年度預(yù)算編制計(jì)劃執(zhí)行。

6.預(yù)算編制內(nèi)容。HB公司的預(yù)算編制包括業(yè)務(wù)計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算。（1）業(yè)務(wù)計(jì)劃。業(yè)務(wù)計(jì)劃是連接戰(zhàn)略目標(biāo)和預(yù)算間的橋梁，是對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)的具體描述。業(yè)務(wù)計(jì)劃具有承上啟下的作用，由業(yè)務(wù)部門根據(jù)自身工作予以制定，作為整個(gè)預(yù)算管理的基礎(chǔ)。業(yè)務(wù)計(jì)劃必須詳細(xì)制定，達(dá)到“可操作、可檢查、可分析”的要求，由公司的發(fā)展規(guī)劃部牽頭編制。（2）經(jīng)營(yíng)預(yù)算。經(jīng)營(yíng)預(yù)算主要包括主營(yíng)業(yè)務(wù)收入預(yù)算、生產(chǎn)成本預(yù)算和營(yíng)業(yè)、管理費(fèi)用預(yù)算等。生產(chǎn)成本和費(fèi)用預(yù)算主要包括直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算、其他營(yíng)運(yùn)成本支出預(yù)算、期末存貨預(yù)算、銷售費(fèi)用預(yù)算和管理費(fèi)用預(yù)算等，由各歸口部門牽頭編制。（3）資本預(yù)算。資本預(yù)算包括固定資產(chǎn)投資預(yù)算、權(quán)益性資本投資預(yù)算。由發(fā)展規(guī)劃部牽頭編制。（4）籌資預(yù)算是對(duì)預(yù)算期內(nèi)需要借入的長(zhǎng)短期借款以及借款還本付息的預(yù)算。由財(cái)務(wù)部牽頭編制。（5）財(cái)務(wù)預(yù)算。財(cái)務(wù)預(yù)算是在預(yù)測(cè)和決策的基礎(chǔ)上，圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)一定時(shí)期內(nèi)資金取得和投放、各項(xiàng)收入和支出、經(jīng)營(yíng)成果及其分配等資金運(yùn)動(dòng)所作的具體安排，由財(cái)務(wù)部綜合編制。

7.預(yù)算調(diào)整條件。發(fā)生下列情況之一時(shí)，HB公司可以調(diào)整預(yù)算指標(biāo)：（1）公司決定追加（或縮減）營(yíng)運(yùn)任務(wù)。（2）市場(chǎng)形勢(shì)發(fā)生重大變化，需要調(diào)整銷售預(yù)算。（3）國(guó)家相關(guān)政策發(fā)生重大變化。（4）生產(chǎn)條件發(fā)生重大變化。（5）不可抗力的作用。（6）其他導(dǎo)致財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大偏差的情況出現(xiàn)。endprint

8.預(yù)算分析與考核。（1）預(yù)算分析。各預(yù)算單位定期收集財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、市場(chǎng)、技術(shù)、政策、法律等方面的有關(guān)信息資料，根據(jù)不同情況分別采用比率分析、比較分析、因素分析、平衡分析等方法，從定量與定性兩個(gè)層面充分分析反映預(yù)算執(zhí)行單位的現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢(shì)及其存在的潛力。預(yù)算管理辦公室匯總整理各預(yù)算中心的分析結(jié)果，進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行情況的分析并逐級(jí)上報(bào)。針對(duì)預(yù)算的執(zhí)行偏差，各預(yù)算單位充分、客觀地分析產(chǎn)生的原因，提出相應(yīng)的解決措施或建議，提交預(yù)算管理常設(shè)機(jī)構(gòu)和預(yù)算管理委員會(huì)研究決定。（2）預(yù)算考核。HB公司設(shè)立考核辦公室，每季度對(duì)各分子公司、部門、預(yù)算中心的實(shí)際預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考核?？己宿k公室根據(jù)指標(biāo)的完成情況（如單車加工費(fèi)用、存貨周轉(zhuǎn)率等）進(jìn)行考核，考核報(bào)告提交預(yù)算管理常設(shè)機(jī)構(gòu)，作為改進(jìn)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理和預(yù)算評(píng)價(jià)的一項(xiàng)重要參考。

（二）HB公司全面預(yù)算存在的問題

1.基層業(yè)務(wù)部門人員預(yù)算意識(shí)淡薄，填報(bào)數(shù)據(jù)不實(shí)。由于全面預(yù)算是在財(cái)務(wù)收支預(yù)算基礎(chǔ)上的延伸和發(fā)展，以至于很多人都認(rèn)為預(yù)算是財(cái)務(wù)行為，應(yīng)由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)預(yù)算的制定和控制，公司的生產(chǎn)、銷售等基層業(yè)務(wù)部門在編制本部門的預(yù)算時(shí)不認(rèn)真分析，呈報(bào)數(shù)據(jù)與實(shí)際偏差較大，削弱了預(yù)算的科學(xué)性和權(quán)威性，造成企業(yè)預(yù)算的軟約束，使預(yù)算缺乏可操作性。有的部門蓄意夸大業(yè)務(wù)活動(dòng)預(yù)計(jì)耗用的資源量及作業(yè)難度或蓄意壓縮業(yè)務(wù)活動(dòng)預(yù)計(jì)產(chǎn)出水平，使實(shí)際業(yè)績(jī)?cè)龃笠灾\取較高的獎(jiǎng)勵(lì)性報(bào)酬；或是通過編制有足夠彈性的預(yù)算指標(biāo)，防止經(jīng)營(yíng)不確定性導(dǎo)致無法完成預(yù)算的風(fēng)險(xiǎn)：或是通過提高資源耗用預(yù)算目標(biāo)，爭(zhēng)奪有限的稀缺資源，降低本部門完成全面預(yù)算指標(biāo)的難度。

2.預(yù)算執(zhí)行者強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)的特殊性而使預(yù)算控制不力。在預(yù)算執(zhí)行過程中，出于各種不同的目的，預(yù)算執(zhí)行者會(huì)強(qiáng)調(diào)自己業(yè)務(wù)的特殊性，使預(yù)算方案和指標(biāo)不能堅(jiān)持執(zhí)行，經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)收支還是十分隨意，導(dǎo)致預(yù)算管理虎頭蛇尾。

3.預(yù)算管理相應(yīng)的控制和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)機(jī)制不健全。獎(jiǎng)懲制度不合理，導(dǎo)致業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)不公平、不客觀，從而挫傷員工的積極性，使他們不認(rèn)同預(yù)算管理，最終導(dǎo)致預(yù)算管理失敗。預(yù)算應(yīng)成為一個(gè)系統(tǒng)的過程，對(duì)它的編制、執(zhí)行、監(jiān)控和調(diào)整都應(yīng)給予重視，忽略其中任何一個(gè)環(huán)節(jié)都將影響預(yù)算作用的發(fā)揮。同時(shí)，由于相應(yīng)的預(yù)算考評(píng)制度不能真正到位，造成預(yù)算不能成為企業(yè)的硬約束，使預(yù)算失去其應(yīng)有的權(quán)威性和嚴(yán)肅性。

（三）改進(jìn)建議

1.執(zhí)行嚴(yán)格而完善的預(yù)算執(zhí)行與控制體系。HB公司應(yīng)當(dāng)及時(shí)將年度財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)細(xì)化為季度、月度預(yù)算，層層落實(shí)到各業(yè)務(wù)部門，落實(shí)財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行責(zé)任。同時(shí)，要嚴(yán)格執(zhí)行經(jīng)核定的年度財(cái)務(wù)預(yù)算，對(duì)重大事項(xiàng)以及成本費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行情況的要時(shí)時(shí)跟蹤和監(jiān)督，明確超預(yù)算資金追加審批程序和權(quán)限，并應(yīng)對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算的具體執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤監(jiān)測(cè)，及時(shí)分析預(yù)算執(zhí)行差異的原因，以采取相應(yīng)的解決措施。

2.堅(jiān)持預(yù)算“剛性原則”與“彈性原則”相結(jié)合。在預(yù)算的執(zhí)行過程中，必須要貫徹“剛性原則”，但同時(shí)要考慮環(huán)境變化、或有事項(xiàng)、業(yè)務(wù)流程的結(jié)構(gòu)性變化對(duì)預(yù)算執(zhí)行的重大影響。對(duì)預(yù)算產(chǎn)生重大影響的，經(jīng)預(yù)算委員會(huì)評(píng)估，可按照嚴(yán)格的程序進(jìn)行預(yù)算調(diào)整，對(duì)例外事項(xiàng)進(jìn)行管理，才能保證預(yù)算的準(zhǔn)確性和預(yù)算控制的有效性。

3.嚴(yán)格落實(shí)績(jī)效考核制度，推動(dòng)全面預(yù)算實(shí)施。全面預(yù)算的執(zhí)行不力，與職工的績(jī)效考核落實(shí)不嚴(yán)格有直接關(guān)系，HB公司應(yīng)認(rèn)真分析實(shí)際與預(yù)算之間的差異，剔除不可控的因素，而對(duì)可控的因素追溯執(zhí)行的好壞予以評(píng)價(jià)，給予執(zhí)行者相應(yīng)的獎(jiǎng)懲。

另外，應(yīng)把科學(xué)的全面預(yù)算管理思想和有效的全面預(yù)算管理體系以及有序的全面預(yù)算管理組織溶入信息化管理平臺(tái)，以提高全面預(yù)算管理的效率和效力。同時(shí)通過現(xiàn)代化信息系統(tǒng)使企業(yè)信息流有效整合，使企業(yè)始終處于科學(xué)決策的信息前沿。

參考文獻(xiàn)：

[1] 申萌.全面預(yù)算管理存在的問題及應(yīng)對(duì)措施[J].當(dāng)代經(jīng)濟(jì)，2014，（10）.

[責(zé)任編輯 陳鳳雪]endprint