陳代平

【摘要】專業(yè)施工企業(yè)規(guī)模較小，抗風(fēng)險能力較弱，在企業(yè)多元化發(fā)展過程中，如何應(yīng)對多元化發(fā)展帶來的風(fēng)險和挑戰(zhàn)并做出及時準(zhǔn)確的識別與應(yīng)對，是專業(yè)施工企業(yè)多元化成敗的關(guān)鍵。

【關(guān)鍵詞】多元化；核心競爭力；風(fēng)險應(yīng)對

近年來，隨著建筑市場份額的不斷萎縮，建筑行業(yè)產(chǎn)能過剩日趨明顯，專業(yè)施工企業(yè)的傳統(tǒng)主營業(yè)務(wù)已無法支撐企業(yè)發(fā)展和壯大，再加上國家調(diào)結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)方式的戰(zhàn)略調(diào)整和決策實(shí)施，專業(yè)施工企業(yè)面臨的市場發(fā)展環(huán)境越來越嚴(yán)峻。在這樣的形勢下，不少企業(yè)尤其是大中型企業(yè)對多元化發(fā)展充滿了向往和期待，都在積極調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，實(shí)施多元化發(fā)展?！皹I(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型、傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)升級”已成為新形勢下專業(yè)施工企業(yè)發(fā)展的方向和趨勢。

一、多元化發(fā)展現(xiàn)狀

以某基礎(chǔ)處理專業(yè)施工企業(yè)為例，該公司是長期從事大中小型水利水電工程與各類土木工程的總承包以及水利水電、高層建筑、軌道交通、礦山環(huán)保等領(lǐng)域各類地基與基礎(chǔ)工程的設(shè)計(jì)與施工，是國內(nèi)地基與基礎(chǔ)處理行業(yè)的龍頭企業(yè)，在行業(yè)內(nèi)具有較強(qiáng)的影響力和行業(yè)地位。近年來，面對國家、國資委和集團(tuán)“調(diào)結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)方式”的發(fā)展要求和市場形勢的不斷變化，該公司結(jié)合自身實(shí)際，積極調(diào)整企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，確定了“立足主業(yè)、相關(guān)多元”的發(fā)展戰(zhàn)略，積極探索多元化發(fā)展之路，以突破傳統(tǒng)的基礎(chǔ)處理施工模式。一方面縱向發(fā)展，向產(chǎn)業(yè)鏈上下游擴(kuò)張，進(jìn)入投資領(lǐng)域，以投資帶動施工，同時整合資源進(jìn)入勘察、設(shè)計(jì)和機(jī)械制造領(lǐng)域；另一方面橫向發(fā)展，拓寬建筑主營業(yè)務(wù)領(lǐng)域。經(jīng)過幾年的探索和實(shí)踐，該公司在勘察設(shè)計(jì)、施工領(lǐng)域拓展、機(jī)具制造等領(lǐng)域的多元化取得了積極進(jìn)展，多元化也為公司發(fā)展提供了新的機(jī)遇，增強(qiáng)了企業(yè)發(fā)展后勁和潛力。

二、多元化發(fā)展風(fēng)險與挑戰(zhàn)

多元化是把“雙刃劍”，它在拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域的同時增加了企業(yè)管控的難度，在分散企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險的同時分散了有限資金和資源，在放大企業(yè)品牌效益的同時帶來了人才瓶頸和培育市場競爭力的難度。因此認(rèn)真分析和認(rèn)識多元化可能帶來的風(fēng)險和挑戰(zhàn)，對制定多元化發(fā)展戰(zhàn)略尤為重要。

1、 影響主營業(yè)務(wù)核心競爭力。企業(yè)的資源是有限的，尤其對專業(yè)施工企業(yè)而言，一般規(guī)模不大，資源較為有限，如果涉足領(lǐng)域過多，或不恰當(dāng)?shù)剡M(jìn)行多元化發(fā)展，勢必導(dǎo)致企業(yè)有限的資源分散到多個需要發(fā)展的不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域之中，極有可能影響到企業(yè)原有主營業(yè)務(wù)的資源投入和技術(shù)創(chuàng)新能力的提升，降低原有核心主營業(yè)務(wù)的競爭優(yōu)勢和競爭能力，不利于原有主營業(yè)務(wù)的拓展和市場競爭優(yōu)勢的延續(xù)，影響到企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。

2、 影響企業(yè)盈利能力。多元化意味著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大、業(yè)務(wù)領(lǐng)域拓展、管理幅度加大，很容易導(dǎo)致管理成本急劇增加，執(zhí)行效率降低，整體管控能力下降。尤其是面對新業(yè)務(wù)、新領(lǐng)域，原有管理制度、管理模式一時難以適應(yīng)新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的發(fā)展現(xiàn)狀和需要，原有管控體系逐步失靈，人力資源不滿足、管理機(jī)制不適應(yīng)，各子企業(yè)和業(yè)務(wù)板塊發(fā)展不均衡的現(xiàn)象和問題可能會更加突出。如果管控水平不高，可能會造成原有主營業(yè)務(wù)板塊盈利能力下降、新業(yè)務(wù)領(lǐng)域利潤偏低甚至虧損，從而降低了企業(yè)的整體盈利能力和利潤水平。

3、 資源短缺壓力增大。多元化不是簡單的開發(fā)新市場，進(jìn)入新領(lǐng)域，更重要的是進(jìn)入新領(lǐng)域后持續(xù)不斷的投入和培育，需要通過不斷的學(xué)習(xí)、探索、投入來熟悉新領(lǐng)域的技術(shù)、管理知識，培養(yǎng)隊(duì)伍，塑造品牌。實(shí)施多元化，往往前期投入大、產(chǎn)出低，這給企業(yè)現(xiàn)金流帶來很大壓力，并且隨著多元化逐步深入，企業(yè)資源需求大幅上升，資金短缺、人才緊張、設(shè)備缺乏等各種資源短缺問題接踵而來，如何有效配置資源，提高資金使用效率是多元化發(fā)展的重要瓶頸。

4、 經(jīng)營不確定性風(fēng)險增加。多元化是開拓新市場，面對較為陌生的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，如果沒有進(jìn)行深入的調(diào)研和了解，對新業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢的判斷不清，對新業(yè)務(wù)不熟悉或者企業(yè)自身?xiàng)l件達(dá)不到新業(yè)務(wù)發(fā)展的要求，都有可能導(dǎo)致決策者的戰(zhàn)略誤判，如果決策者水平不高，發(fā)現(xiàn)問題后又難以自拔，就會拖累企業(yè)發(fā)展，增強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營的不確定性。

三、多元化發(fā)展風(fēng)險應(yīng)對

專業(yè)施工企業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域單一，盤子小，底子薄，資源相對有限。面對多元化帶來的風(fēng)險和挑戰(zhàn)，在進(jìn)行多元化選擇時更要注重在發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展思路上及時做出調(diào)整。多元化后企業(yè)對新業(yè)務(wù)的市場營銷、技術(shù)研發(fā)、成本控制、管控模式等均需要一個掌握、熟悉的過程，短期內(nèi)難以及時掌握，因此更應(yīng)注重運(yùn)營質(zhì)量，穩(wěn)扎穩(wěn)打，走專業(yè)化與多元化相結(jié)合的發(fā)展之路，在有效控制風(fēng)險的前提下實(shí)行多元化。

1、確立明確的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展方向。多元化是為了提升企業(yè)核心競爭力，保持企業(yè)在原有價值鏈上的競爭優(yōu)勢，并將競爭優(yōu)勢擴(kuò)大至其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域，達(dá)到增強(qiáng)企業(yè)綜合實(shí)力的目的。因此在制定多元化戰(zhàn)略時，要圍繞增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力展開，在多元化發(fā)展方向和行業(yè)上要選擇國家鼓勵和支持、市場空間和發(fā)展前景廣闊的領(lǐng)域，如果多元化戰(zhàn)略目標(biāo)不明確，或者與企業(yè)原有主營業(yè)務(wù)相背離，會使企業(yè)在較長時間內(nèi)缺少明確的發(fā)展方向和目標(biāo)，難以達(dá)到多元化真正目的。

2、堅(jiān)持立足主業(yè)，業(yè)務(wù)相關(guān)。穩(wěn)定而具有相當(dāng)優(yōu)勢的主營業(yè)務(wù)是多元化經(jīng)營的前提，專業(yè)施工企業(yè)專業(yè)性強(qiáng)，在某個領(lǐng)域具有較強(qiáng)的綜合實(shí)力和競爭優(yōu)勢，因此在進(jìn)行多元化時更應(yīng)立足企業(yè)自身實(shí)際，充分利用現(xiàn)有核心競爭力特別是技術(shù)、品牌、營銷、管理優(yōu)勢，在現(xiàn)有主營業(yè)務(wù)的產(chǎn)業(yè)鏈上下游尋找機(jī)會，這樣多元化才會更加可控，才能充分發(fā)揮業(yè)務(wù)間的協(xié)調(diào)效益，逐步將現(xiàn)有競爭優(yōu)勢和核心競爭延伸擴(kuò)大到不同領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)企業(yè)核心競爭力的成功轉(zhuǎn)移，產(chǎn)生放大效應(yīng)。

3、充分權(quán)衡企業(yè)自身資源和整合資源能力。專業(yè)施工企業(yè)資源較為有限，因此在多元化選擇時要充分考慮企業(yè)自身擁有的資源和能力，除了企業(yè)資金、設(shè)備等硬資源外，還要充分考慮企業(yè)擁有的人力、技術(shù)、管理等軟資源是否充足，如具有注冊資格的人員是否足夠，企業(yè)資質(zhì)能否滿足新進(jìn)領(lǐng)域和新開發(fā)市場需要，企業(yè)管理能力能否滿足新業(yè)務(wù)領(lǐng)域需要等等，企業(yè)要根據(jù)自身資源與能力選擇多元化的方向和目標(biāo)，要積極準(zhǔn)備，認(rèn)真做好人才、技術(shù)和管理等方面的資源儲備和整合，使之能滿足企業(yè)多元化發(fā)展的需要。

4、充分進(jìn)行市場調(diào)研。業(yè)務(wù)拓展涉及企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略，關(guān)系到企業(yè)的生存發(fā)展，因此進(jìn)入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域前必須進(jìn)行充分的市場調(diào)研，尤其要注重對宏觀環(huán)境、國家政策、行業(yè)態(tài)勢和業(yè)務(wù)前景進(jìn)行分析，否則盲目進(jìn)行多元化擴(kuò)張，不但達(dá)不到預(yù)期的目的，新開展的業(yè)務(wù)反而會成為企業(yè)的包袱，影響企業(yè)的生存和發(fā)展。

5、重視自身管控能力建設(shè)。根據(jù)多元化發(fā)展的形勢需要，積極進(jìn)行內(nèi)部管控模式和機(jī)制體制的調(diào)整與轉(zhuǎn)換，將經(jīng)營管理模式的適應(yīng)性、組織架構(gòu)和體系的針對性、內(nèi)部制度和業(yè)務(wù)流程的創(chuàng)新性以及和管理方式、手段的信息化作為重點(diǎn)，進(jìn)行全面梳理和優(yōu)化，全面提高企業(yè)內(nèi)部管控能力，使之與多元化發(fā)展同步。

總之，專業(yè)施工企業(yè)在進(jìn)行多元化發(fā)展選擇時，只有認(rèn)真調(diào)研分析自身經(jīng)營情況和外部環(huán)境，綜合權(quán)衡機(jī)遇與風(fēng)險、環(huán)境與資源、能力與人才、組織與管控等要素，確定多元化戰(zhàn)略實(shí)施時企業(yè)核心競爭力能得到保持并持續(xù)鞏固，企業(yè)的多元化發(fā)展才能獲得真正的成功，企業(yè)才能達(dá)到做優(yōu)做強(qiáng)的最終目的。

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